RÖPORTAJ – Venedik’teki Yalın Zirvede editörümüz İtalya’nın en sıra dışı yalın CEO’uyla görüştü. Doğal gaz sanayiinde faaliyet gösteren firması, bu yolculuğu neredeyse 20 yıldır sürdürmektedir.

Röportaj yapılan kişi: Mario Nardi, CEO, Pietro Fiorentini

Roberto Priolo: Pietro Fiorentini tam tamına 17 yıldır yalın yolculuğu sürdürüyor. Her şeyden önce, bu metodolojiye kucak açmanıza ne sebep oldu?

Mario Nardi: Marjlarımız tatmin edici değildi ve firmamızdaki ortam ideal değildi. Pietro Fiorentini’nin performansı kötü değildi ama biz biliyorduk ki çok daha iyi olabilirdi. Yalın yolculuğa birçok umutla başladık, ve yalın bizi hayal kırıklığına uğratmadı. O zamanlarda yalın daha ziyade keşfedilmemiş bir alandı.  Şimdiki gibi yalın üzerine yazılmış tonlarca literatür yoktu, ki bu da bizim için attığımız adımın her şeyden önce bu işe inanmak anlamına geliyordu.  Sağduyulu diye yorumladık ve bu işe kalkıştık.

RP: Bu işe nasıl başladınız?

MN: İtalya’daki yalın hareketin öncüsü olan kaybettiğimiz arkadaşımız Alberto Galgano sayesinde. Bir gece, bizim de katıldığımız bir etkinliğe John Black’i de misafir olarak çağırmıştı (kendisi Boeing’de yalını uygulamış ve bu konuda çok ünlü olmuştu ve Chihiro Nakao’dan da Toyota Üretim Sistemini (TÜS) öğrenmişti). İlk kaizen etkinliğimizi kendisiyle birlikte düzenledik, ve bu birçok sembolik anları olan son derece altüst edici bir deneyimdi: Pietro Fiorentini’de hepimiz hatırlarız, John benden üretim alanımızda bulunan 30 metrelik bir duvarı yıkmamı istemişti…ertesi sabaha kadar. Bu, kararlılığımızı ölçmek ve her şeyin mümkün olabileceğini göstermek içindi, ama duvarın yıkılmasını istemesinin ardında aynı zamanda çok pratik bir neden de vardı: birbirinden duvarla ayrılmış iki lot sürecini sürekli akış halinde birleştirmek. İşte bu çok önemli ilk deneyimiz bizim yolculuğumuzun başlangıç noktasıdır, sonrası ise daha fazla kaizen etkinlikleri ve işletmemiz boyunca içsel yalın becerilerimizin yavaş yavaş gelişimidir.

RP: Bu kadar uzun bir yolculuk sürecinde öğrendiğiniz en önemli ders neydi?

MN: Her şeyden önce, bir işletmenin insan kaynaklarına, özellikle de genç, dinamik, motive olmuş, yeni, iddialı sorumluluklar üstlenmek için sabırsızlanan insanlara yatırım yapmakla ne kadar çok şey kazanacağını öğrendim. Bu, bizim en büyük odak noktamızdır: doğru duruşa ve becerilere sahip ve sonuçta geleceğin yöneticileri haline getireceğimiz insanları bulmak istiyorduk. Bu insanların bize gösterdiği bağlılık duygusu ve Pietro Fiorentini’nin başarılı olması için ortaya koydukları çaba, işte bu benim son derece onur duyduğum bir şeydir.

RP: Sizin görüşünüze göre Pietro Fiorentini’nin yolculuğunu özel ve özgün yapan şey nedir?

MN:  Kararlılığımız ve çabalarımızın yoğunluğu. Çabuk elde ettiğimiz kazançlar karşısında hiçbir zaman durmadık, çünkü biliyorduk ki daha ileriye gittiğimizde, bilmediklerimiz çoğalacaktı. Süreçlerimizdeki israfı tanımlama ve kaldırma yeteneğimize hakim olmamız iddialı bir uğraştır ve çabayı daha da zenginleştirir.

RP: Yalın dönüşüm sürecinde siz bir lider olarak nasıl değiştiniz?

MN: Benim liderliğe yaklaşımım baştan aşağı değişti. Başlangıçta liderlik tarzım emir verici iken, bu yolculuğumuz boyunca daha ve daha fazla katılımcı oldu. O zamanlarda, ön hatlarda çalışan insanların yetkilendirilmesini ve değişimin kendilerince gerçekleştirmesi için sorumluluk üstlenmelerini sağladım. Bunun aslında verimli bir döngü olduğunu fark ettim, çünkü liderlikteki değişim takım çalışmasına olanak tanıyordu ve bu ikisi birbirine güç kazandırıyordu, sonuçta ileriye gidiyordunuz.  Biz Pietro Fiorentini’de ters dönmüş bir piramit yapısı izliyoruz, burada üst liderler insanların hizmetindedirler  ve onların işlerini en iyi şekilde yapmalarında önlerine çıkan engelleri ortadan kaldırmakla sorumludurlar. Bu bir yöneticinin rolü tanımına kökten farklı bir yaklaşımdır.

RP: Sizin deneyiminize göre, yalında başarı için ön koşullar nelerdir?

MN: Benim deneyimime göre iyi bir yalın yolculuk temelde üç şey gerektirir: bağlılık, destek (çünkü kişi konuyu işin başında bilmeyebilir, ya da anlamak her zaman çok kolay bir olay değildir); ve ileride kendilerini yalın liderler olarak destekleyeceğimiz sosyal becerilere sahip genç, dinamik insanlar. Her ne kadar bağlılık zaman içinde garanti edilmeliyse de bu sıklıkla gerçekleşmez çünkü yukarıdaki liderler ya çoğu kez değiştirilir ya da, ne yazık ki, CEOlar işin başarılı olmasından ziyade kendi kariyerleriyle daha ilgilidirler. Bu, çok büyük bir kısıtlamadır.

RP: Herhangi bir başka ülke gibi, İtalya da yalın uygulamaların artmasından fayda sağlayabilir. Bu felsefenin kullanımının daha da yaygınlaşması nasıl temin edilebilir?

MN: Her şeyden önce, liselerde, üniversitelerde, iş dünyası derneklerinde vs. daha yapısallaştırılmış yalın eğitim verme gereksinimiz var. Şunu söyleyebilirim ki en azından İtalya’da belki de sadece Sanayi 4.0 üzerine değil fakat aynı zamanda  yalın yönetim üzerine de konuşmalıyız.