Altı Sigma
Altı Sigma (Six Sigma) Nedir?
Altı Sigma, süreçlerdeki hataları istatistiksel yöntemlerle azaltmayı, değişkenliği kontrol altına almayı ve müşteri beklentilerini tutarlı şekilde karşılamayı hedefleyen bir süreç iyileştirme metodolojisidir.
Temel amacı:
– Hata oranını milyonda 3,4 seviyesine kadar düşürmek
– Süreçleri ölçülebilir, analiz edilebilir ve kontrol edilebilir hale getirmek
– Veri temelli karar verme kültürünü yerleştirmek
Altı Sigma’nın omurgası DMAIC metodolojisidir:
- Define – Problemi tanımla
- Measure – Mevcut performansı ölç
- Analyze – Kök nedenleri analiz et
- Improve – İyileştirmeleri uygula
- Control – Süreci kontrol altına al, sürdürülebilir kıl
Altı sigma bir iş problemini, bir istatistik problemi olarak tanımlayarak çözümlemeye gider. Özellikle değişkenliğin yüksek olduğu, kalite problemlerinin maliyet yarattığı ve müşteri memnuniyetinin kritik olduğu sektörlerde etkili sonuçlar üretir.
Altı Sigma’nın Hikayesi
Altı sigmanın doğuşu 1970’lerde Japon şirketi Matsushita ile ABD şirketi Motorola arasındaki bir satış anlaşması ile başlıyor. Motorola, Quasar adlı televizyon şirketini, çok fazla hata oranının getirdiği verimsizlikten dolayı Matsushita’ya satıyor. Matsushita bu verimsiz fabrikanın çalışmasında hızlı ve etkili değişikliklere gidip buradaki hata oranını %150’den %3’e düşürüyor. Japonların bu başarısının nedenlerini inceleyen Motorola uzmanları, ürün kalitesinden daha çok ürünün süreç kalitesiyle ilgili olduğunu anlıyorlar. 1980’lerin başında Motorola Yönetim Kurulu Başkanı olan Robert Galvin’in liderliğiyle Motorola’da performansta gelişme için mücadeleye başlıyorlar.
Motorola’daki çalışmalarda süreçlerdeki sapmaların çok fazla olmasının müşteri memnuniyetsizliğine ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamada yetersizliğe neden olduğu, ürünün ömrü süresince kullanım performansıyla, imalat sürecinde geçirdiği yeniden işlemeler arasında bir ilişki olduğu tespit ediyorlar. PUKÖ’ye benzer problem çözme yaklaşımı olan DMAIC (Tanımla, Ölç, Analiz et, İyileştir, Kontrol et) geliştiriliyor.
Motorola 1991’de Altı Sigma’yı marka olarak tescil ettirdi. 2005 yılına gelindiğinde 17 milyar dolar kazanç sağlanmıştı. Honeywell ve General Electric de altı sigmanın öncülerinden, hatta 1995’de CEO Jack Welsh’in iş stratejisinin ana ekseni yapmasıyla Altı Sigma daha çok GE ile anılır oldu. 1998’de 350 milyon dolar kazanç açıklanmasıyla yaygınlaşmaya başladı. Ancak GE’nin Jack Welch sonrasında yaşadığı negatif gelişmeler ile bu yaklaşımdan uzaklaşıldı. Halen GE’nin CEO’su inançlı bir yalın yönetim uygulayıcısıdır.
Motorola’nın altı sigma çalışmalarını yöneten ve daha sonra bu konuda yazdığı kitapları ile tanınan Keki Bhote, “Altı sigmanın algılanıp uygulanış biçimini hayretle izliyorum” ifadesi bu metodolojinin algılanıp uygulanmasındaki sorunları ifade etmektedir.
Yalın Altı Sigma (Lean Six Sigma)
1990’ların sonunda Altı Sigma uygulayan şirketler kalitenin arttığını ama uygulama hızının düşük olduğunu, yüksek kalitede süreklilik sağlamada yetersiz kaldığını görüyorlar. Aynı yıllarda batı dünyasında tanınmaya başlayan Yalın Üretim tekniklerinden yararlanmaya başlıyorlar. Böylece Yalın Altı Sigma doğuyor. Özellikle Honeywell, GE, Xerox, Bosch gibi şirketler bu birleşimi sistematik hale getiriyor.
Yalın Altı Sigma; Altı Sigma’nın kalite ve doğruluk, değişkenliği azaltma, istatistiksel analiz ve problem çözme yaklaşımını Yalın’ın akış ve hız, israf azaltma, görsel yönetim ve kaizen yaklaşımı ile entegre ederek bir sinerji oluşturma çabasıdır.
Yalın Düşünce ve Altı Sigma
Aslında yalın düşünce ve altı sigma, benzer ve ortak araçlardan yararlanıyorlar ve her ikisi de Japon iş kültüründen etkilenmiş. Her ikisinde de veriye, ölçmeye dayalı yaklaşım vardır, yalın düşünce verinin yanı sıra olguları ve süreç içindeki insanların davranış ve düşünme biçimini de önemser.
Yalın ve Altı Sigma Yaklaşımlarının Farkı
1. Temel Yaklaşım Farkı
Yalın düşünce; değişkenlik (Mura), aşırı yükleme (Muri) de dahil her türlü israflardan kurtulmayı iş performansını arttırmanın yolu olarak görür. Hatalar 7 temel israftan (Muda) sadece biridir. Altı Sigma sapmaları yok etmeye, bunun için de süreç değişkenliklerini azaltmaya odaklanır.
2. Uygulama Yaklaşımı Farkı
İki yaklaşımın en önemli farkı altı sigmanın projeler şeklinde yürütülmesi, günlük iş yapma biçimine dönüşememesidir. Çeşitli renklerde kuşak sahibi belli sayıda yetkin çalışanın yürüttüğü iyileştirmeler olarak kalır ve öğrenmeden daha çok alınan iş sonucunu ön plana çıkarır. Problem çözmenin yetkin insan kaynağı maliyeti nedeniyle ancak getirisi yüksek olabilecek alanlara odaklanılır. Dolayısı ile bir iş yapma kültürü olmaktan çok bir süreç geliştirme yaklaşımıdır. Yalın düşüncede ise asıl olan tüm çalışanların iyileştirmelere seferber edilebilmesidir.
3. Problem Çözme Yaklaşımı Farkı
Yalın sistemde günlük işteki her anormal durum, etkisi büyük ya da küçük olsun bir problem olarak ele alınabilir, çünkü tüm çalışanlar PUKÖ metodolojisini kullanarak problem çözebilirler. PUKÖ ve DMAIC problem çözme metodolojileri benzerdir.
Problemlerimizin büyük çoğunluğu istatistik analizlere gerek duyulmadan tanımlanabilir, anlaşılabilir ve çözülebilir. 80-20 kuralı burada da geçerlidir. İstatistik yöntemler problemin niteliğine göre gerekli olduğu durumlarda kullanılmalıdır. Yalın uygulamalarda Histogram, Pareto, korelasyon analizleri gibi istatistik araçlar kullanılır.
DMAIC çevriminin Ölçmeyi ayrı bir adım olarak tanımlaması, ölçüm yapmadan fikirlerle analiz yapmayı engelleyen güçlü bir etkidir, ancak bu şekilde tanımlama uygulamada problem çözmenin iteratif doğasına aykırı davranışa yol açar. DMAIC çevriminin “iyileştir” aşamasına gelindiğinde kullanılan yöntemler ise poka-yoke, standart iş, akış, çekme, görselleştirme, SMED gibi yalında kullandığımız tekniklerdir.
6 sigma yaklaşımının getirdiği yenilik iş problemini bir istatistik problemine çevirerek çözmeye çalışması ve prosese etki eden değişkenlerin hepsinin tam değerinde, olabildiğince dar bir dağılımda olmasını hedeflemesidir. Aslında bu sonuncusu 1950’lerden beri Taguchi[1] tarafından önerilmektedir. “ürünlerin spesifikasyon limitleri içinde üretilebilmeleri yetmez, tüm ürünlerin spesifikasyon merkezinde üretilmeleri gerekir”. Ancak bu şekilde kaliteyi garanti altına alabiliriz ve kontrol etme, hurda, onarım gibi değer yaratmayan faaliyetler ve bunların maliyetlerinden kurtulabiliriz.
Sonuç olarak; problem çözme ve süreç iyileştirme konusunda altı sigma ve yalın benzer yaklaşımlar ortaya koymakla birlikte yalın düşünce, işin felsefesine, yönetime ve insan davranışlarını dikkate alan bakışı ile daha fazla olanak sunmaktadır.
