Kısa süre önce kişisel dönüşümümü ve öğrenimimi genel hatlarıyla anlatacağım bir kitap yazmaya karar verdim. Bu kitapta ayrıca şu soruya da yanıt arıyoruz “Bir şeyi genelleştirebilmek için kişinin o şeyi kaç kere tecrübe etmesi gerekir?”. İki, üç kere ya da daha da fazlası. Geçen süre zarfında yalın araçları ve prensipleri, farklı bağlamlarda, birçok kez hem tanıtma hem de uygulama fırsatım oldu. Aynı gelişmeleri defalarca kez görmem, yalın dönüşümün sürdürülebilir olması için kritik önem taşıyan öğeleri ayırt etmeme yardımcı oldu. Gözlemlediğim modellerden yalın yönetimin organizasyona nasıl aşılanması gerektiği hakkında bir dizi hüküm türettim ve karmaşık sosyal yapıların sahip oldukları farklı yöntemler ve araçlar hakkında derinlemesine bilgi edindim. Kitabımda, görüşümün doğru olduğunu iddia etmek veya değişmeyen gerçekleri tanımlamak gibi bir niyet yok. Aksine tecrübelerimi paylaşmak istiyor ve değişimi mümkün kılan tartışmalara katkıda bulunmasını ümit ediyorum.

Birçokları hâla yalın yönetimi, bir üretim sistemindeki bütün sorunları ve zorlukları ortadan kaldıran mucizevi bir tedavi olarak görüyor. Yine de asla bitmeyen keşifler ve sürekli gelişmeler yolcuğunun başlangıcının yalın olduğunun üzerinde ne kadar dursak azdır. Bunu kabullenmek zor, ancak bu durumu ne kadar çabuk kabullenirsek, daha büyük huzurla ve mevcut durumun kabulü göz önünde bulundurularak sınıflandırılmış farklı bir zaman algısı geliştirebiliriz. Bu kabulleniş, hem insanlara saygı ve insanları onaylama için hem de geleceğin nasıl olması gerektiği konusunda daha az abartılı beklentilere sahip olmak için gerekli bir ön koşul.

Hoşumuza gitse de gitmese de bir şirketin performansı bir taraftan çalışanların bireysel yeteneklerine ve güçlerine bağlı olmakla beraber diğer taraftan da insanların birlikte nasıl çalıştığına bağlı. Bu görece önemsiz meseleye yer açmak için yönetici takımın yalın yönetim hakkındaki düşüncelerinde önemli değişimlere gerek duyuluyor. Değişime öncülük etmek, yönetimdeki değişimlere öncüdür. Ayrıca evet, lider olarak özgüvensizliğiniz gelişimin bir parçası. Yöneticiler de öğrencidir.

Aldığım Dersler

Aldığım en önemli derslerin ne olduğu 15 yıllık yalın lider olarak sıklıkla karşılaştığım sorulardan bir tanesi. Tek celsede akılda üç tane sıralanıyor.

Birincisi oldukça basit, araçları kullanın. Yalın düşünürler olarak araçkeş(!) olmamız gerektiği sık sık tekrar edildiği için kulağa mantıksız gelebilir. Genç bir mühendisken Kanban’ı tanıtmam istendiğinde senseim Freddy Ballé’ye nedeni sordum. “Sadece aracı kullan” şeklinde verdiği yanıt kesinlikle tatmin edici değildi. Geçmişi düşününce bunun benim için ne kadar iyi bir eğitim olduğunu anlayabiliyorum. Yalın yönetici olabilmeyi öğrenmek için öncelikle yalını uygulamanız lazım. Yalın araçların yılmadan tekrarlanması sonucunda yalın olunabiliyor.

İkinci büyük öğreti yalının karmaşık ve dengesiz bir bağlamda tanıtılamayacağı oldu. Standarttan sapmaları görmek ve anlamak da odağın dahilinde olmalı fakat düzensizlikle/dengesizlikle karşılaşılan anlarda bunları gerçekleştirmek mümkün olmuyor. İnsanlar organizasyonlarına yalını tanıtmaya çalışırken bu temel öğeyi çoğunlukla göz ardı ediyorlar. Mahşerin orta yerinde yalının sorunları mucizevi bir şekilde yok edeceğine dair bir inanış hakim olsa da bu doğru değil. Diğer bir deyişle su seviyesini ancak suyun orada olduğunu biliyorsanız azaltabilirsiniz.

Bir üretim sisteminin verimliliğinin her bir çalışanın yeteneklerine doğrudan bağlantılı olması aldığım üçüncü büyük ders oldu. Şirketlerin, çoğu zaman, bu olgunun farkındalığından yoksun oldukları gözleniyor. Bu eksiklikleri gidermenin ve olguyu gerçekleştirmenin her çalışanla – çalışma koşullarını ve yeterliliklerini geliştirmek ve daha başarılı hale getirmek amacıyla – ilgilenmek anlamına geliyor olması bu durumun muhtemel nedeni olarak belirtilebilir. Çalışanlar ticari mal değildir ve sistemin performansını arttırmanın tek yolu çalışanlarla günlük etkileşimde bulunmaktan ve sıkı çalışarak onları geliştirmekten geçiyor.

Sonuç olarak üretim sisteminin değişim hızı, değişim için gerekli yeteneklerin geliştirme hızı ile doğrudan bağlantılıdır. Yalın yönetim sistemin sürekli gelişimini sağlamak adına – dojo veya Kata gibi araçların yardımı ile – bir organizasyonun günlük yaşamında gerçekleşen öğrenimi düzenler.

Bu gerçeklemelerden bazıları “başarı hikayesi” olarak andığımız hikayelerden resmedilirken diğerlerinin başarısızlıklara dayanmaktadır. İyi veya kötü fark etmeksizin yalın yolcuğumuzdaki her olayı kayıt altına almanın önemi burada yatıyor. Genelde durumların sadece yarısında haklı çıkıyoruz.

Yalın Yolculuğumun İskeleti

Benim tecrübelerime göre yalın dönüşümün başarısı karmaşık bir sistem içerisindeki öğrenme ve değişebilme yeteneklerimize bağlı. Kitabımda – birkaç içgörüyü paylaşarak – bu konuyu tartışıyorum.

Yalın dönüşüm, araçları (değer akış haritalama, tam zamanında akış ve jikoda) öğrenme ve özümseme ile başlar. Sonrasında ilginç bir olay meydana geliyor: yalın araçları uyguladıkça, araçların birbiri ile olan ilişkisi daha da belirginleşiyor. Uygulamada, sürekli gelişimin baskın değişkeni teslimat süresinin (siparişi verdikten teslimata kadar geçen süre) sürekli azalmasıdır. Bu süreç göstergesi sizi israf ile değeri ayırt etmeye kendiliğinden zorluyor.

Fakat yalın düşünceyi araçlardan ibaret sanmak yanlıştır. Araçları uygulayarak yalını tanıttığımız sürede bütünsel bir yaklaşım kendiliğinden ortaya çıkıyor. Ki bu yaklaşım öğrenme yolu ile kendisini geliştirip dönüştürebilen bir sosyal sistemi gün yüzüne çıkartıyor (Aslında öğrenme yolculuk boyunca yalın sistemin her alanına yayılıyor). Böylesine bir sistem karmaşıktır, doğrudan etkilenemez ve etki-tepki ilkesine göre hareket etmez. Sistemi anlamlandırabilmek adına müşterinin bakış açısı dikkate alınmalı, arzulanan geleceğe yönelik stratejik oryantasyonun dış hatları çizilmeli ve etkili liderlik ve takım çalışması geliştirilmeli. Yeni bilgiler edindikçe yeni alışkanlıklar beliriyor ve çalışmak için daha iyi yöntemler bulmaya ikna oluyoruz. Ancak sapma görünür kılınmadıkça hiçbir geliştirme yapılamaz.

Liderlerin bir organizasyonun sosyal yapısındaki öğrenimi etkili bir şekilde yönetmesi için müşterinin ve ürünün tam olarak anlaşılması gerekiyor. Buna ek olarak içerik bağlantılı yeterlilikler, yalın yönetimin metodolojik yeterlilikleri, organizasyon içerisinde model temelli öğrenim ve destek veren liderlik de gereklilikler arasında.

Öğrenmek dört aşamadan oluşur: bilinçsiz yetersizlik, bilinçli yetersizlik, bilinçli yeterlilik ve bilinçsiz yeterlilik. Öğrenimdeki birinci aşama, sahip olunan sınırların belirlenmesini zorunlu kılıyor. İkincisi mevcut kalıplardan vazgeçmek için isteğe ihtiyaç duyuyor. Her iki aşama da acı dolu ve yorucu. Ayrıca yöneticinin kendisinin bu gelişimi istemesi, yaşaması, desteklemesi ve gelişime eşlik etmesi de kritik öneme sahip.

Kaynak

Çeviri

Mehmet Talha Kurt

Araştırma Görevlisi

Yalın Enstitü