Olumlu Sonuçları Engellemeden Yalın Prensipleri Yaygınlaştırmak

2008 yılında yalın araçları ve prensipleri benimsediğinden beri Instituto de Oncologia do Vale (IOV), her geçen yıl daha da etkileyici başarılara imza attı ve çalışma şeklini kademeli olarak geliştirdi. IOV yalın sağlık uygulamalarının Brezilya’daki öncüleri arasında belki de en başarılı olanı.

Bu yolculuk boyunca CEO Carlos Frederico Pinto’nun (biz ona Dr. Fred olarak sesleniyoruz) rolü kritikti.

Dr. Fred (onkoloji uzmanı) ilk yalın fikirleri eyleme döken kişi olmakla beraber Dr. Sami Bahri’nin Follow the Learner kitabında tarif edilen yaklaşıma benzer bir yöntemle yıllar boyunca gelişim ruhunu canlı tutmayı başarmıştır.

Dr. Fred organizasyonu dönüştürme işini omuzlamaya karar verdi. Sahaya indi, yaparak öğrendi, örneklerle liderlik etti ve bunu başardı. Küçük bir organizasyondaki takipçileri yardıma ihtiyaç duyduklarında “öğrenenin” (learner) yakınlarda olacağından her zaman emindiler.

Ne kadar yalın olursa olsun, şartlardaki bir değişim her organizasyonu temellerinden sallayabilir.

Eylül 2013’te IOV, büyük bir Brezilya Sağlık Grubu ile birleşime kararını açıkladı.

Dr. Fred’in organizasyonu yönetim sistemini yeni tesislere yaymakla yükümlendi. Bunu da var olan süreçlerin ve geliştirme çabalarının performanslarını baltalamadan yapması gerekiyordu. Kısaca yeni bir Kuzey Yıldızına sahipti. Yalın Enstitü Brezilya problem çözme takımının bir parçası olmak için davet edildi ve sorunla şu şekilde yüzleşildi.

Yeni Kuzey Yıldızı

IOV takımı, birleşme sözleşmesinde belirtildiği üzere bölgedeki yatılı olmayan tüm kanser tedavisi servislerini yönetiyor. Kısa bir zaman zarfında üç yeni tesis bünyeye katıldı. Bu nedenle IOV’nin başarılı yalın yönetim sisteminin yeni tesislere – tesislerin mevcut süreçlerini ve gelişim çabalarını baltalamadan – yayılmasını gerektirdi.

Bu ani büyümenin teknik ve yönetimsel liyakate zarar vereceğinin ve sorun yaratacağının farkına varan IOV liderliği organizasyonun yapısında ve kaynak kullanımında büyük değişiklikler yapmaya karar verdi.

Eski şirket yapısı artık uygun değildi; bazı kaynaklara aşırı yüklenilmiş bazılarına ise daha fazla ihtiyaç duyulmayabilirdi. Ayrıca gereksiz birçok arka ofis işi ortadan kaldırılabilirdi.

Yeni doğrultu, özellikle hızla büyüyen bir çevrede “amaç, süreç ve insan” arasındaki ilişkiyi belirleyecek yeni “kuzey yıldızı” yeni bir organizasyon tipine ihtiyaç duyacaktı. Dr. Fred ve diğer üst düzey yöneticilerin rolleri kademeli olarak yeniden düşünülmeliydi.

Daha önce de bahsedildiği üzere Dr. Fred yalın fikirleri denemede ve teşvik etmede her zaman önemli bir rol oynamıştı! IOV’deki ağırlığı da tabii ki unutulmamalı. Dr. Fred’in gemba yaklaşımı şeffaflık ve tartışma ortamı yaratmıştı. Bu nedenle her problem çözümü, yalın veya ivmelenme girişimleri çalışmalarından haberdardı.

İdari komiteden (Dr. Fred ve iki direktör), yönetim takımdan (dört yönetici ve dört süpervizör), yalın tanıtım ofisinden (iki proje yöneticisi) ve dışarıdan bir danışmandan (Yalın Enstitü Brezilya’dan şahsım) oluşan bir takım oluşturulmuştu.

Birkaç yıldır Dr. Fred ve IOV, Yalın Enstitü Brezilya çok iyi bir ortaklık içerisindeler. Dr. Fred ve IOV ücretsiz atölye uygulamaları için kapılarını bizlere sürekli açıyor, etkinliklerimizde mutlaka yer alıyor ve kitaplarımızı satın alıyorlar. Fakat geçtiğimiz güze kadar yeni bir şey geliştirmek için beraber çalışma fırsatını yakalayamamıştık. Bu nedenle gelecek birkaç yıl için organizasyonu yeniden düşünecek olan takımın bir parçası olduğumuz için gurur duyuyoruz.

LIB (Yalın Enstitü Brezilya), tüm organizasyon için yeni “kuzey yıldızı” ve uygulamaları göz önünde bulundurulursa, insanların çabalarını gerçekleştirmeden sorumlu problem çözme takımının bir parçası olması için davet edilmişti.

Projede A3 düşünce tarzı ve hoshin kanri prensipleri genel bir çerçeve olarak kabul edildi. 2014’ten 2016’ya geliştirilmesi için aşağıda kısaca özetlenen “Ana A3”, altı adet “Bebek A3”e bağlanmıştı.

Eylem planı Eylül’den Kasım’a (2013 yılı içerisinde) dört toplantı etrafında tasarlanmıştı.

İlk toplantı çabalarının amacı; kullanılacak yöntemler, görevler ve sorumluluklar ile beklenen çıktılar üzerine konuşmaya adanmıştı. Ayrıca sorun tanımlama ve mevcut durumu tam olarak anlamak için gerekli enformasyonlar üzerine de çalışıldı.

İkinci toplantıda, on beş gün sonra, mevcut durum hakkında ortak bir karara varılarak, spesifik hedefler belirlendi ve başarı için gereken kritik faktörler tanımlandı.

10 gün sonra üçüncü toplantı gerçekleşti ve bu toplantı olası önlemleri ve girişimleri geliştirmeye adandı.

Dördüncü toplantı sırasında ki birkaç hafta sonra gerçekleşti, seçilmiş önlemlerle alakalı kritik kararlar verildi.

Sorunu Tanımlama

Durumu kavramak grubun çok fazla zamanını almadı. Hedeflenmesi gereken yeni bir Kuzey Yıldızı vardı ve IOV buraya ulaşacaksa insanları, çabaları ve süreçleri yeniden düzenlemeliydi. Yeni gerçekliğin yeni bir organizasyona ihtiyacı olacaktı. Öyle ki bu organizasyon yeni yönetimsel ihtiyaçlarla, organizasyonun farklı boyutlarıyla/ölçekleriyle, yeni insanlar ve müşterilerle, farklı kültürlerle, yeni tedarikçilerle, yeni binalarla, yeni IT sistemleri başa çıkabilmeliydi. Tüm bunlar ise IOV’nin yaşadığı mevcut sorunlara eklenmiş oldu.

Stratejik ihtiyaçlar şu şekilde tanımlandı;

• Büyük bir ortakla etkili bir şekilde işbirliği yapmak, doğrudan üç yeni kliniği bünyeye katmak ve arka ofis operasyonlarını birleştirmek (gereksiz aktiviteleri ortadan kaldırmak)
• (Yalın) Yönetim sistemlerini yeni tesislere yaymak (kapasiteyi artırmak)
• Güvenliği ve kaliteyi en üst düzeyde tutmak (genişlemenin hastaların riskini arttırmamalı)
• Yeni gerçeklikle başa çıkabilmesi için yönetim sistemini yeniden düşünmek (amaç, süreç ve insanlar)

Büyüme, üzerine düşülmesi gereken daha çok sorun anlamına geliyordu. Bu durumda, sorunları çözmek “büyüme ağrılarını minimize etmek” olarak tercüme edilebilirdi.

Mevcut durumu anlamanın zorluğu odaklanılacak ilk konuya karar vermekti. “Büyük sorunu” daha küçük ve basit parçalara bölerek kritik konuların “nerelerde” saklandığını rahatlıkla görebildik.

Öncelik verilen konular şunlardı:

• Kararlılık

Kararlı olan kararlı kalmalı. Bilginin birkaç tesiste yayılmasından kaynaklanan, bu kararlı kalma koşulunu sürdürmeyle alakalı zorluklar var (daha fazla insanın yalın düşünceyle muhatap olması iyi bir şey iken öğrenmeyi seyreltme riskinden dolayı tehlike arz edebilir). Buna ek olarak genişleme, hastaların risklerini arttırmamalı ve IOV’nin çalışanları için sağladığı uygun çalışma koşulları zarar görmemeliydi. Stratejik projeler göz ardı edilmemeli ve zamanında bitirilmeli fakat mevcut projeleri (A3) yönetmenin bazı zorlukları göz önünde bulundurulursa bunu başarmak kolay olmayacaktır.

• İnsanların Katılımı

Sahadaki çalışanlar her zamankinden daha gönülsüz gibiler, problem çözme ve kaizen çalışmalarına katılmaktansa günlük işlere odaklanıyorlar. Bu gerçek sorunların bir göstergesidir (belirli bir konumda yeni kurulmuş bir ekiplerin tecrübe ettikleri gibi). Buna bağlı olarak Yalın Tanıtım Ofisi “bir şeyleri gerçekleştirmede” başarılı olamıyor ve insanlar uzmanlara gereğinden fazla bel bağlıyor.

• “Eski Tarzda” Düşünce

İletişimle alakalı birkaç sorun var. Özellikle hiyerarşik ilişkileri açıklamak git gide daha da zorlaşıyor (başka bir deyişle “çok fazla patron” var ve otorite ile sorumluluklar açık değil). Ayrıca silo düşüncesini silmek beklendiğinden daha güç çıktı. Son olarak kimi kritik kaynaklara aşırı yüklenilmiş iken kimisi de bir şeylerin gerçekleşmesini bekler ve atıl durumda.

• Genişleme I – klinik/teknik konular (yeni hizmetler/hastalar)

Yeni kurulmuş grubun farklı kliniklerinde sağlanan hizmetler arasında önemli oranda kalite farkı var. Her birinin yönetim sistemi, kültürü ve hastalarının izlediği yol birbirinden tamamen farklı.

• Genişleme II – arka ofis konuları (destek alanlarını/süreçlerini birleştirmek)

Bazı kliniklerde satın alma, muhasebe, pazarlama, IT ve İK gibi gereksiz aktiviteleri ortadan kaldırma fırsatı olmasına rağmen standartlaştırılması veya birleştirilmesi ve nelerin ayrı kalması gerektiği hakkında bir açıklık yok.

Sonraki aşama belirli bir hedef, belirli bir zaman diliminde (2014 ve 2016) stratejiyi desteklemek ve yeni Kuzey Yıldızına ulaşmak için bu hedefin gerekliliklerini tanımlamak olacaktır.

Kritik Faktörler

Sonraki adımlar ve bu adımların zamanları belirlenmişti:

• Hastaların risklerini ve çalışanların iş yüklerini arttırmadan mevcut operasyonların performanslarını sürdürmek/yükseltmek
• İnsanların yeniden katılımlarını sağlamak ve saha çalışanlarını belirli bir konumdaki iyileştirme süreçlerine geri dönmeleri için teşvik etmek (uygulamak için 30 gün, sürekli denetim)
• Yalın Tanıtım Ofisinin rolünü yeniden düşünmek, çekme sistemi oluşturmak (uygulamak için 30 gün, sürekli denetim)
• Yeni gerçeklikle başa çıkabilmesi için yönetim yapısın yeniden düşünmek (tanımlamak için 80, uygulamak için 30 gün)
• Yeni tesislerin müdahil edilmesi ve arka ofisi bütünleştirmek (uygulamak için 120 gün)

Yeni bir işletme yapısı gerekiyordu. Birkaç tartışmadan sonra takım, her bir değer akışı için bir yönetici atanmasını kabul etti (hem mevcut hem de yeni müdahil edilmiş olanlar için).

Hastanın yolculuğunu takip eden bu yatay perspektifin aniden, yapbozda eksik olan parça olduğunun farkına varıldı. Her değer akışına bir yönetici atamak IOV’nin aradığı sorumluluğu sağlamak, iletişim engellerini ortadan kaldırmak ve hastanın yolculuğunu geliştirmek için gerekli entegrasyonu sağlayabilirdi.

Değer akış yöneticisi sürecin başlangıcından sonuna kadar hastaların akışından sorumlu olacaktır. Hepimizin bildiği gibi bu çok fazla ekipman ve insan hareketi gerektiriyor. Dr. Fred ve takımı, akış yönetiminde ustalaşmış olduklarından, bu sorunun üzerine eğildiler ve değer akış yöneticilerini potansiyel bir çözüm olarak gördüler.

Dr. Fred’in kişisel katılımının yeni ve eskisinden çok farklı olan organizasyonu, yeni yönetim sistemi ile birleştirecek bu hareketin başarısına olan kritik etkisi çok geçmeden ortaya çıkacaktı.

Dr. Fred aldığı inisiyatif ile “eski” IOV’de uyguladığı başarılı yaklaşımı tekrarlamak için ilk değer akış haritalama uygulamasını ve günlük eğitimi destekledi.

Planlamak İçin Yeni Bir Yol

Yukarıda belirtilen hedeflere ulaşmak için gelecek iki yıl için yeni bir planlama yöntemine odaklı iki temel karar alındı.

İlki organizasyonun yapısını güncelleyerek temel figüre, değer akış yöneticisini dâhil etmek. Bu figürün görevi problem çözmek, insanları geliştirmek ve hastanın yolcuğunu iyileştirmek için adımları birleştirmek olacaktır.

İkinci karar ise 2014 yılının planlarını detaylandırmak için altı bebek A3 oluşturmak. Her bir değer akışı, arka ofis aktiviteleri hakkında mutabakat ve Yalın Tanıtım Ofisinde gerekli değişimler de bu A3’lere dâhildir. Her bir değer akış yöneticisi bir A3 oluşturacak ve bu A3’ü sahiplenecektir.

Takımın dördüncü toplantısı sırasında belirlediğimiz her değer akışına odaklanarak bebek A3’lerin taslaklarını çizmeye başlamıştık. Yeni yöneticiler yeni zorluklara karşı heyecan duyuyordu ve kimileri pratik adımlar atmaya başlamıştı bile (“Sadece planlıyoruz, hadi önce A3’leri hazırlayalım” şeklinde sürekli hatırlatmama rağmen).

Kaynak: https://planet-lean.com/lean-healthcare-merger-results/

Yazar: Flávio Battaglia, Direktör, Yalın Enstitü Brezilya

Çeviri: Mehmet Talha Kurt, Araştırma Görevlisi, Yalın Enstitü Türkiye