Bir organizasyon, beş yıllık yalın yolculuğu için hangi yolu izlemelidir? Bence organizasyonun yalın gelişimi, organizasyonun rakiplerinin takip etmekte zorlanacağı yeni fırsatlardan yararlanmak için çalışanların yeni kapasitelerinin ve değer akışlarının organizasyon tarafından nasıl kullanılacağı vizyonu ile taçlandırılmalıdır. Ben, bu süreç sonunda üst yönetimin yalınlığın yönünü belirliyor olmasını, orta düzey yönetimin değer akışlarının çizgisine biçim veriyor olmasını, ilk kademe yönetimin ise sorun çözümüne derin bir şekilde odaklanmış olmasını beklerim. Bu noktada, yalın süreçlerine ayna tutmak ve süreci desteklemek adına organizasyonun BT mimarisini yeniden inşa etmek mümkün olmalıdır. Daha sonra ise geleceğe bakma zamanıdır.
Beş yıllık yalın yolculuğunda Tesco, daha iyi ürün mevcudiyetiyle satışlarını yükseltti, daha az envanter ile nakit tasarrufu yaptı, gelişkin mağaza, antrepo üretkenliği ve daha az israf ile masrafları kesti ve antrepo inşa programlarını dört yıl erteleyerek 400 milyon sterlin tasarruf sağladı. Şirket yetkilileri daha sonra ise, hızlı yanıt verebilen tedarik zincirlerinin, yerel dükkanların hiçbir ek masraf olmadan kendi süpermarketlerinin tedarikini sağlayabileceğini fark edip, şu anda diğer firmalar tarafından taklit edilen tamamen yeni bir perakende satış formatı geliştirdi. Ayrıca, ana satış kanalları olan tesco.com için, rakiplerinin tahsisli dağıtım merkezleri inşa etmek şeklinde yürüttüğü uygulamanın aksine aktarma merkezi mağazalarında boş zamanlarda sipariş alarak cüzi bir ek meblağ ile ulusal bir kapsam sağlayabileceklerinin farkına vardı.
Yalın tedarik zinciri etkin hale gelince, müşteri ihtiyaçlarına dair gösterilen yoğun odaklanma ve derin anlayıştan müşterilere yeni şekillerde hizmet verme vizyonu doğdu. Sir unvanlı Terry Leahy, yeni, olağanüstü kitabı Management in 10 Words’de (10 Kelimede Yönetim) Tesco’nun, stratejisini belirleyen verileri ve müşteri fikirlerini toplamanın yeni bir yolunu nasıl bulduğunu anlatıyor. Müşteri Panelleri, sadakat kartları analizleri ve evden sipariş verileri sayesinde en sadık müşterilerin tam olarak kimler olduğu, ne satın aldığı, yaşamlarının ne şekilde değiştiği ve Tesco’nun bu müşterilere ne kadar iyi hizmet sağladığı belirleniyor. Bunun karşılığında da; abonman istasyonlarında mobil sipariş sistemleri, alım noktaları ve stoksuz mağazalar gibi yenilikler ortaya çıkıyor.
Amazon da, Toyota örneğinden yola çıkarak, internet platformlarını ve dağıtım sistemlerini kitaplar ve tüketici mallarının ötesinde endüstriyel tedarikler sağlayacak şekilde geliştirerek benzer bir yol izledi. Son zamanlarda, Amazon yetkilileri müşteriye uygun gün aralığında hizmet vermek için şehirlerde alım noktaları ve yerel dağıtım merkezleri kurma üzerinde çalışıyor. Bu da Amazon’u, çevrimiçi ve çevrimdışı sipariş alanları birleşirken Tesco ile doğrudan rekabet haline götürüyor. Bu yarıştan ne gibi sonuçların çıkacağını görmek büyüleyici olacak. Benim tahminim, müşterilerin yaşamlarının ve ihtiyaçlarının ne şekilde değiştiğini daha iyi anlayan ve verdiği sözleri en iyi ve pürüzsüz bir şekilde tutan organizasyonun bu yarışmada öne çıkacağı yönündedir.
Bu, her şeyin çok hızlı değiştiği bir sektörde yalının yeni iş fırsatları yaratma kapasitesinin yalnızca bir örneğidir. Fakat uzun ürün döngülerine sahip endüstri işletmelerinde bile bir sonraki yatırım döngüsü, ürün tasarımının ve üretim sisteminin mevcut yalın tecrübeleri ışığında radikal olarak gözden geçirilmesi fırsatını doğurur. Bu aynı zamanda, küresel tedarik zincirlerini yeniden düzenlemek ve ürünleri aylar yerine günler içinde hazırlamak ve müşterilere teslim etmek için de bir fırsattır. Aynısı, arka büro faaliyetlerini düzene koyma işlemlerinin, çeşitli ürün ve hizmetlerin anahtar müşteri grupları için özelleştirilmesi ve bu müşterilerle tamamen yeni ilişkilerin kurulması ihtimalini doğurduğu bankacılık ve sigortacılık gibi hizmetler için de geçerlidir.
Mevcut tüm yalın faaliyetlerin devam etmesi ve sürekli olarak derinleştirilmesi gerektiğini dile getirmeye lüzum dahi yoktur. Fakat, eğer organizasyonlar, kendi gelecekleri için bu tecrübelerden sistematik olarak ders çıkarmıyorlarsa, muhtemelen en büyük yalınlık fırsatını kaçırıyorlar demektir. Kaçırılan bu fırsat da içinde bulundukları endüstriyi yeniden tanımlayabilecek yalın iş modelleri tasarlamaktır. Aslolan, mevcut varlıklar ve kanallar ötesinde düşünmektir. İlham ve yön belirleme; çekirdek müşteriler ve onlara giderek meşgul hale gelen hayatlarında daha büyük değerler yaratma konusunda nasıl yardımcı olunacağına dair gösterilen yoğun merak sayesinde gerçekleşecektir.
Saygılarımla
Daniel T Jones
Lean Girişim Akademisi, Başkan
NOT: Lean Zirvesi 2012′de yalın yolculuğuna dahil olan diğer organizasyonların tecrübelerinden yararlanabilirsiniz. Öğrenme-Öğretme-Paylaşma odaklı zirve, 26-28 Kasım 2012 tarihleri arasında Birleşik Krallık’ta gerçekleşecek. Bu zirve, uzmanlar ve uygulayıcılar ile tartışmalara katılmak için harika bir fırsat.