Bir Radikal Yalın Dönüşümün Öyküsü (Eczacıbaşı VitrA Mobilya)

Tarihimiz 1942’ye kadar uzanıyor; maceramız sekiz kişilik bir grubun İstanbul’da küçük bir atölyede yorulmadan çalışarak ürettikleri toprak ürünleri Türkiye pazarına satışı ile başladı. Ancak şirketimizin büyük çıkışı İkinci Dünya Savaşının ardından seramik sıhhi tesisat ürünlerine olan talebin artmasıyla gerçekleşti. İlk fabrikamız da 1958’de kuruldu.

Zamanla VitrA’da (Eczacıbaşı grubunun bir üyesi) bir banyoda ihtiyaç duyulabilecek her türlü ürünü (musluk parçalarından küvetlere, kabinlerden fayanslara) ürün yelpazemize ekledik. Popülaritesi gittikçe artış gösterince, 2000 yılından itibaren banyo mobilyası üretmeye başlandık. Fakat işi bilinmediğimiz acı da olsa gerçekti. 2007 ve 2008 yıllarında Almanya’ya ithalata başladık ancak kalitemiz yeterli değildi.

Bu büyüyen pazara girmek için bilgi birikimine duyulan ihtiyaç 2009 yılında bu sektörde uzmanlığa sahip bir Alman şirketini bünyemize katmaya yönlendirdi. İki binin üzerinde satış noktasından oluşan ağımızdan ürünlerimizi satıyor ve 70 ülkeye ithalat gerçekleştirerek gürbüzleşiyoruz. Almanya ise en büyük pazarlarımızdan bir tanesi.

Müşteri eksikliği yaşamadığımızdan dolayı iyi durumda olduğumuzu söyleyebilirdik. Fakat yüksek kalitede ve hızlı teslimatta sorun yaşıyorduk. Sorunların üstesinden gelmek için tek seçeneğimiz fabrikamızı daha verimli ve pazarda gerçekleşen değişimlere uyum sağlayabilecek hale getirmekti. Yalın düşünceyle bu sayede tanıştık.

KÖKLÜ DEĞİŞİM

Yalın kültürü oluşturmak için kriz anında olmanız gerektiği söyleniyor. 2000’lerin sonunda iki fabrikamız (bir tanesi banyo diğeri mutfak ürünleri için) vardı ve ikisi de para kaybediyordu. 2010’da ikisini birleştirmeye karar verdik ve gelecek yıllarda imalatı iki katına çıkardık lakin brüt kârımız çok düşüktü. Buna ek olarak teslim sürelerimiz uzun ve güvenilmezdi, ürünlerimizin kalitesiyle ilgili sorunlar yaşıyorduk (sıklıkla müşteri şikâyetleri ile karşılaşıyorduk) ve çok fazla stokumuz vardı. Herkes her şeyden bıkmıştı! Yönetim mutsuzdu, operatörler mutsuzdu ve en önemlisi müşterilerimiz de mutsuzdu.

2013 yılında, o zaman genel müdürümüz şu andaki CEO’muz, Yalın Enstitü Derneği (YED) ile Japonya’ya gitti ve Toyota’nın alternatif yönetim felsefesi hakkında bilgi edindi. Sadece birkaç ay sonra, 2014’te, başlangıç toplantımızı gerçekleştiriyorduk. Yalın dönüşümümüz başlamıştı. YED ’den kıdemli yalın uzman Cevdet Özdoğan dönüşümümüz süresince bize destek oldu.

Nereden başlamamız gerektiğine karar vermek oldukça zor olduğundan değer akış haritası çizmeye karar verdik. Bu egzersizin bir parçası olarak yalını uygulamanın yanı sıra malzeme akışını, IT yapımızı, takımlarımızın üretim ve malzeme planlamadaki rollerini tartıştık. Bunun ardından Yalın Enstitü ile beraber takım liderlerimiz için 10 günlük bir eğitim planı hazırladık.

Eğitim ile ilgili temel sorun, eğitim süresince üretimin devamının gerekliliğiydi. Takım liderleri 10 günlük eğitime gönderilmişti fakat mavi yakalılar için böyle bir seçenek mevcut değildi. Mavi yakalılara bir saatlik bir tanıtım dersi verildi ancak belirli araçların eğitimi için (5S vb.) yılsonunda üretimi yarım günlüğüne durduruyorduk (aynı zamanda Yalın Enstitü tarafından geliştirilen grup oyunlarını kullandık). İnsanlarımızı geliştirmek için iş başında eğitime gerçekten güveniyoruz.

Emekleme aşamamızdan sonuçlanan en önemli karar üretimde haftalık planlamadan günlük planlamaya, üretimde daha küçük partilere geçiş oldu. Sonrasında günlük planlamayı kontrol etmekte zorlandığımızın farkına varınca yarım günlük (4 saatlik) partilere odaklandık.

Karşılaştığımız diğer bir sorun da gelen siparişlerdeki büyük farklılıklar ve teslimat sürelerine ilişkin beklentilerdi. Her müşteri farklı bir ürünü farklı bir zamanda istiyordu. Büyük projelere sağladığımız ürünlerin siparişi genellikle üç ay önceden verilirken yapı marketlerde satılan ürünlerin birkaç gün içerisinde ulaştırılması gerekiyordu. Bu durumun üretim planımız üzerindeki olumsuz etkilerini hafifletmek adına satış ve pazarlama bölümü ile iletişime geçerek siparişleri sınıflandırmak için ortaklaşa bir sistem geliştirdik. Şirket içerisinde sistemden emin olunca da müşterilerimize ulaştık.

Bu seviyedeyken kapasite farklı bir sorun olarak su yüzüne çıktı. Her siparişe uygun bir tarihimiz vardı ama kapasitemiz her zaman yeterli değildi. Küçük siparişleri (perakende ve müşteri siparişleri) iptal etmek istemediğimizden ötürü büyük siparişleri küçük parçalara böldük ve kapasitemizin izin verdiği ölçüde idare ettik. Kapasitemizin yetersiz olduğu zamanlarda durumu müşterilerimize açıklıyoruz (ideal olmasa da) ancak en azından durum üzerinde bir şeffaflığa sahibiz ve müşterilerimiz ile durum hakkında açıkça görüşebiliyoruz.

Bu noktadayken malzeme planlaması (güvenlik stokunun devreye alınması, bir Kanban ve tam zamanında sistemi) ve üretim geliştirmeleri üzerine çalıştık. Fakat kaizenin sağladığı tüm bu sonuçların büyük resme bir katkısı olmadı. Daha köklü bir şeye ihtiyacımız vardı, daha kaikaku-vari bir şeye.

Tam bu noktada tek parça akışı elde etmek adına tüm fabrikayı dönüştürme kararı aldık (diğer fikirler arasında yeni bir fabrika açmak hatta Anadolu’ya taşınmak düşüncesi vardı). İlk önce iki gruba ayrıldık. Bir grup daha kısa süreçlere odaklanırken diğeri daha uzun süreçlere bakıyordu. Bir dizi ürün akışını birleştirdik ve tesisin büyük bir kısmını yıktık. Altı ay içerisinde fabrikayı yeniden kurarak ekipmanları ve fonksiyonları akışı sağlayacak biçimde yeniden düzenledik. Bu süre zarfında sadece iki haftalık bir kesinti yaşandı.

Arada sırada zor zamanlarla karşılaşmış olsak da, her küçük detayı planlamak için yıllarca beklemektense sorunları karşılaştıkça çözümleyerek, derin bir nefes almayı ve değişime ayak uydurmayı tercih ettik. Ayrıca verimliliğin arttığını belirtirken değişimin, çalışanlarımızın cesareti ve yönetimin desteği olmadan gerçekleşemeyeceğini de kabul etmem gerekir.

YOLCULUK DEVAM EDİYOR

Yolculuğumuzun ilk iki buçuk yılında fabrikamızın düzenini değiştirdik, malzeme akışı ve IT yapımız üzerinde çalıştık (kurum içi IT sistemimiz üretimi yönetmemize yardımcı olurken SAP’yi yalnızca finans ve siparişler için kullanıyoruz). Aynı zamanda asakai toplantılarını ve görsel yönetimi dâhil ederek, Kanban kartlarını ve yamazumi tablolarını depomuza getirdik.

Çok fazla kazanım elde ettik ama 2016’da üç konunun üzerine daha fazla odaklanmamız gerektiğini fark ettik: İnsan, Kalite ve Bakım.

Kapasiteyi arttırmak ve işyerini geliştirmek üzerine yaptığımız vurgu, devamsızlığın azalması ve kaizen sayılarının artması ile sonuçlandı. Uygulamada bu; operatörlerle yüz yüze görüşmeler, sabah sporu, çalışanların kaizen sunumları, takım liderleri ile kaizen toplantıları, İK projeleri ve hatta yarışmaların başlangıcını oluşturdu. Akademimizde çalışanlarımıza çoğul beceri kazandırma eğitimleri sunarken aynı zamanda fabrika içerisinde küçük dojolar kuruyoruz. Her Çarşamba mesai bitmeden toplanıp bir departmanı ziyarete gidiyoruz. Ziyaret esnasında operatörler ve yönetim kaizenlerinin sunumlarını yapıyorlar. Gerçekleştirilen bu sunumların yalın düşüncenin VitrA’da kök salmasında büyük yardımı oldu.

Kalitedeki performansımızı artırmak adına bu işe kendilerini adamış bir takım kurup eğittik. İşe müşterilerden, tedarikçilerden ve üretim sahasından kalite hakkında bilgi toplamakla başladık (başlamak için bir taban değeri belirlemek adına) ve test ürünleri için bir laboratuvar kurduk. İlk defa tedarikçiden müşteriye resmin tamamını görebildik. Bu şekilde şikâyetler azaldı ve imalat takımı kendi sorunlarını belirleyip çözmeye başladı. Alman müşterilerimizi mutlu görmek bizim için büyük anlam ifade ediyor.

Uygulamaların bir benzerini bakımda da gerçekleştirerek, işleri ekipmanlarla ilgilenmek olan bir takım kurduk, önceden tamir yapan sadece birkaç operatörümüz vardı. Eğitim görmeleri için takımı Almanya ve İtalya’ya yolladık ve planlanmış bakımı devreye sokunca hata oranlarımızda hızlı bir düşüş gözlemledik. Şimdilerde makinelerle ilgili sorunlar çok daha çabuk çözülüyor.

Bu seviyeye ulaşınca Toplam Ekipman Verimliliğini (OEE) takip etmek için daha iyi yollar aramaya başladık. Eskiden tüm işlemleri elle gerçekleştirdiğimiz için verilerin doğruluğu onları işleyen insanlara bağlıydı. Şimdi veriler (üretimde, kalitede, kesintilerde vb.) makinelerimizden doğruca iPadlerimize iletilerek bizlere daha iyi takip imkânı sunuyor. Bu değişiklik bize verilerin doğru kaydedilmesinin verimlilikteki artışı görmek için çoğu zaman yeterli olduğunu öğretti.

2017’de hedef dağıtımı için hoshin kanri ile beraber X Matrisini tanıttık (Matris aynı zamanda haftalık KPI toplantılarımız hakkında da bilgi veriyor). Her departman, makine ve takım için Toplam Çalışan Verimliliğini takip etmek bizim için önemli bir adım oldu. Bu yıl enflasyonun %18’e çıkmasından dolayı – parça başı maliyetimizin artmasına sebep oldu – şu anda verimliliğe hiç vermediğimizden daha fazla önem veriyoruz (hali hazırda büyük gelişim gösterdik; üretimimiz 2014 yılında 90,000 parçadayken geçtiğimiz yıl 145,000 parçaya çıktı). Bu durum bizim için sürekli devam eden bir mücadele ancak ürünlerimizin çoğunu ihraç ettiğimiz için enflasyonun etkileri azalmış oluyor.

DÜŞÜNCE TARZLARINI DEĞİŞTİRMEK İÇİN İNSANLARI GELİŞTİRMEK

Üretim bölümündeki zihniyet ile yönetim bölümündeki zihniyet birbirinden çok farklı. Yöneticilerin fikrini değiştirmenin ve liderlerin motivasyonunu yüksek tutmanın, operatörleri kazanmaktan daha zor olduğunu düşünüyorum. Üretim bölümünde zihniyet değişimini gerçekleştirmek her ne kadar zor görünse de insanların güvenini bir kere kazandıktan sonra sizi takip edeceklerinden emin olabilirsiniz.

Birçok organizasyon değişimi etkilemesi için bir Yalın Takım’a bel bağlasa da bizler bağlamıyoruz. Herkes geliştirmelere katkıda bulunmakta hevesli olduğu için VitrA’da yalın takımın bir parçasıdır. Öneri sistemi bile kullanmıyoruz, bizim sistemimiz ‘yap ve göster’den oluşuyor. Bir operatör gelişim için bir fikre sahipse takım lideri ile üzerinde doğrudan çalışmaya başlıyor, bunun dışında yönetimden onay almak gibi bir sorumluluğu yok. Şirketimizdeki insanlar yeni şeyler denemekte serbestler, hatta denemeleri için onları teşvik ediyoruz. Lider olarak benim sorumluluğum ise geri durmak, hazır cevaplar sunmamak ve kendi kendilerine öğrenmelerini sağlamak.