20. yy.’ın ortalarında Japonya’da Toyota fabrikasında üretimde bir devrim yaratılıyordu. Batının 1980’lerde farkına varmaya başladığı bu sistem, felsefesiyle ve teknikleriyle sanayide yepyeni bir çığır açmıştı. “Toyota Üretim Sistemi”nin sanayi dünyasına kattığı en temel ilke, her şeyi ancak müşterinin istediği anda ve miktarda üretmek, gereksiz stokları tümüyle ortadan kaldırmaktı. Devasa makinelerde zamanından önce ve ihtiyaçtan büyük lotlar halinde yapılmakta olan üretim, çok hızlı kalıp değiştirme teknikleri sayesinde sadece müşterinin istediği kadar yapılabilir hale gelmişti. Bir işçi birden çok makineden sorumlu tutuluyor böylece hem iş monotonluğu önleniyor hem de işçilikten tasarruf ediliyordu. Makinelerin kullanılabilir zamanı Toplam Verimli Bakım teknikleriyle yüzde 100’lere yaklaştırılmıştı.
Yüzde 100 hatasızlık gereği işçiye hata çıktığı anda hatanın nedenlerini bulabilmek için üretimi durdurma inisiyatifi tanınmıştı. Hata oluştuğu anda otomatik olarak saptanabiliyor, ileriye gitmesi önleniyordu.
1980-1985 yılları arasında otomotiv sektörü sponsorluğunda Massachusetts Institute of Technology (MIT) tarafından yürütülen dünya ölçeğindeki kıyaslama çalışması, Japon üreticilerin payının artmasının tesadüf olmadığını, tüm performans göstergelerinde rakiplerinden önde olduğunu gösteriyordu. Araştırmanın sonuçları “Dünyayı Değiştiren Makine” adlı kitapta yayınlandı ve israftan arındırılmış bu üretim sistemi için “yalın” terimi ilk kez kullanıldı. Başta Ford olmak üzere büyüklü, küçüklü birçok firma yeni sistemi öğrenip uygulamaya başladılar.
Bugün hemen hemen tüm yöneticiler, Toyota’nın dünyanın en büyük şirketleri arasında yer almasının Toyota Üretim Sistemi sayesinde olduğunu bilir. Bu farklı üretim sistemi, Japon devine yeryüzünün en iyi otomobillerini en düşük maliyetlerle üretebilme ve yeni ürünleri hızla geliştirebilme imkanı veriyor. Sadece Chrysler, Daimler, Ford, Honda ve General Motors gibi rakipleri değil hastaneler, posta hizmetleri gibi organizasyonlar da daha verimli çalışabilmek için Toyota Üretim Sistemi’ne benzeyen sistemler geliştirdiler.
Çalışanları Bir Çift El Olarak Görmüyor
Toyota hakkındaki bir çok inanışın yöneticilere tam olarak hizmet etmediğini, bunların yarısının gerçek olduğunu, diğer yarının ise işletmeler açısından tehlike ifade ettiğini düşünen Tokyo’daki Hitotsubashi Üniversitesi öğretim üyesi Prof. Hirotaka Takeuchi, Doç. Emi Osono ve Prof. Norihiko Shimizu altı yıl boyunca Toyota’yı çalıştılar. Bu süre içerisinde 11 ülkedeki üretim tesislerini ziyaret etmiş, sayısız şirket toplantısına katılmış, iç dökümanları incelemiş, en alt kademeden başkan Katsuaki Watanabe’ye kadar 220 kişiyle görüşme yapmışlar. Ve araştırmaları Toyota Üretim Sistemi’nin gerekli olduğunu ancak Toyota’nın başarısını açıklamakta yetersiz kaldığını göstermiş.
Bu araştırmaları sonuucnda edindikleri bilgileri önümüzdeki günlerde John Wiley & Sons’dan çıkacak olan Extreme Toyota: Radical Contradictions That Drive Success at the World’s Best Manufacturer isimli kitapta toplayan Takeuchi, Osono ve Shimizu “Toyota verimliliğin tek başına başarıyı garanti edemeyeceğini biliyor. Ancak yanlış anlaşılmasın: Hiç bir firma Taylorizm’i Toyota’dan daha iyi uygulayamaz. Fark şurada: Firma, çalışanları sadece bir çift el olarak değil, deneyimin bilgeliğine sahip olan bilgi çalışanları olarak görüyor. Bu nedenle insana ve organizasyonel yeteneklere çok ciddi boyutlarda yatırım yapıyor ve fabrikadan, ofislerden, satış mağazalarından yani herkesten ve her yerden bilgi topluyor” diyorlar.
Çelişkiler Kültürü
Toyota’da çelişkili bakış açılarının ortaya çıkması desteklenerek çalışanların uzlaşmaya başvurmak yerine farklılıkları aşacak çözümler bulmaları destekleniyor. Bu kültür, Toyota’da yaratıcı fikirlerin ortaya çıkmasına yardımcı oluyor. Dışarıdan bakan bir çok kimse, Toyota’yı ölçülemez ve akıl sır ermez olarak değerlendiriyor. Örneğin bir çok yönden gerileyen ya da ilerleme göstermeyen bir devi anımsatıyor. Toyota, rakiplerine kıyasla düşük kar payı ödemesi yapıyor ve bu da verimsizlik hissi uyandırıyor. 1995-2006 arasında Toyota’nın dividant ödemeleri kazançlarının sadece yüzde 20’si kadardı. 2006’da kendisinden daha küçük olan rakiplerine göre daha düşük bir oranda kalarak yüzde 21,3 oldu. Bu oran, Nissan’da yüzde 22,9, Hyundai-Kia’da yüzde 17,4, DaimlerChrysler’da yüzde 47,5 olarak gerçekleşti. Ve 20 milyar dolarlık nakit biriktirerek bazı analistlerin kendisine Toyota Bank ismini vermesine neden oldu.
Her ne kadar başarılı batı firmalarında üst yönetim çeşitlilik sergilese de Toyota’nın tepe yöneticilerinin bir çoğu Japonlardan oluşuyor. Şirketin merkezi kırsal bir alan olan Mikawa’da yer alıyor ve Toyota rakibi Honda’nın yaptığı gibi merkezini Tokyo’ya taşımayı planlamıyor. Yöneticilerin tevazu ve güçlü bir iş ahlakına sahip olması önemsendiği Toyota’da yöneticilere oldukça az maaş veriliyor. 2005 yılında Toyota’nın tepe yöneticileri Ford’un yöneticilerinin 10’da biri kadar kazanç elde ettiler. Toyota’nın yöneticileri hiyerarşi basamaklarında da oldukça yavaş yükseliyorlar. 2006 yılında şirketin tepe yöneticileri ortalama 61 yaşındaydı.
Toyota’nın bir diğer tuhaf özelliği, Toyoda ailesinin şirket hisselerinin yüzde 2’sini elinde tutmasına rağmen şirket üzerindeki etkileri. Toyoda’lar bir çok önemli karar anında bir şeyler söylemek için ortaya çıkıyorlar. Şirketin başkanları, yıllarca aileden çıkmış ve her ne kadar son 13 yıldır aileden olmayan üç yönetici görev aldıysa da bir sonraki başkanın yine Toyoda ailesinden olacağına dair söylentiler var.
Takeuchi, Osono ve Shimizu Harvard Business Review’da yer alan yazılarında “Toyota’nın tek bir karakteri yok, zıtlıklar ve paradokslardan oluşuyor. Araştırmamızın ilk sürecinde altı çelişkili eğilim olduğunu gözlemledik” diyorlar ve bu zıtlıkları şöyle ifade ediyorlar: – Ağır hareket ediyor bununla birlikte büyük sıçrayışlar gerçekleştiriyor: Örneğin ABD’de üretime yavaş ve kademeli olarak başladı. 1984 yılında GM ile New United Motor Manufacturing isimli bir müşterek yatırım ortaklığı oluşturdu. Ve ilk üretim alanını dört yıl sonra Kentucky’de açtı. Bununla birlikte 1997’de Prius’un lansmanı büyük bir sıçrayıştı. Toyota, rakiplerinden hızlı hareket ederek hibrid bir araç geliştirdi.

• Sürekli büyüyor buna rağmen paranoyak bir şirket: 1950’lerin başında şirket iflasa yaklaştı ama geçtiğimiz 40 yılda satışları ve pazar payı sürekli büyüdü. Buna rağmen tepe yöneticiler çalışanlarına “Asla tatmin olmayın” ve “Daha iyi bir yol vardır” şeklinde mesajları vermeye devam etti. Eski yöneticilerden Hiroshi Okuda’nın önemli sözlerinden bir tanesi “İşler iyi iken reform yapın” ve Watanabane’nin “Hiç bir değişim kötü değildir” şeklindeki sözleri de buna işaret ediyor.
• Faaliyetleri verimli ancak çalışanlar zamanını savurgan bir şekilde harcıyor gibi gözüküyorlar: Toyota’da tartışmalara katılmasalar da toplantılara çok sayıda kişi katılıyor. Toyota’nın tepe yöneticileri bayileri ziyaret için aşırı vakit ayırıyorlar.
• Tutumlu ama kilit noktalara da para saçıyor: Cimrilik konusunda sadece Wal-Mart, Toyota ile yarışabilir. Japonya’da şirket, öğle yemeği arasında ışıkları kapatıyor. Çalışanlar, genellikle büyük bir odada arada seperatör olmadan çalışıyorlar çünkü Japonya’da ofis alanları oldukça yüksek maliyetli. Ancak Toyota üretim faaliyetlerine, bayi iletişim ağına ve insan kaynakları gelişimine büyük miktarda para harcıyor. Örneğin 1990’dan beri ABD’de ve Avrupa’da üretim merkezlerine ve destek faaliyetlerine 22 milyar dolar yatırım yapıldı.
• İç iletişimin basit olması isteniyor ancak sosyal iletişim ağları son derece komplike: Toyota’nın yazılı olmayan kuralları çalışanların birbirleriyle iletişim kurarlarken basit bir dil kullanmalarını gerektiriyor. Sunum yaparken, analizlerde, faaliyet planlarında sadece bir sayfa kağıt kullanmaları isteniyor. Bununla birikte Toyota web’deki sosyal ağların son derece komplike olmasını destekliyor çünkü “Herkes herşeyi bilmeli.” Çalışanlar arasında yatay iletişim geliştiriliyor, hiyerarşi aşılarak dikey iletişim geliştiriliyor ve koçluk yapılması sağlanıyor. İnformal iletişimin güçlenmesi için çalışanlar, doğum yeri, spor faaliyetleri ve hobiler gibi konular temel alınarak oluşturulan gruplara dahil olmaları için motive ediliyor.
• Katı bir hiyerarşi var ancak çalışanlara itici güç olmaları için büyük özgürlük veriliyor: Zıt fikirleri seslendirenler, açığa vurulan problemler, körü körüne patronun emirlerinin takip edilmemesi hoşgörülebilir çalışan davranışları. Basamakları yükselirken patronları ile savaşan başkan Watanabe, genellikle “Dostça bir kavga sürdürün” diyor. Yaptığımız görüşmelerde şirket ve tepe yönetim hakkında eleştirilerle karşılaşınca oldukça şaşırdık ancak çalışanlar bu konuda herhangi bir endişe taşımıyorlar. Onlar, yöneticilerine yapıcı eleştirilerde bulunduklarında doğru şeyi yaptıklarını düşünüyorlar.

Genişleme ve Entegrasyonun Destekçileri
Takeuchi, Osono ve Shimizu zıtlıkların Toyota’nın başarısının merkezinde bulunduğunu farkettiklerinde buna yol açan güçleri ortaya koymaya çalışmışlar. “Ancak Toyota’yı kazmak bir soğanı soymak gibi. Her bir katmanda farklı şeyler keşfediyor ancak hiç bir zaman merkeze ulaştığınızı düşünemiyorsunuz. Yarım düzine vaka çalışması yazdıktan sonra nihayet bir model ortaya çıktı. Şirkette zıtlıklara yol açan altı güç tanımladık. Genişlemenin üç gücü Toyota’yı değişim ve gelişim için kışkırtmada öncülük yapıyor. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde onlar organizasyonu daha çeşitli hale getiriyor, karar vermeyi güçleştiriyor, kontrol ve iletişim sistemlerini tehdit ediyor. Değişim rüzgarlarının organizayonu yıkmasını engellemek için Toyota entegrasyonun üç gücünü çalışır duruma geçiriyor. Bu şekilde şirketi stabilize ediyor, çalışanlarının faaliyet gösterdiği çevrenin farkında olmasını sağlıyor ve değerleri ve kültürü sürekli kılıyor” diyen yazarlar bu güçleri ise şöyle anlatıyorlar:
Genişlemenin Üç Gücü
“Biz işleri böyle yaparız” yaklaşımı bir çok organizasyonda ortak bir fren sistemi. Yerleşik uygulamalar standartize ediliyor ve verimlilik yaratıyor. Ancak zamanla bu metodlar yeni fikirlerin benimsenmesini engelliyor. Toyota, çalışanlarının yeni müşterilere, yeni segmentlere ve yeni bölgelere nasıl ulaşabileceklerini, rakiplerinin yeni fikirleri ve uygulamaları karşısında ne yapacaklarını düşünmelerini sağlayarak bu katılığı önlüyor.
1. İmkansız Hedefler
Toyota’nın tepe yöneticileri, neredeyse ulaşılamaz hedefler koyarak şirketi rutinden kurtarmaya çalışıyorlar. Bu uygulama Toyota’nın genlerinde var. 1937 yılında kurucu Kiichiro Toyoda, Japonya’da yabancı teknoloji kullanmadan araba üretmeyi istedi. Bu ulaşılmaz bir hedef gibi gözüküyordu ancak Toyota bunu başardı. Toyota, genellikle çalışanların farkındalığını ve özsaygılarını artırmak için zorlu hedefler oluşturuyor. Şirketin küresel stratejisi: Bütün müşteri ihtiyaçlarını karşılayın ve bunu pazarın her alanı için gerçekleştirin. Bu, her şirket için imkansızdır. Ancak Toyota tüm segmentlere hizmet vermeyi amaçlıyor çünkü bir arabanın insanları mutlu etmede katkısı olduğuna inanıyor.
2. Yerel Uyarlamalar
Toyota, otomobillerini yerel ihtiyaçlara göre değiştirmiyor, ürünlerini ve opersayonlarını her bir ülkeye uyarlıyor. Bu strateji, deniz aşırı faaliyetlerde başarılı olmasını sağlarken opersayonel karmaşayı artırıyor. Ancak yeni teknolojiler, yeni pazarlama yöntemleri ve yeni tedarik zincirleri gerektirdiğinden çalışan yaratıcılığını geliştiriyor. Nissan ve Honda aynı stratejiyi izliyorlar ancak tam anlamıyla değil. 2006 yılında Toyota Japonya’da 94 model arz etti. Bu 35 model çıkaran Nissan’ın ve 30 model çıkaran Honda’nın neredeyse üç katını ifade ediyordu.
3. Deneyim
Toyota’nın deneyim konusundaki arzusu, imkansız hedeflere ulaşma yolundaki pürüzlerin ortadan kalkmasına yardımcı oluyor. Çalışanları deneyim konusunda cesaretlendiren Toyota, imkansıza ulaşmak için pratik bir yol bulmuş. Derin düşünmek ancak küçük adımlar atmak ve hiç bir zaman vazgeçmemek. Toyota’nın Prius’u geliştirme sürecini şöyle gelişti. 1993’te şirket çevreyle dost ve kullanımı kolay bir araba geliştirmeye karar verdi. G21 olarak isimlendirilen geliştirme ekibi, önce yakıt verimliliğinde yüzde 50 gelişme gösteren bir araba geliştirdi. Toyota’nın tepe yönetimi prototipi reddettiler ve yüzde 100 gelişme istediler. Bu, en gelişmiş gazolin ve dizel aygıtlar da kullanılsa ulaşılamaz bir hedefti. Ekibin şirketin laboratuvarlarından bir tanesinde geliştirilmekte olan hibrid teknolojiyi uygulamaktan başka seçeneği yoktu. Bir çok deneme yapılduktan sonra Prius 1995’te Tokyo Motor Show’da ortaya çıkarıldı. Bu projenin yapılan yatırımlara değdiğine inandılar çünkü Toyota bu süreçte çok fazla şey öğrenecekti. Toyota, tecrübeleri bir rutini takip ederek organize ediyor. Bu süreç Planla- Yap- Kontrol Et- Harekete Geç şeklinde ifade ediliyor. Toyota’nın kültürünü diğerlerinden ayıran bir özellik ise, çalışanlarını yapabilecekleri hatalar ya da karşılaşabilecekleri problemler konusunda cesaretlendirmesi.
Entegrasyonun Üç Gücü
Toyota genişledikçe sayısı artan çalışanların ve farklı pazarlardan müşterilerin farklı bakış açıları ile uğraşmak zorunda kaldı. Buna ek olarak iç iletişimin kalitesinde bozulmaların meydana gelmesi, diğer pazarlardaki operasyonların koordinasyonlarını güçleştiriyor. Toyota entegrasyonda üç değeri kullanıyor.
1. Kurucuların Değerleri
Yıllar içerisinde bir çok kişi Toyota’nın değerlerini geliştirdi: Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, Eiji Toyoda, Shotaro Kamiya, Shoichiro Toyoda gibi. Değerler sürekli gelişim (kaizen), insanlara ve onların yeteneklerine saygı, takım çalışması, tevazu, müşteriyi ilk sıraya koymak ve durumları ilk elden görmenin öneminden (genchi genbutsu) oluşuyor. Bu değerleri iş başı eğitimlerde ve yöneticilerin anlattıkları hikayelerle çalışanların zihnine yerleştiriyor. Her ne kadar son derece karmaşık bir organizasyon yapısı olsa da şirketi yolunu kaybetmekten koruyan dört basit inanış bulunuyor.

• Yarın bugünden daha iyi olacak: Toyota, uzun dönemde sahip olduğu bu saf iyimserlikle başarılı oluyor. Yarını bugünden daha iyi yapacaklarına gerçekten inanıyorlar.
•  Herkes kazanmalı: Şirket, takım çalışmasına çok önem veriyor. Bir problem çıktığında takımın her bir üyesi bundan sorumlu ve çözümü bulmak için gerekli yetki ve sorumluluğa sahip. Fabrikada başlayan bu uygulama kurumun her alanına yayılmış durumda.
• Genchi Genbutsu: Bir konferansta Toyota Yönetim Kurulu Üyesi Fujio Cho, Genchi Genbutsu’yu “Kendin gördün mü?” şeklinde çevirdi. Eğer bir şeyi kendin görmediysen o zaman konuyla ilgili bilgin şüphelidir.
• Müşteri birinci, bayi ikinci ve üretici sonuncu sırada yer alır: Toyota başarının bayilerin ve müşterilerin güveninin sağlanmasına bağlı olduğuna inanıyor. Fabrikada çalışan işçilere kadar tüm çalışanlar, ücretlerini ödeyenin şirket değil, müşteriler olduğunu düşünüyor.

2. İnsan Yönetimi
Birçok şirket, çalışanlarını terfi ettirir ya da işten çıkarır. Toyota, düşük performanslı çalışanlarını işten çıkarmak yerine onların yetkinliklerini artırmaya odaklanıyor. Tercih edilen eğitim yöntemi ise, iş başı eğitim. Başlangıç eğitimlerinde çalışanlara yargılamada bulunma özgürlüğü veriliyor. Çalışanlar, ilk on yılda problem çözme tekniklerinde eğitiliyor.
Şirket halen bir zamanlar bütün Japon şirketlerin uyguladığı gibi uzun süreli çalışan felsefesine sadık. 1997’de yaşanan Asya krizinde Toyota’nın Tayland faaliyetleri işten çıkarma yaşanmadan sürdü. Emir, başkan Hiroshi Okuda’dan gelmişti “Bütün maliyetleri kısın ama hiç kimseye dokunmayın.”
Ağustos 1998’de Moodys, Toyota’nın kredi notunu AAA’dan AA1’e düşürdüğünde buna sebep olarak yaşam boyu istihdam garantisini gösterdi. Bu derece düşüşü, her ne kadar Toyota’nın faiz ödemelerini yılda 220 milyon dolar artırdıysa da şirket yöneticileri, bu felsefeye bağlılıklarından vazgeçmeyeceklerini bildirdiler.
3. Yöneticilerin Karakterleri
Toyota sadece bir kaç kişinin parladığı bir şirket değil. Watanabe “Her bir çalışan sahnede başrol oyuncusu” diyor. Toyota’da terfi eden bir kimse övülmüyor. Tebrik mesajında bu pozisyonu onunla birlikte hak edebilecek bir çok insan daha olduğu ve bu başarının çalışma arkadaşlarının ortak çalışması ile geldiği hatırlatılıyor ve yöneticinin tevazu kazanması beklenir.
Toyota’ya İmrenenler Bir Uygulamasını Kopyalamasın, Kültürü Yaratsın
Altı yıl boyunca Toyota’yı çalışan ve analizlerini önümüzdeki günlerde çıkacak olan bir kitapta toplayan Hitotsubashi Üniversitesi öğretim üyesi Prof. Hirotaka Takeuchi, Doç. Emi Osono ve Prof. Norihiko Shimizu “İnsanlar bize sıkça ‘Toyota’dan öğrenebileceğim bir şey söyle’ diyorlar. Burada kaçırılan bir nokta var, Toyota’ya imrenmek, herhangi bir uygulamasını kopyalamak değil bir kültür yaratmak ile ilgili” diyorlar ve bu kültürü yaratmak isteyenlere önerilerini şöyle sıralıyorlar:

• Şirketler bir yaşam biçimi olarak zıtlıkları kucaklamalılar. Bir çok işletme, bir zamanlar kendilerine başarıyı getirmiş olan uygulamalara ve süreçlere sıkı sıkıya tutundukları için büyümeye devam edemiyorlar. Şirketler bunun üstesinden yeni pazarlara girerek ve taze fikirlere imkan vererek gelebilirler.
• Şirketler zıtlıkları çözümlemek için bir hareket programı geliştirmeliler. Toyota, bunun için sayısız araç kullanıyor: Planla-Yap- Kontol et- Harekete geçir, Sekiz basamaklı Toyota İş Uygulamaları Süreci, A3 Raporlama Sistemi, Beş kere neden diye sor yöntemleri gibi.
• Şirktler, çalışanları zıt fikirleri dile getirmeleri konusunda cesaretlendirmeliler. Tepe yönetim eleştiriye açık olmalı ve yeni fikirler istiyorsa zıt bakış açılarını görebilmeli.
• Bizce şirketler Toyota’nın yaptıklarını denemeliler ve unutmalılar ki Toyota’nın kültürü, şirketin merkezine makineleri değil insanları yerleştiriyor. Toyota’nın modeli, insan yaratıcılığının bir aynası.

Tuba İlze Görmezoğlu
Dünya Gazetesi
{20 Haziran 2008}