Üst düzey yöneticilerin Yalın bir dönüşüme liderlik edebilmeleri için ne öğrenmeleri gerekir? Bu soru bana çok sık soruluyor? Cevap, yönetimin her kademesi için aynıdır. Üç kilit konunun özüne inilmelidir – yönettikleri veya katkıda bulundukları değer akışlarını veya süreçleri baştan sona görmeyi öğrenmek, gerçek ekonomik, mali ve diğer iş sonuçları üretmek için Yalın iyileştirme çabalarını önceliklendirmeyi ve odaklanmayı öğrenmek, insanların Yalın iyileştirmeleri devam ettirmek için gerekli problem çözme becerilerini nasıl geliştireceklerini öğrenmek. Her durumda da bu yeni becerilerin gerçek önemini anlamak sadece onları uygulamada tecrübe ederek sağlanır.
Üst kademe yöneticilere bir süreci gerçekten nasıl göreceklerini öğretmenin en acil yollarından birisi, onları tecrübeli bir sensei (Japonca öğretmen, danışman) ile değer akışında yürüyüşe götürmektir. Bu yürüyüş son müşteriden başlar ve gidebildiğiniz kadar değer akışında geriye doğru devam eder. Değer akışı boyunca bir ürünü, bir hastayı veya bir işlemi izledikleri zaman, kaç tane adım olduğunu, ne kadar yeniden işlem yapıldığı, ne kadar uzun zaman aldığı ve herkes için bir sonraki adımda ne yapılacağını söylemenin ne kadar belirsiz olduğunu görünce dehşete düşeceklerdir. Bu, Learning to See (Görmeyi Öğrenmek)‘te anlatılan metodolojiyi kullanarak daha detaylı bir Değer Akışı Haritalama ve veri toplama uygulaması için bir tetik olmalıdır. Böylece gerçekten neler olup bittiği ortaya konulabilir.
Fakat bu sadece bir başlangıçtır. Yürüyüşten sonra konferans salonuna geri dönünce, yöneticilerden neler gördüklerini anlatmalarını isteyin ve daha sonra sensei’nin gördükleri ile karşılaştırın. Yöneticiler, senseiler değer akışında bütün israflara ve kısmen düşük performansa neden olan “kararsızlığın ve aşırı yüklenmenin” kök nedenlerine bakarlarken, kendilerinin sadece stok yığınları gibi israfın görünen semptomlarına baktıklarını hemen farkedeceklerdir. Aslında yöneticiler genellikle, sadece süreçten bu kadar habersiz oldukları için değil, süreç akışındaki nedenlere karşı bu kadar kör oldukları için de şoka uğruyorlar.
Bu uyanma çağrısı zihinlerinde hâlâ tazeyken, sensei’den onları bugünkü süreçte yanlış olanın ne olduğunu teşhis ederken neye bakacaklarını ve sonraki adımların neler olduğunu görmeleri için ikinci bir yürüyüşe götürmelerini isteyin. Bunu farklı değer akışlarında düzenli bir şekilde yapın ve aynı zamanda sensei, yöneticiler faaliyetlerle ilgilenmeye başladıkça adım adım uygulanması gereken bütün araçları ve teoriyi onlara öğretebilir.
Üst kademe yöneticiler, örneğin kilit iç süreçleri düzgün bir hale getirerek ne kadar nakit açığa çıkmalı gibi konuları görmeye başladıkça, bir sonraki adım bağlanan nakdi serbest bırakmak için nasıl davranılması hakkında çalışmak olacaktır. Eğer ilgili konu kritik iş hedefi ise, hangi değer akışlarındaki hangi faaliyetler en fazla nakiti bırakacaktır? Sensei ile ikinci bir “yürüyüş”, Getting the Right Things Done (Liderin Planlama ve Uygulama Kılavuzu: Doğru İşlerin Yapılmasını Sağlamak) kitabında açıklanan, Toyota’nın politika ve strateji yayılımı sürecini öğretecektir. Adım adım, sadece birkaç hayati iş hedeflerine veya performans farklarına odaklanmayı ve bu farkları kapatmaya katkıda bulunmayan her şeyi iptal etmeyi (belki de yapılacak en zor iş budur) öğrenecekler. Bu farkları kapatacak faaliyetler için planlar geliştirmek üzere organizasyonda aşağı doğru her yönetim kademesiyle nasıl görüşme yapacaklarını öğrenecekler ve olaylar geliştikçe bu planları izleyecek ve düzeltecekler. Bu süreç içinde, iyi sonuçların, onları başarmak için kabul edilen bir metot olmadan hedefler koymaktan değil, iyi süreçlerden geldiğini öğrenmiş olacaklar.
Yalın değer akışları yaratmak, daha önce her faaliyeti herhangi bir hatadan korumak için ayrılan tamponları/yedekleri devamlı olarak ortadan kaldırmayı içerir. Sürecin performansı çarpıcı bir şekilde iyileşmesine rağmen, herhangi bir düzensizlik çeşidine karşı savunmasızlığı da artar. Toyota’da bile, süreçlerinin sürekli olarak kesintilerle karşı karşıya olacağı varsayılır. Bu nedenle bu Yalın süreçleri devam ettirmenin kilit noktası, süreçte çalışan insanların kesintiler meydana gelir gelmez onlara tepki verme ve kalıcı problemlerin kök nedenlerini belirleme ve ortadan kaldırma becerileridir. Başka bir ifadeyle, her seviyede çalışanların problem çözme becerilerini geliştirmek, en az değer akışının kendisini yeniden tasarlamak kadar önemlidir. Toyota’nın bütün çalışanlarına faaliyet planları hakkında düşünmek ve Managing to Learn (Öğrenmeyi Yönetmek)‘de açıklanan A3 düşünme sürecini kullanarak ortak bir yolla problem çözmeyi öğretmek için bu kadar çok zaman harcamasının sebebi budur.
Böylece Görmeyi Öğrenmek, Liderin Planlama ve Uygulama Kılavuzu ve Öğrenmeyi Yönetmek kitapları, üst düzey yöneticilerin kendi Yalın Yolculuklarına başlamaları için gerekli ilk kavrayışlarını geliştirmek için bir temel oluştururlar.
Saygılarımla,
Daniel T. Jones