Toyota'nın "kriz yoksa, kriz yaratın" veya "sorun yoksa, sorun vardır" tarzı yaklaşımını ilk defa 1990 yılında Toyotasa fabrikasını kurmak üzere ekip olarak Japonya'ya gittiğimizde görmüştük ve yabancı olduğumuz bu kültür karşısında çok şaşırmıştık. Çünkü biz "Problem yoksa, işi bozma" kültüründen gelmiştik. Toyota o dönemde tarihinin en yüksek kârlılığını yaşıyordu ve firma "nasıl bu başarıyı korurum?" endişesine kapılmıştı. Tıpkı şu anda dünyanın en büyük otomotiv firması olmasına rağmen "bu başarıyı nasıl sürdürürüm?" endişesini taşıdığı gibi.

Formülleri çok basitti, o da çalışanların farkındalıklarını en üst seviyede tutarak, gelişmeleri sürekli göstergelerle izliyor ve hedeflerini başarmak için sürekli aksiyon alıyorlardı. Şirket kültürüne dönüşmüş bu yaklaşım firmayı hem kriz döneminde hem de büyüme döneminde sürekli teyakkuz halinde tutmaya yaramaktadır.

Halihazırda finansal piyasalarda yaşanmakta olan küresel krizin boyutları ülkemizde yeni yaşanmaya başlıyor. Bizim de Toyota Tarzı bazı önerilerimiz var: Birincisi, mevcut durumunuzu en doğru temsil eden göstergeler belirleyiniz ve performansınızı izleyiniz. İkincisi, belirlediğiniz hedeflerinizi gerçekleştirmek üzere faaliyetler planlayınız ve etkilerini izleyiniz. Son olarak da, tüm firmada kriz masaları kurunuz ve çalışanların katılımını sağlayınız.

Her zaman olduğu gibi kriz döneminde de en öncelikli gösterge, nakit akışı ile ilgili göstergelerdir. İzleme, şirketin Toplam Risk'i ile başlar. Öncelikle, tahsilâtlarda ödeme süresi, sipariş iptali (veya ertelemeleri) ve batık alacaklar ele alınmalıdır. Bu konudaki gelişmeler alınacak tedbirlerin şekil ve içeriğini çok etkilemektedir. Özellikle, riskli görünen satışlar hakkında yapılacaklar veya nakit akışını sağlayacak iskontolar hakkında verilecek kararlar bu kapsamda düşünülebilir. Kriz döneminde firmaların en önemli takip konusu tahsilâtlar olmalıdır.

Bir sonraki gösterge seti borçların ödeme süresi, harcamalar ve iptal edilecek siparişler olarak düşünebilir. Borçlar hakkında 3 tavsiyemiz olabilir:

• Mal alım vadelerinin tahsilât vadelerine yakın veya daha uzun olması,
• Kredi kullanımının uzun vadeli borç yapısına dayalı olması,
• Kur riskini minimize etmek için gider ve gelirlerin aynı oranda döviz cinsine sahip olması.

Kriz döneminde takip edilecek diğer konular ve önerimiz şöyledir:

• Kârlılıkta bu dönemde hedef "0" olmalı. Üstü, hayal ve yanıltıcı olabilir. Orta vadede rekabetçi olmanın anahtarı bu hedefin "0" olması olabilir.
• Yeni ürün devreye alma süreçlerini iyileştirerek daha hızlı, daha hatasız ve zamanında, daha ucuz yeni ürün piyasaya sunulabilir.
• Stok Devir Oranı, en az 12, yani 1 aylık toplamda yeterlilik düşünülmelidir. Üretim süresinin 1 haftanın altında olması ve mamul hazırlandıktan sonra en fazla 3 günde içinde sevk edilmesini ve ham maddenin 2 hafta civarında olmasını tedarikinin sağlanmasını öneririz. Japonya'da stok devir oranı 24-25 civarındadır.
• Maliyet yapısında değişken maliyetlerin payının sabitlere oranla yüksek olması. Örneğin, taşeronlaşma ile işçilik ve beyaz yaka giderleri değişkenleştirilebilir. Öyle ki; yüksek maaşlı bir üst düzey yöneticinin bile verdiği hizmet, gerekirse dışarıdan bir profesyonelden sağlanabilir.
• Kalite iyileştirmeleri ve malzeme akışında iyileştirmelerle endirekt eleman ihtiyacı ve lojistik maliyetleri azaltılabilir.
• Kayıp analizi ve çevrim süresi iyileştirmeleri ile kapasite kazanılabilir. Gereksiz makine, tesis ve altyapı kullanımını azaltarak işletme giderleri azaltılabilir.

İletişim ister panolar, göstergeler ve benzeri görsel araçlarla donatılmış Oobeya tarzı, ister klasik aksiyon takibi şeklinde olsun; yapılma sıklığı ve katılımcı listesi açısından çok önemlidir. Kriz izleme toplantılarının günde 3 defa yapılmasını öneririz:

• Sabah: Başlangıç için koordinasyon,
• Gün sonuna doğru: Plandan sapmalara karşın gün tamamlanmadan alınacak önlemlerin kararı,
• Gün sonunda: Bir sonraki güne hazırlanacak konuların kararı.

Toplantıların 15 dakikayı geçmemesi için toplantıya ön hazırlık, gündem maddelerine uyum ve yalnızca bilgi alışverişinde bulunulması çok önemlidir. Konular hakkında detay görüşmeler daha kısıtlı katılım ve daha dar bir gündemle ayrı olarak ele alınmalıdır.

Doğru karar almak için görüşmelerin faaliyet sahasında yapılmasına dikkat edilmelidir. Böyle durumlarda ekiplerin, örneğin stoka çalışmak gibi, bir hatada bulunmaması için alınan kararların gerçek hayata geçip geçmediği gözle görülmeli; tüm çalışanlara güçlü liderlik gösterisinde bulunarak güven verilmelidir.

Küreselleşmenin getirdiği nimetlerin yanı sıra son dönemde finansal piyasalarda yaşanan krizler Yalın Düşünce'nin önemini bir kez daha vurgulamaktadır. Yıllardır Yalın Dönüşüm çalışmalarımızda finansal riskler, piyasaların dönemsel dalgalanmaları ve sürekli iyileştirmenin önemi hakkında firmaları uyardık. Birçok firmada başarılı sonuçlar aldıysak da bazı firmalar kolay kâr etmenin yollarını spekülatif mal alımlarında, üretimin maliyetlerini azaltmak için gereksiz mamul stoklamada ve problemlerini çözmek yerine gereksiz teknoloji yatırımları yaparak onlarla yaşamayı öğrenme yollarına başvurduklarını izledik.

Firmaların "sorunsuz" dönemlerde büyümelerini sağlamak için önerdiklerimizi aynen kriz döneminde de öneriyoruz. Çünkü hayat sürprizlerle doludur, ama ne zaman ve ne büyüklükte olacakları bilinemez. Dolayısıyla en iyi sonuçlar hedeflenmesine karşın en kötü şartlara göre de hazır olmalıyız inancındayız.

Tüm firmalarımıza başarılar diler, krizden çıkmak için ihtiyaç duydukları tüm yol haritasının Yalın Düşünce'de tariflendiğini hatırlatırız.

Saygılarımızla,

Ömer Faruk Tezcan