Yalın Sipariş Karşılama Akışı Yaratmak

Açıklama

Yıllar önce, Toyota’nın Japonya’daki Üretim Kontrol ve Lojistik Departmanı, hammaddeden müşterilere kadar tüm sipariş karşılama akışını optimize etmek için yola çıktı. Bunu başarmak için iki temel konsepte öncülük ettiler: toplam sipariş karşılama maliyeti ve tüm iş birimleri ve şirketler arasında iş birliği. Bu konseptleri dengeli üretim, çekme sinyalleri ve tam zamanında teslimat gibi bildik yalın araçlarla desteklediler.

Toplam sipariş karşılama maliyeti, sipariş karşılama akışının birçok parçanın toplamı olduğunu ve her bir parçanın nihai olarak müşteri tarafından ödenmesi gereken maliyetler ürettiğini kabul eder. Çoğu şirket maliyetleri departmanlar içerisindeki noktalarda hesaplar: örneğin, satın alma departmanı tarafından bir tedarikçiye ödenen parça fiyatı, operasyonlarda yeniden çalışma maliyeti, bir dağıtım tesisinde stok taşıma maliyeti veya malların şirketten müşterilerine taşınma maliyeti gibi. Ancak, az sayıda şirket, tüm sipariş karşılama akışında tüm bu faaliyetlerin toplam maliyetini hesaplamaktadır. Toplam sipariş karşılama maliyetini kullanmaya başlamak, yöneticilerin düşünme biçimini değiştirir ve akıştaki tüm şirketler için büyük fayda sağlar.

Yöneticiler toplam sipariş karşılama maliyetini en aza indirme hedefini benimsediğinde iş birimleri ve şirketler arasındaki işbirliği bariz bir zorunluluk haline gelir. Bu hedef, toplam maliyetleri belirlemek için akış hali hazırda işlevini yaparken tüm sipariş karşılama akışının ortak bir incelemesini gerektirir. Ayrıca, ilgili tüm şirketlere fayda sağlayabilecek daha iyi bir sipariş karşılama akışı öngörmek de ortak bir çaba gerektirir.

Japonya’da yalın sipariş karşılama akışını oluşturmak için işbirliği yapmak kahramanca bir başarıydı, ancak Toyota’nın önemli avantajları da vardı: Toyota tedarikçi grubu, paylaşımlı hisse senetleri dolayısıyla sıkı bir şekilde kenetliydi ve halen de öyledir ve dağıtım kanalının da müşterek sahipleri vardı. Dolayısıyla Toyota, tedarikçilerine ve distribütörlerine yeni tekniklerin uygulamaya konması konusunda kesin talimatlar verebiliyordu. Tedarikçiler aynı zamanda hem lojistik hem de problem çözme konularına odaklanmış olan Toyota City’de sıkı bir şekilde yoğunlaşmış durumdaydılar. Son olarak ve belki de en önemlisi Toyota, yöneticilerine – tedarikçilerine ve dağıtım kanallarına transfer olan pek çoğu da dâhil olmak üzere- sipariş karşılama akışını görmeyi ve yalın ilkeleri tam olarak desteklemeyi öğretebilme kabiliyetine sahipti.

Bu çalışma kitabının okuyucularının oldukça farklı zorluklarla karşılaşmaları muhtemeldir. Birçoğu, genellikle bireylerin çapraz amaçlarla çalışmasına neden olan dar yetkileri olan departmanlarda faaliyet gösterecektir: örneğin, satın alma departmanı tedarikçilere navlun maliyetini karşılamalarını söylerken en düşük parça fiyatına ve varyans analizine odaklanır; üretim departmanı, varlıkları -insanları ve makineleri- çoğu kez aşırı üretime ve ekstra depolamaya sebep olacak şekilde standart maliyetleri karşılamak üzere tamamen dolu tutmak için çaba gösterir,
ve satış tarafındaki müşteriler ise çoğu zaman lojistik, satın alma ve üretim uygulamaları bakımından benzer şekilde davranırlar.

Organizasyonunuzda herhangi biri, tüm akış için toplam sipariş karşılama maliyetlerini hesaplamaya ve en aza indirmeye çalışıyor mu? Cevap büyük olasılıkla “Hayır”dır. Bu alt-optimizasyon yaklaşımından kurtulmak için yeni bir düşünme şekli ve sipariş karşılama akışınızın kritik önem taşıyan hikayesini anlatmanın yeni bir yolu gereklidir.

Bu çalışma kitabında, yalın fikirli liderlerin sipariş karşılama akışı boyunca tüm iş birimlerini ve şirketleri dâhil etmek üzere kullanabilecekleri araçları keşfedeceğiz. Yalın bir sipariş karşılama akışının kritik ilkelerini tanımlayacağız ve toplam sipariş karşılama maliyetinin nasıl görüntülenebileceğini, haritalanabileceğini ve hesaplanabileceğini göstereceğiz. Bu da bizi kitabın en önemli kısmına yani gerçek şirketlerdeki gerçek yöneticilerin toplam maliyetleri en aza indirmek için nasıl işbirliği yapabileceği konusuna getirecek.

Diğer LEI çalışma kitaplarında olduğu gibi, birlikte çalıştığımız birçok firmanın bir bileşimi olan ABE Şirketinin mevcut durumunu nasıl belirlediğini, gelecekteki bir durumu nasıl öngördüğünü, nasıl bir uygulama planı geliştirerek istikrarlı bir şekilde yalın bir sipariş karşılama akışına geçiş yaptığını göstererek, örnekle öğreteceğiz.

Additional information