2017 yılına girdiğimiz bu günlerde firmalar gelecek yıl için plan ve programlarını tekrar tekrar gözden geçirdiklerini görür gibiyim. 1958 yılında başlayan 1964 senesinden sonra 2000 yılı sonuna kadar süren çalışma hayatım ve 2001 den günümüze İpbüken Danışmanlık ve sonradan Yalın Enstitü olarak sürdürdüğümüz çalışma hayatı sırasında birçok kere kriz, sıkıntı, açmaz veya tam aksi umutla başladığımız yıllar oldu. 2017 yılına da benzeri duygularla giriyoruz. En son 2008-9 yılları sırasında bu yazıma benzer bir yazı yazmıştım.

2017 yılında Firmalar Ne yapabilir?

1. Her şeyden önce ümitli olarak ve pozitif  düşünerek  yeni yıla hazırlamakta büyük faydalar bulunmaktadır. Her seviyedeki çalışanımız, tedarikçimiz ve müşterimiz ve hatta rakiplerimiz benzeri endişeleri taşıyabilmektedir. İnsanlarımıza, tedarikçilerimize ve en önemlisi müşterilerimize güven vermek, ümit ve umut vermek en önemli yaklaşım olacaktır. Bu dönemde sakinliği muhafaza etmek, öz güveni yüksek tutmak etrafımızdaki insanlara fazlası ile gelecek için güven Bu dönemden geçerken çok fazla olumsuzlukların, negatif cümlelerin hiç kimseye yararı bulunmamaktadır.

2. Soğukkanlı bir şekilde Makro Ekonomiyi, Temel Göstergeleri, Siyaseti, Riskleri, Pazarları, Müşterileri, Rakipleri ve Teknolojileri çok sıkı bir şekilde araştırmak, analizler yapmak, kısa vadedeki geleceği doğru yorumlamak gerekmektedir.

3. Kopyalanamayacak tek varlığınız İnsanınız. Kıymetini bilip geliştirelim. Mal sahibi, CEO ve Üst, Orta ve İlk Kademe Yöneticilerin liderlik nitelikleri fark edilecek şekilde geliştirilmeli; değer Akış Yöneticiliği, Fonksiyonlar arası Yönetim, Proje ve Kalite Ekipleri güçlendirilmelidir. Bu dönemler katma değer yaratan, zor zamanlarda farkı arttıracak eğitim ve danışmanlıklardan vaz geçmek zamanı değildir.

4. Şirketin Vizyonunu, Kısa ve Orta Vadeli Hedefleri geniş bir katılım ile birlikte Gözden geçirmekte yarar bulunmaktadır. Bu çalışmaya herkesi katmakta çok sıkı bir iç iletişim gerçekleştirmek her zamandan önemlidir.  Yön  Birliğini  sağlamak,  Hedef  Yayılımını gerçekleştirmek, Tedarikçiler ve Müşteriler ile sıkı ve doğru iletişimde bulunmak

5. Günlük ve Stratejik-Uzun Dönemli Yönetim Sistemini en üstten en alta Yalın mantıkla düzenlemek ve yönetimlerini gerçekleştirmek Yalın Dönüşüm Sistemi olarak da adlandırdığımız sistemin en önemli unsuru Günlük ve Stratejik Yönetim Sistemidir. Bu sistemin oluşturulması Başta üst yönetim olmak üzere bütün yönetim kademelerinin işidir. Ancak Mali İşler ve Finans Yöneticisi bu sistemlerin, özellikle 4.maddede belirtilen hedef belirleme, hedef yayılımı ve performansın hedefler karşısındaki durumu gözden geçirilmesinin oluşturulmasında ve yönetiminde birinci derecede sorumlu ve aktif olarak yer alması gerekmektedir.

6. Bilhassa bu dönemlerde tedarikçi hak edişlerini zamanında ve anlaşmaya uygun olarak ödemek moral ve dayanışma için Aksi davranışlar amaç ve yön birliğini yok etmek bakımından dinamit etkisi yapacaktır.

7. Her seviyedeki yönetici ve çalışan ile her zamankinden daha fazla ve etkili iletişim moral ve motivasyonu arttırmak için önemli liderlik

8. Performans göstergeleri yukarıdaki değişikliklerin paralelinde yeniden ve yeni baştan ele alınmalıdır. Göstergelerin takibi Üst Yöneticilerin birinci görevleridir. Bu dönemde şirketin enerjisini bugüne kadar rastlananın çok üstüne çıkarılması Bu dönemde şirket en rekabetçi düzeye çıkartmak zamanın koşulları bakımından tam zamanıdır.

9. Satın alma Politikalarını gözden geçirmek, tedarik zincirini güçlendirmek yapılması zaruri liderlik Değer Zincirinde nerede olduğumuzu ve tedarikçi ve müşterilerimizle iş birliği fırsatlarını değerlendirmek için en uygun zaman bu zamandır.

10. Mali İşler ve Finans Yöneticisi başta olmak üzere bütün mali işler ve finans çalışanları kuruluşun kadroları ile sıkı bir dayanışma içine girmesi, bütçe yapmak dahil, bütün mali işler süreçlerinin müşterilerinin işlerini kolaylaştıracak, onlara mali danışmanlık yapacak şekilde çalışma biçimlerini ve yaklaşımlarını gözden geçirmelidir.

11. Öncelikle Dış Müşteriye dokunan Değer Akışlarını enerjik bir şekilde ve süratle ele alıp mevcut ve gelecek durumları çıkartıp radikal iyileşmeleri ortaya çıkartıp süratle çift rakamlı iyileşmeleri gerçekleştirebilmelidir. Öncelik siparişten teslimat sürecini radikal şekilde iyileştirebilmeli, kaliteyi yeni boyutlara taşıyarak ilk seferde yerinde kaliteyi geçerli standart haline Fabrika iç inde dolaşan yarı mamul ve depolardaki ham ve yarı mamul maddelerde önemli stok devirleri sağlanabilmelidir. Makine ve çalışan verimliliklerini arttırmak önemli bir gerekliliktir. Makinalarımız sanki dün satın alınmış kadar ayarları yerinde, teknik yetenekleri ve üreten zamanlarını teknik kabiliyetlerinin sınırlarına taşımalıdırlar.

12. Başta mal sahibi, Genel Müdür veya CEO, Üst Yöneticiler yeni müşterilerin, yeni siparişlerin peşine düşmeliler. Üretim alanlarında elde edilen verim artışlarını paraya ancak yeni sipariş alarak mevcut ilave kapasiteleri doldurularak çevrilebilecektir.

13. Yeni Pazarlar, Yeni Ürünler, Mevcut Ürünler konusunda radikal iyileştirmeler yapılmalı, bu konulardaki mevcut kabiliyetler geliştirilmelidir. Ekonominin daraldığı dönemlerde yapılacak en önemli hareket, mevcut ürünleri en kısa zamanda benzerlerinden ayrıştıracak şekilde geliştirilmelidir. Bir taraftan bu gelişmeler meydana gelirken mevcut ve potansiyel müşterilerin yaratılan değişikliğin farkına varması etkin Pazarlama İletişimi ile gerçekleştirilmelidir.

14. Ticari sürdürülebilir yenilikçilik yeteneğini, strateji geliştirmek, kısa orta ve uzun vadeli hedefleri belirmek, belirli yetenekli insanları görevlendirmek, geliştirmek, uygun dış birliktelikler oluşturmak Günümüzde hem herkes Yenilikçilik, Yeni İş Geliştirme ve ARGE üzerinde duruyor. Ancak bu konuda belirli kararları almak, periyodik gözden geçirmek, iyileştirmeleri yapmak gerekmektedir. Bu önemli konuyu mal sahibi ve CEO veya Genel Müdür üstlenmeli ve bu süreci yönetmelidir. Bu süreç mahiyeti itibariyle farklı ele alınmalı ve durumun gerektiği tanımlı esneklikler bulundurulmalıdır. Bir taraftan da mevcut işler ve prosesleri yukarıdaki 12 maddede özetlenmektedir. Operasyonel Mükemmellik olarak ifade ettiğimiz bu alanda standartlar, kurallar belirli olmalıdır.
    Bu maddenin işlerlik kazandırılması için yukarıda adı geçen unvanların sahiplerinin kendi zamanlarından belirli bir kısmını kendi günlük çalışmasına dâhil edebilmeli; bu konudaki disiplini kendilerinin yönetmeleri gerekmektedir. Mali işlerin takibi bu alanda farklılık arz etmelidir. Bu son iki maddedeki süreçlerin yönetimi, performans ölçütlerileri yukarıdaki 13 maddeden ayrı belirlenmeli, gerekli esneklikler ön görülmelidir.

15. Yenilikçilik, İnovasyon konusu açıldığında ilk akla Yeni Ürün Fikri ve Fikirden Yeni Ürüne ve Seri Üretime kadar uzanan Time to Market/Pazara diye isimlendirilen büyük sürecin dışında, Değer Akışlarında, Yeni İş Modeli Tasarımında, Yeni Pazarlara Girişlerde İnovasyon, yenilikçilik söz Bu önemli konu ayrı bir yazının konusu olarak ele alınacaktır..

Yukarıda da ifade ettiğimiz gibi sıkıntılı geçeceği ön görülen dönemlerde yapılacak çok iş vardır. Ancak bunları tek başına maliyet azaltma mantığı ile ele almamak önemlidir. Yalnız maliyet azaltmaya çalışmak arzu edilen faydayı sağlamayacağı gibi moral ve motivasyonda onarılmaz yaralar da açabilecektir. Bu bakımından vücuttaki yağı azaltayım derken adaleleri yok etmemek gerekmektedir. Liderlik mahareti bu gibi günlerde daha çok ortaya çıkacaktır.

Herkesin Yeni yılını kutluyor, Herkese Mutluluk ve İyi Şanslar Diliyorum.

Yalçın İpbüken

Başkan

Yalın Enstitü