Görselleştirme ve görsel yönetim her işletme/kurum için faydalı bir çabadır.
Örneğin bir bayide /serviste müşteri sorumlusunu düşünelim. Sürekli olarak müşterileri geri arıyor ve elde ettiği yorumları önündeki bilgisayara giriyor. Bu bilgiler ay sonunda analiz edilip değerlendiriliyor. Sonuçlar bölümlere bildiriliyor; aşağıdaki gibi.

Bu durum müşterinin memnuniyetine sebep olacak ekiplerle müşteri sorumlusunun temasını en aza indiriyor ve geri beslemeyi bazen 1 ay öteleyebiliyor. Bir gün sistemi değiştirmeye karar veriyorlar ve aşağıda gibi uyguluyorlar. Müşteri sorumlusu, müşteri geri arama sonuçlarını satış ve servis ekiplerinin panolarına günlük olarak asıyor ve bilgi girişlerine yine her zamanki gibi devam ediyor.
Ekipler her sabah yaptıkları toplantıda bu rakamlara dikkat ediyor. Olumsuz puanlar ekip içinde tartışılıyor, gerekirse detay yorum almak için müşteri sorumlusu toplantıya çağrılıyor. Hızlı karar verebilmek ve çözüm üretmek için satış ya da servis sorumlusu müşteriyi arıyor ve ilgisini gösteriyor. Problemin kök sebebi tespit ediliyor, çözüm bulunuyor ve yapılması gerekenler listeleniyor. Başka önerileri varsa ekipler bu listelere ekliyor. Yönetim de aktif bir şekilde bu çalışmaların destekçisi oluyor, listedeki yapılacakların tamamlanması için çabalıyor, tekrarını önlemek için tedbir alınıyor.
Müşteri sorumlusu yaptığı işten dolayı daha mutlu, çalışanlar da süreçlerin daha iyi işlemesi için değişiklikleri yapabiliyorlar ve hatta kendi eksiklerini tespit edip gelişebiliyorlar. Her şeyden önemlisi müşteri mutlu ve satıcıyı / firmayı çevresine tavsiye ediyor.

Bunun kötü örneği listelerdeki çözüm önerilerine yönetim tarafından zamanında tepki verilmemesi ve listelerin uzayıp gitmesidir. Bu durumda motivasyon eksikliği olur ve listelere bir şeyler yazılmamaya başlar.
“Satabildiğin kadar çok sat !” ya da “Satabildiğim kadar çok satacağım !”
Kulağa hoş geliyor. Satıcı olarak hepimizin görevi daha çok satmak ancak bir şey önemli; belli bir program dahilinde ve geleceği planlayarak.
Hedeflerde belirsizlik olmamalıdır. Bu ayki satış hedefimiz (firma ve satıcı olarak ayrı ayrı) 100 adet ise bu çok az bir tolerans ile gerçekleşmelidir. Bana göre tolerans aşağı ya da yukarı %2’yi geçmemelidir.
Bunun için hedef doğru verilmelidir.
Firma ve satıcı bazında satış hedefleri ve hatta faaliyetleri / ziyaretleri günlük olarak panolarda takip edilmelidir.
Bundan sonra eğer 90 adette kalındıysa bu farka sebep olan tüm faktörler ekiplerin oluşturduğu iyileştirme takımları tarafından incelenmelidir. Yine bu takımlar probleme çözümü de bulmalıdırlar.
Kısaca PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al) çevrimi iyi işlemelidir. Hedefimiz olan 100 adet buradaki “P”ye karşılık gelir, 90 adet ise “U” nun sonucudur. İşte takımların yapması gereken bu farkın kapanması için yeni bir PUKÖ çevrimi yapmaktır.
Bu sisteme geçiş zaman alabilir, uygulamaya başlanan ilk aylarda istenen elde edilemeyebilir. Önemli olan bu konuda sürekli iyileşen bir sistem kurmak ve örneğin üçer aylık dönemlerde hedef tutturma oranımızı geliştirmektir.
Tüm bunların yerine “satabileceğimiz kadar çok satalım” demek; yönetimde belirsizliğe sebep olur, mazeretlere fırsat verir ve yangın söndürme günlük iş haline gelir.
Peki 100 hedef varken 110 adet satmayalım mı ?
Satalım eğer; yangın söndürmeyeceksek. Ay sonunda niçin %10 yanıldığımızın çalışmasını takımlar ve yönetim beraber yapsınlar. Hedefi de bir dahaki sefere doğru verelim.
Satmayalım eğer; yangın söndüreceksek, sistemleri bozacaksak.
Burada perakende ve filo satışları ayrı kategoriler olarak değerlendirilebilir. Hedefler perakende için dağıtılır toplu satışlar ayrı değerlendirilir ya da filo satışı ekipten bir kişiye verilir ve bu kişinin performansı aylık değil 3 aylık ölçülür vb.
Panolar “problemleri” görünür hale getirir. Görünen problemi de çözmek gerekecektir. Planlanandan sapmalara PUKÖ çevrimi ile sistematik çözüm aranmalıdır. Panolarımızın kim için olduğu belli olmalı ve buna göre doldurulmalıdır. Panolar başka türlü “yaşamaz”lar
Hakan Akgül