Blog

Yalın Dönüşüme Nereden, Nasıl Başlamalı?

Yalın Dönüşüme Nereden, Nasıl Başlamalı
Genel Yazılar Yalın Girişim Yalın Teknikler Yalın Uygulamalar

Yalın Dönüşüme Nereden, Nasıl Başlamalı?

Başarılı, başarısız bir çok dönüşüm deneyiminden sonra artık yalın dönüşümün bir kültür değişimi olduğu anlaşıldı. Çok büyük heyecanla, ihtişamlı başlangıç toplantıları ile başlayan şirketlerde de bir süre sonra heyecanın kaybolduğunu ve hedeflenenlerin başarılamadığını gördük. Ya da bunlar arasından çok başarılı uygulamalar da çıktı. Şurada biraz deneyelim, bakalım bize uyacak mı şeklinde yaklaşan şirketlerin bir kısmı zaman içinde kültür değişimini başardılar ama bazıları da ilerleyemeyip vazgeçtiler. Elbette kapsamlı dönüşümlerin başarısını etkileyen çok fazla parametre var.

Bu yazıda yalın dönüşümün başarısında, yani yalın düşüncenin iş yapış biçimi haline geldiği bir kültür değişikliğinin sağlanmış olmasında dönüşüme başlama şeklimizin etkisini irdeleyeceğim.

Dünyada ve Türkiye’de farklı şirketlerde farklı başlama yaklaşımları olabiliyor. Örneğin;

  • Değer Akışı Haritalama ile başlamak;
  • stratejik planla başlamak;
  • sadece 5S veya sadece kaizen hedefiyle başlamak;
  • yalın teknikleri sırayla ele almak veya ürün ya da süreç temelinde yaklaşmak;
  • pilot alanlarla başlamak veya yaygın başlamak;
  • pilot uygulamaları derinleştirerek yaymak veya hızla yaymak;
  • önce üretimde veya önce ürün geliştirmede başlamak;
  • önce yaygın çalışan ve yönetici eğitimleri yapmak sonra uygulamaya geçmek;
  • önce yöneticileri sonra çalışanları geliştirmek;
  • önce mavi yaka, sonra beyaz yaka;
  • veya yukarıdakilerin çeşitli kombinasyonları

Nereden, nasıl başlamalı sorusundan önce sanırım neden başlamalı konusuna bakmalıyız. Bizim deneyimlediğimiz şirketler şu nedenlerle yalın çalışmalara başlıyorlar:

  1. Müşterilerin yalın uygulamaları zorunlu tutması, uluslararası şirketlerin merkez stratejileri doğrultusunda yalına yönelme gerçekleşiyor.
  2. İş insanları birbiri ile konuşuyor ya da sektörün öncüsü ve rakip firmaları izliyor.
  3. Şirketler arası personel hareketleri sonucunda, ki son zamanlarda sektörler arası geçiş de artmış durumda, daha önce faydasını yaşamış bir yönetici veya çalışan yeni şirketinde öncülük yapıyor.
  4. Genellikle ilk başta yalın dönüşüm hedefi ile yola çıkılmıyor. Sadece sonucundaki fayda isteniyor. Verimsizlik, teslimat gecikmesi gibi somut bir probleme çare arayarak yalın çalışmalara başlanıyor. Yapılan her iyileştirme daha derindeki yeni bir problemi açığa çıkarıyor ve şirkette topyekûn bir harekete dönüşüyor.
  5. Bunun daha uç bir örneği olarak pazar kaybı, zarar gibi ciddi performans problemi yaşayan firmalar can havliyle yalına yönelebiliyor.
  6. Bir de çeşitli sıkıntılar yaşayan ama problemin ne olduğunu henüz tespit edememiş firmalar var. Bunlar genellikle birimler arası iletişim kopuklukları, organizasyon problemleri ve yetkinlik açıklarından bahsederler.
  7. En tehlikelisi ise “biz zaten iyiyiz, ama daha iyi olmak istiyoruz, bir sürü mükemmellik modelini denedik, bir de yalın yapalım, eksik kalmasın” diyenler.

Belli bir firmada bu nedenlerin hangisi ön planda ise yalın dönüşüme başlama noktamızı ve şeklimizi belirleyecektir. Örneğin ilk maddedeki zorunlu nedenlerle yalına yönelen bir firma, başka bir alternatif aramaz, faydasını görünürde de olsa kabullenmiştir. Önemli olan doğru uygulamaları hızla gerçekleştirmektir.

İki, üç ve dördüncü maddelerdeki durumlarda uygulamanın faydasını ala ala ilerlemek gerekecektir. Kısa sürede görünür sonuçlar almak, sonrasında uygulamayı derinleştirmek, pilot alanlarda başlamak ve sonrasında yaygınlaştırmak uygun olacaktır.

Her halükârda teknikler temelinde ilerlemenin doğru olmadığını söyleyebilirim. Yani örneğin 5S ile başlayalım, pilot alanda 5S yapalım, sonra tüm alanlara yayalım, 5S disiplinini kazandıktan sonra Görsel Yönetim uygulamalarına geçelim gibi bir yaklaşımdan bahsediyorum.

Temel iş süreçlerini belli bir öncelikle ele alarak o süreç için gerekli teknikler hangileri ise onları devreye alarak ilerlemek bana en doğru gelen yaklaşım. Çünkü yalın, durumsal problemimize yanıt bulmamızı sağlayan düşünce biçimimizdir. Bu problemi çözmeye çalışırken yalını öğrenebilir/öğretebilir ve alışkanlık haline getirebiliriz. Temel iş süreci ne ise, ürettiğini satan bir şirkette üretim, ticari bir işletmede satış süreci, öncelikli başlama noktası olabilir. Bu durumda kapıdan-kapıya değer akış haritaları sürecimizin problemlerini bize gösterecek ve izleyeceğimiz bir yol haritası sunacaktır.

Hedeflerle yönetme konusunda deneyimli şirketler için yalın dönüşüm, stratejik planlarla da başlayabilir. Hedef yayılımı yalın uygulamaların başarısında önemli bir araç olmakla birlikte deneyim, disiplin ve konuya hâkim bir yönetim gerektirir. Yapılmış ama uygulanamamış stratejik planların çokluğuna bakarsak güçlü bir disiplinin ve alt yapının olmadığı şirketlerde stratejik planlama ile yalın dönüşüme başlamak çıkmaz yol da olabilir. Bu nedenle biz bu konuyu yalın dönüşümün ilerleyen fazlarında ele almayı tercih ederiz.

Bir orta kademe yöneticinin inisiyatif aldığı durumda bazen bu yöneticinin gücü konuyu kapıdan kapıya veya stratejik plan seviyesinde ele almaya yetmeyebilir. Vazgeçmeye gerek yok, bu durumda başlama noktası siz olmalısınız ve kendi kontrolünüz altındaki operasyon parçasını iyileştirmek üzere kaizenler yapın. Kendi süreciniz için stratejinizi oluşturun. Fark yaratın ve görülür hale getirin. Sonrası gelecektir.

Beşinci gruptaki firmalar aslında yalın dönüşümü başarma şansı en yüksek olanlardır. Yap ya da öl! Aslında Toyota’nın öyküsü buna örnektir. Toyota, 1950 yılında araç satamadığı, ekonomisinin kötü olduğu, çalışanların maaşlarının ödenmediği, grevlerin başladığı, tedarikçiden parça satın alamayacak konumda bir şirket idi ve bankalar kredi vermek için ağır şartlar öne sürüyorlardı. Zaten ülke yenilgiyle biten bir savaştan yeni çıkmıştı. İşte TPS bu şartlar altında doğdu. Zorlayıcı etken yalın dönüşümün başarısında çok önemlidir, hatta zorlayıcı bir etken yoksa siz bir tane yaratın denir. Örneğin yeni bir pazara girme kararı, fabrika alanını yarıya indirme veya bir depoyu kapatma kararı gibi. Ancak burada çok güçlü bir liderliğe ve yalın konusunda iyi yönlendirmeye ihtiyaç olacaktır. Hızlı davranmak ve sonuçları ön planda tutmak, zihinsel dönüşümü işler yoluna girmeye başladıktan sonra ele almak gerekir.

Probleminin tam farkında olmayan firmalar için doğru başlama noktası strateji, hedef belirleme çalıştayları, kıyaslama-değerlendirme çalışmaları olabilir. Her durumda kapsamlı bir strateji çalışmasını en başta yapmak gerekmez, önemli olan hangi hedef doğrultusunda çalışacağımızı bulmaktır. Bazen sadece müşteri şikayetlerinden ya da fazla mesailerden bile yola çıkılabilir. Çözmeye çalıştığımız her problemin bize yeni problemler göstereceğini ve bunun da sürekli iyileştirmenin yakıtı olduğunu hatırlayalım.

Yedinci gruptaki başarılı firmaları yalın dönüşüme başlatmak için önce sarsmak gerekecektir. Her şirket doğal olarak kendi başarı paradigmalarını oluşturur. Şirketi bugünlerin başarı noktasına taşıyan yöntemler terk edilmek istenmez, pazar şartları, müşteri beklentileri değişmiş ve artık o yöntemler işe yaramıyor olsa bile. Bu durumda yapılacak iki şey olabilir: İyi bir değerlendirme sistemi ile firma yönetimine ayna tutmak, aynı sektörde iyi bir yalın uygulayıcı varsa orası ile kıyaslama çalışması yapmak. Örneğin Amerikan otomobil devleri 1980’lerdeki benchmark çalışması ile rüyalarından uyanmışlardı.

Yalın dönüşüm, yalın düşüncenin 4P’sini hayata geçirmek demektir. Başladığımız nokta hangisi olursa olsun bu dört boyutu çalışmalıyız. Yalın düşüncenin temel unsurları;

  • Müşteriler – Çalışanlar – Paydaşlar sırasıyla önce insana odaklanmak,
  • problemleri görünür hale getirmek,
  • insanları geliştirerek bu problemlerin işi yapanlar tarafından çözülmesini sağlamak,
  • bu döngüyü sürekli devam ettirecek öğrenmeyi başarmak
  • ve mükemmele yolculuk azmini canlı tutmaktır.

Yalın Dönüşüme Nereden Nasıl Başlamalı

YALIN DÜŞÜNCENİN 4P’Sİ:

Purpose (Amaç): Olmak istediğimiz yer ile olduğumuz yer arasındaki fark bizim problemimizdir. Bu problemi çözmek için yalın düşünceden yararlanacağız.

Process (Süreçler): Bu amacı gerçekleştirecek süreçler nasıl olmalıdır, doğru sonuçları ancak doğru süreçlerle alabiliriz.

People (İnsanlar): Yöneticiler ve çalışanlar amacı anlıyor ve katılıyor mu, süreçleri geliştirmeye istekli ve yetkin mi, onları nasıl geliştirebiliriz.

Problem Solving (Problem Çözme): Bu unsurları her gün bir öncekinden daha iyi yapmak üzere problem çözme ile ilerlemek.

Yani amacınızı belirleyin, bu amaca hizmet eden kritik süreçlerinizi sorgulayın, gelişim ihtiyaçlarını belirleyin ve her kademede problem çözme ile ilerleyin.

Ben şablonları pek tercih etmem ama Yalın Dönüşüm Stratejisi ile ilgili dört boyut tanımlayabiliriz.

BOYUT

AVANTAJLAR / DEZAVANTAJLAR / KOŞULLAR

Yer:
hangi süreç, hangi departman, hangi problem

Temel olarak bulunduğunuz yer başlama noktasıdır. Eğer üst yönetici iseniz en stratejik problem ve süreç, eğer birim yöneticisi iseniz ağırlıklı olarak biriminizde gerçekleşen süreçler ve problemler başlayacağınız yer olabilir. Eğer bir öncelik vermek gerekiyorsa bir karar matrisi kullanabilirsiniz. Karar matrisinizde kriterler şunlar olabilir:

İş hacmine etki, performans düşüklüğü, stratejik önem, tipik olma, kapsam genişliği, ilgili kadroların gelişime açıklığı

Bazen en önemli yer olmasa bile kadroları gelişime açık bir birim ya da süreçte dönüşüme başlamak ivme kazanmayı sağlar.

Yaygınlık:
her yerde aynı anda mı pilot çalışmalarla mı?

Her yerde aynı anda başlamak bir dönüşüm enerjisi verecektir, ancak heyecanın sürdürülmesi genellikle zor ve eğitici, yönetici kaynak ihtiyacı fazladır. Çok güçlü bir liderlik ve acil zorlayıcı etken varsa iyi sonuç verir. Buna karşılık pilot bölgelerde başlamak, kabiliyetlerimizi test etmek ve deneyim sahibi olarak diğer yerlere yaymak daha güvenilir bir yoldur ve az sayıda eğitici yönetici kaynakla başlanıp yayılımla birlikte bunların arttırılması mümkün olur.

Yaklaşım:
önce yay veya önce derinleştir

Bir alanda görünür sonuçlar aldıktan sonra benzer yaklaşımı diğer alanlara hızla yaymak, örneğin bir akış hücresi kurduk, hemen başka akış hücreleri kurmaya girişmek. Bu yaklaşım hızlı ama biraz “kirli” olacaktır. Çünkü görünür sonuçlar almış olmamız yalın dönüşümü kültürel olarak başardığımız anlamına gelmez. Sürdürülebilirlik problemleri yaşanabilir. Bir noktadaki uygulamayı süreç akışı, çalışan yetkinliği, yönetim anlayışı, standartları, problem çözme altyapısı ile derinleştirdikten sonra yaymak deneyimleri de taşıma fırsatı verecektir, ancak çok uzun süre gerektirir. Önerilebilecek şey fazlar halinde paralel çalışmadır. Yani ilk uygulamayı derinleştirmeye devam ederken paralelinde diğer alanlara taşımaktır.

Yöntem:
hangi tekniklerle, hangi sıra ile

Yönteme karar vermenin en iyi yolu ağaç diyagramı mantığı ile düşünmektir. Önce problemi belirlemek, bunu çözmek için ne yapmak gerektiğini bulmak, bu yapılacak şeyin devam edebilmesi için neye ihtiyaç olduğunu düşünerek ilerlemek. Yani önce ihtiyacı oluşturmak, sonra ilgili tekniği öğrenmek ve uygulamak. Örnek vermem gerekirse teslim sürem uzun, bunu kısaltmak için partileri küçültmem gerekli, bunu başarabilmek için model dönüş kaybını azaltmam gerekli, bunu sürekli yapabilmek için standartları oluşturmam ve kayıp zamanları görünür hale getirmem gerekli, ……. şeklinde gider.

Burada aktardıklarım dönüşüme başlama stratejisine ilişkindir. Dönüşümü başarmanın yolu olarak algılanmamalı. Faydalı olması umuduyla başarılı dönüşümler dilerim.

Ülkü Kulaç

Yorum Yaz

Apple Servisi Beylikdüzü Apple Servisi