Doğuştan Sahip Olunan ve Öğrenilmiş, Kazanılmış Yetkinlikler X Motivasyon+Enerjikleştirme X Kişiliğin Parçası Olarak Tutum  – Yöneticiler ve İK için Büyük Görev = Başarının Formülü

Formülün İngilizcesi: Ability X Motivation+Energize X Aptitude 

Giriş

Önümüzdeki dönem için “İnsan ve İnsan Kaynakları Yönetimi” ile ilgili bir dizi yazı hazırlamayı çoktandır arzuluyordum. Yazılarıma “başarının formülü” ile başlamayı arzu ettim.  Bu formülü ilk olarak değerli dostum Toyota Engineering Corporation Yönetim Kurulu Başkanı Toshio Horikiri’nin eğitiminde duymuştum. Toshio, formülde enerjikleştirmekten de bahsetmekteydi. Benzeri formülü Japonya’dan başka kişilerin de kullandığına tanık oldum. Kyocera şirketinin Kurucu Şeref Başkanı Kazuo Inamori, yazdığı “How to Succeeed in Life / Hayatta Nasıl Başarılı Olunur” isimli kitabında 24. sayfadan başlayıp kitabın sonuna kadar bu formülü açıklamaktadır. Kitap İngilizce ve Japonca olarak 2007 yılında yayımlanmıştır. İngilizce veya Japonca bilenlere tavsiye olunur.

Ayrıca yıllar önce tanıştığım ve Türkiye’de de ağırladığımız Prof. Kondo’nun “Human Motivation” kitabı konuyu daha iyi anlamama ciddi fayda sağlamıştır. Ayrıca motivasyon konusu gündeme geldiğinde motivasyon teorilerini mutlaka -özellikle Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi ile Herzberg’in İç ve Dış Motivasyon Teorilerini- Pozitif Güçlendirme Teorisini, Skinner’i ve Pavlov’u öğrenmek ve hatırlamak gerekmektedir.

Yetkinlikler + Görevlendirilecek Olanı Verilecek İş İle Eşleştirmek (Job Matching)

Yöneticilerin ve İnsan Kaynakları Bölümlerinin en önemli işi; belli bir iş için görevlendirdikleri kişilerin, görevlendirildikleri işler ile uygunluğunu sağlamaktır. (Job Matching) İşler ve kişilerin uygun eşleştirilmesi hayati derecede önemlidir. Nitelikli kişileri yalnız kısa dönemdeki işin nitelikleri ile değerlendirmek ilerleyen süreçte sıkıntılara neden olmaktadır. Nitelikli kişileri uzun dönem perspektifinde takip edecekleri meslek ve iş kariyer rotalarını dikkate aldıktan sonra uzun erimli olarak değerlendirmek daha isabetlidir. Görevlendirilecek kişinin yetkinliklerinin toplamının görevle buluşturulması büyük bir ustalık gerektirmektedir. İş ve kişiyi eşleştirirken bu işi yalnız firma perspektifinden bakarak yapmak büyük bir hatadır. Kişinin de “Job Matching” prosesine katılmasını sağlamak ve onun da istek ve arzu ile işi üstlenmesini gözetmek ilerideki birçok sorunu çözmek açısından önemlidir. Sadece işe alımda değil kişinin çalışmaya başladıktan sonra bulunacağı görevlerin belirlenmesinde de bu eşleşmeyi dikkat ederek yapmalıyız. Yıllık ve periyodik performans görüşmelerinin ana odağı kişinin mevcut işi yaparken ne hissettiğini, yüksek istek ve motivasyon ile devam edip etmediğini, işi yaparken öğrenmenin gerçekleşip gerçekleşmediğini öğrenmek olması hayati derecede önemlidir. Kişinin mevcut ve iyi tasarlanmış bir görevi yerine getirirken yetkinliğinin de hareket ettiğini göz önünde bulundurmak ve kişinin mevcut işi yaparken işini zenginleştirmek ve kişinin sorumluluklarını çeşitlendirmek de gerekmektedir.

Mesleki yetkinlik arttıkça hareket alanını genişletmek, yeni işe giren kişilere iş başı eğitim ve öğrenme imkanı vermek, daha kıdemli kişiler tatil vesair için izinli iken onların yerine geçmelerini sağlamak da geleceğe yönelik düzenlemeler açısından önemlidir. Yetkinlik konusunun İnsan Kaynakları biriminin en önemli ilkelerinin başında geldiğini göz önüne alarak ilerdeki yazılarımızda bu konuya tekrar geleceğiz. “Öğrenmenin Biyolojisi, Psikolojisi ve Sosyolojisi” adlı yazıma https://lean.org.tr/ogrenmenin-biyolojisi-psikolojisi-ve-sosyolojisi-2/ adresinden ulaşabilirsiniz.

Dünya çapındaki büyük şampiyonlar ile üst düzey sporcuların, baş antrenör ve koçları ile ilişkileri; aralarındaki vizyon ve amaç birlikteliği endüstrideki yöneticilere önemli örnekler ve öğrenme fırsatları verebilir. Michael Phelps ile antrenörünün birlikte çalışması 13 yaşında başlamış ve son olimpiyat oyunlarının sonuna kadar devam etmiştir. Aralarındaki uzun süreli ilişki sorulduğunda vizyon ve güven birlikteliğinin belirleyici olduğunu ifade etmiştir. Yani mentorluğun önemi büyüktür. Kişi ile mentor çalışırken aralarında nasıl bir geleceğin inşa edileceği konusunda tam bir mutabakat ve sarsılmaz bir güvenin olması gerekmektedir.

İş Yerini Enerjikleştirmek

İş yerini enerjikleştirme mal sahibinden başlayarak genel müdürden aşağıya bütün yöneticilerin başlıca görevlerinden biridir. Kuruluşun heyecan verici vizyonunu belirlemek, çalışanları zevkli bir uğraş içine sokabilmek için erişilmesi mümkün ancak zorlu hedefler koymak her seviyedeki yöneticinin asli görevidir.

İnsanlar amacında mutabık oldukları, zorlayıcı hedeflerle başa çıkmaktan mutluluk duyarlar. Tüm dikkatlerini işlerine verirler ve bunu yaparken de psikolojik olarak bir akış yaşarlar. İş yerinin havası değişir, tatlı bir heyecan oluşur. Etraftaki seslerden insanların nasıl keyif aldıkları adeta hissedilir. İş yerlerimizde hedef belirleme konusunda ciddi sorunlar yaşandığını uzun çalışma hayatım sırasında defalarca deneyimledim. Bu sebepten ötürü hedef belirleme ve yaygınlaştırma, belirlenen hedeflerin periyodik olarak pozitif şekilde takibi, sapmaların anında tespiti ve çalışanların karşılaştıkları zorlukların anında çözülmesi iş yerindeki saygıyı, güveni ve pozitif enerjiyi artıracaktır. Enerjik bir iş yerini kapısından girdiğiniz andan itibaren hissetmeniz mümkündür. Bu konu ayrı bir yazı konusu olarak tekrardan ele alınacaktır.

Akışı Yaşayabilmek

Flow/Akış kitabının yazarı Prof. Mihaly Csikszentmihalyi kitabının 117. sayfasında çalışanın iyi tasarlanmış bir işte çalışırken mutlu olabileceğini, adeta bir akış yaşayabileceğini ve mutlu olabileceğini yaptığı uzun araştırmalardan sonra ortaya koymuştur. Hangi iş olursa olsun insanları mutlu etmek istiyorsak yaptığımız işleri mutluluk sağlayacak şekilde tasarlamaya dikkat etmeliyiz. Görevlendirilecek iş kişiye mutlaka yeni şeyler öğretebilmelidir. İş, insanın konfor alanında kalıyor ise yani iş için görevlendirilen kişi için hiçbir yönüyle zorlayıcı öğeler bulundurmuyorsa insanın yaptığı işten memnuniyet duyması güçleşiyor. Yapılan iş bilinenin bir tekrarı oluyor ve çalışanın bu yüzden dikkatini tam olarak vermesi güçleşiyor, dikkati dağılıyor ve çalışan rutinin verdiği sıkıcılıktan muzdarip oluyor. Bazı hallerde kopuşlar bile yaşanıyor. Dikkatin dağıldığı anlarda ortaya konan işlerde ve vazifelerde mutlaka kalitesizlikler oluşuyor. Günümüzde hiç arzu edilmeyen bu durum kontrol ve tamir gerektiriyor. Ben yeni tanıştığım veya birlikte çalıştığım kişilere yeni görevler, projeler teklif ederken ne hissettiklerini öğrenmeye büyük önem veririm. Bilirim ki, eğer kişi üstleneceği projeyi veya işi büyük bir motivasyon ile üstlenmiyorsa o işten istenilen sonuç elde edilemeyecektir; buna adım gibi eminim. Bu konuyla alakalı olarak “Jiro Dreams of Sushi” filmini izlemenizi öneririm.

Diğer aksi uçta ise işin zorluk derecesi iş görenin toplam becerilerinden çok yukarıda ise kişiye endişe hakim oluyor hatta bu durum korkuya kadar varıyor. Doğru iş ile kişiyi buluşturmak yöneticilerin ve insan kaynaklarının ana görevidir. İşin sorumlu yöneticisi öncelikli olarak yeni görevlendirilen kişiye iş başında doğru eğitimin verilmesi ve yönlendirmenin gerçekleştirmesi ve yine yöneticinin kişi için doğru eğiticiyi sağlaması gerekiyor. Yöneticilerin en başta gelen görevi, kendisine emanet edilen insanı geliştirmek; daha etkili görevler yapabilir hale getirmek; verimliliklerini arttırmak; yeni ve daha zorlu görevlere hazırlamaktır. Hangisi daha öncelikli derseniz, bana göre ilk önce insanları geliştirip üstlenilen göreve hazır etmek işin performansını gerçekleştirmekten önde gelmektedir.

Training Within Industry / TWI

İkinci Dünya Savaşı büyük orduların harp alanlarında dişe diş mücadelesine sahne olurken genç insanların daha önceki iş yaşamlarından kopup cephelere koşmalarını gerektirdi. Genç endüstri işçilerinin asker olup yola koyulmaları sanayide, özellikle de savaş sanayisinde büyük boşluklara sebep oldu. Amerika Birleşik Devletleri, bunun için Federal Harp İdaresi/Department of War eliyle TWI “Training Within Industry” isimli bir kurum oluşturdu; bu kurumun başına endüstriden çok deneyimli yöneticileri getirdi. Bu kurum oluşturduğu yaratıcı eğitim ve adaptasyon yöntemi ile ev kadınlarına, emeklilere ve köylülere endüstri işçisi yetkinliğini inanılmaz bir süratle kazandırdı ve hemen akabinde savaş araç ve gereçleri üretimindeki boşluk ve gecikme ortadan kaldırılmış oldu. TWI’nın kullandığı eğitim belgelerine internetten ulaşmak mümkün. İkinci Dünya Savaşı bittiğinde bu birime ihtiyaç kalmadığı düşünüldü ve kuruma son verildi. Harpte mağlup olan Japonların şirketi Toyota bu belgeleri büyük bir dikkat ile inceledi ve kendi üretim sistemine adapte etti.

Yalın Enstitü Yönetim Kurulu Üyesi Ali Yalçın Bey ile birlikte bu konuya merak sardık ve konuyu derinlemesine araştırdık. “İş Başında Eğitim, Standart İş ve İş Metotları” konusuna zaman ve kaynak ayırdık. Ali Yalçın’ın yaptığı internet araştırması sonucunda 1919 yılında yayınlanmış Charles R. Allen’in “The Instructor, The Man and the Job” isimli kitabına eriştik. Kitabı edindikten sonra birkaç kişi ile paylaştık. Ali, kitabı baştan sona okudu. Biz o güne kadar bu konuda Frederick Taylor’u ve kitabı Principles of Scientific Management’ı bildiğimizden, daha çok bu kitaba göre yorumlar yapıyorduk. Fakat bahsettiğim şekilde TWI fikrinin kaynağını keşfetmiş olduk. Türkiye 1970’li yıllarda Alman Refa Enstitüsü ile iş birliğine girdi. Bu iş birliği, iş metotları; iş etütleri, iş değerlendirme ve ücret sistemlerini kurma gayesi ile kuruldu. Son yıllara kadar devam etti. Yerini günümüzdeki Sanayi Bakanlığına bağlı Verimlilik Genel Müdürlüğü’ne bıraktı. TOFAŞ Otomobil Fabrikası’nda Personel Müdürü olarak Nisan 1970’de göreve başladıktan bir ay sonra “Ücret ve Kadro İdaresi” birimini kurdum ve başına Milli Prodüktivite’den Yılmaz Ünlü isimli bir uzmanı yönetici olarak transfer ettim.

Bir ara birlikte çalıştığımız Funda Şenyıldız Hanım’a eğitim tasarımcısı ve grafiker temin ederek aynı adlı eğitim setini hazırlattık. Bu konunun ülkemizde de yeni baştan ele alınacağı günü sabırla bekliyoruz. “İş Başında Eğitim” konusunun iş yeri yönetimlerinin ve özellikle sahadaki ilk kademe yöneticilerin asli görevleri olmasını sağlamadan ve iş metotlarını ilk seferde tam manası ile doğru yapan insanlara sahip olmadan ilk seferde yerinde kaliteyi sağlamanın mümkün olmadığını da biliyoruz.

Günümüzde “İş Metotları”, “İş Etüdü ve İş Standartları”, “İş Başında Öğretim” konularını Yalın Düşünce prensipleri çerçevesinde yeniden ele almaya ihtiyaç bulunmaktadır. Bu konuyu her bir firmanın kendi ihtiyarına bırakmanın büyük bir eksiklik olduğuna inanıyorum. Bu konuda ülke çapında örgütlenilmeli ve başta KOBİ’ler olmak üzere tüm sanayi kuruluşlarına adeta zorunlu olarak bu beceriler yeniden kazandırılmalıdır.

Motivasyon

Başarı Formülünün ikinci çarpanı: görevlendirilenin, işe Motivasyon ve Yüksek Enerji ile yaklaşmasını gerektirmektedir. Eğer başarı istiyor isek ve yapılan işin başarılı sonuçlar vermesi isteniyor ise motivasyona çok dikkat etmek gerekiyor.  Başarı için yüksek enerjiye ihtiyaç duyuluyor. Hem iş yerinin hem de kişilerin her birisinin enerji seviyesi adeta sari bir hastalık gibi herkesi etkiliyor. Bir kişideki enerji düşüklüğü anında diğerlerine de yansıyor. Eğer kişi görevlendirildiği işe yüksek Enerji ve Motivasyon ile yaklaşmıyor ise bu işten ne hayır gelir ne de görevlendirilen yaptığı işten mutlu olur ve “Akış” yaşaması adeta imkânsızlaşır.

Motivasyon konusu söz konusu olduğunda iki türlü motivasyon kaynağı bulunmaktadır. Teşvik primi, takdir, ödül, iyi çalışma ortamı ve koşulları dış motivasyon kaynakları örneklerindendir. İnsan olarak hepimiz takdir edilmeyi, övülmeyi, ödüllenmeyi arzu ederiz ve elbette bu bizi motive eder. Ancak bazı insanlar bu tarz motivasyona gereğinden fazla önem verirler. Adeta dıştan gelen dürtülere göre kendilerini hareketlendirirler, enerji ve üretkenliklerini bunlara göre belirlerler. Bazı insanlar ise içten motivedirler. Onları bizatihi yaptığı işten aldığı keyif motive etmekte, büyük mutluluk içinde vakitlerinin nasıl geçtiğini bile fark etmezler. Bu kişiler iş yerlerinin bel kemikleridir. Bu tür insanları tespit etmek işyerlerimizin başarısı için elzemdir. Bu tür insanları diğerlerinden ayırmak ciddi bir profosyonel beceri gerektirir.

Sizlere daha önceki yazımda önerdiğim Daniel Pink’in Drive ve Daniel Goleman’ın Odak kitapları motivasyon konusunda önemli bilgiler vermektedir.

Kendi yaşamımdan ve çalışma hayatımdan bir örnek vermek istiyorum. Ben Ticaret Lisesi mezunuyum. Ticaret Lisesi tercihi benden ziyade ailemin, içinde bulunduğu şartların bastırması ile oluşmuştu. Bir, “bir an evvel hayata atılma zorunluluğu” vardı. Ticaret Lisesi dersleri içinde “Daktilo” dersi vardı. Ben daktilo dersi sırasında dersin hocasından kendimce hiç hak etmediğim bir tokat yemiş ve dersin sonunda bir daha daktilo makinasına dokunmamaya yemin etmiştim. Daktilo görmek bile beni üzüyordu.

Gel zaman git zaman, 57 yıllık sevgili eşim ile evlendikten sonra askere gitmiştim ve askerden geldikten sonra iki çocuklu bir aile babası olarak bir gün bile geçirmeden iş sahibi olmam gerekiyordu. Uzun lafın kısası, iş aramak için çalmadığım kapının kalmadığı bir sırada Sinop’taki bir işyerinde “Ofis Elemanlığı ve Daktilo” işi önerildi. Bana öneriyi yapan kişinin “Sinop’a gider misin?” ve “Bu görevi kabul eder misin?” dediğini hatırlıyorum. Verdiğim cevapta “Değil Sinop’a, Libya’daki Fizan Çölü’ne bile giderim ve ofis elemanlığı ve daktilo görevlerini severek yaparım.” dedim. Arkama bakmadan yola koyuldum, Sinop’a gittim. Eşim ve çocuklarım sonradan geldiler. Nefret ettiğim daktilo işi ailemizi kurtarmıştı. Daktilo hayatımıza yeni bir aydınlık ve umut getirmişti. İngilizce on parmak daktiloyu çok kısa sürede söktüm ve koskoca iş yerindeki yabancılar ve Türkler içinde en iyi daktilo ve sekreterlik hizmetini veren kişi oldum. Yaptığım işi her dakikasında büyük bir dikkat ve neşe ile yerine getirdim. Her daktilo tuşuna dokunuşmda “akış” yaşadım. Zamanın daktilolarının, ki benim kullandığım en son marka “Underwood” daktilo idi, tuşlarına adeta vurmanız gerekiyordu. Dakikada 50-60 kelimeye hatasız ve bakmadan yazdığımı hatırlarım. Ne de olsa günümüzdeki dokunmatik klavyeler yoktu. Bu daktilo ve sekreterlik işi zaman içinde bana yeni kapılar açtı. İşyerinin en yetkin tercümanı oldum. Ofisin ve işyerinin en değerli elemanlarından birisi haline geldim. İngilizcemi üst düzeye çıkardım. Amerikan iş yönetimini çok iyi öğrendim.

Üstüne üstlük İstanbul Hukuk Fakültesi’nin üçüncü sınıfında ara verdiğim üniversite eğitimime Sinop’tan İstanbul’a imtihan zamanlarında izin kullanarak gittim. Sinop’ta bulunduğumuz 6 yıl içinde ailemizi güçlendirdik. İngilizcemi ilerlettim, çok iyi seviyeye çıkardım ve İstanbul Hukuk Fakültesi’ni de bitirdim. Bizim hayatımızın kapısı daktilo görevi için Sinop’a gitmekle açıldı. 1970 yılı başında, 30 yaşında Türkiye’nin ilk otomobil fabrikası olan TOFAŞ Fabrikası’nın ilk Personel Müdürlüğü görevine layık görüldüm. Zaman içinde İtalyanca da öğrendim. TOFAŞ günlerim ayrı bir öyküdür.

Görülebileceği gibi motivasyon konusu aynı kişi için dahi dinamiktir, yani zaman ve koşullar içinde farklılık gösterir. Lisede daktiloya dokunmak benim için önemli bir rahatsızlık yaratırken Sinop’ta benim için hayatımı kazandığım, ailemi geliştirdiğim, geleceğimi  inşaa ettiğim bir unsura dönüştü. Bazı büyük kuruluşların yıllık çalışan memnuniyeti anketleri düzenlediğini, bu şekilde çalışanların motivasyonlarını, bağlık derecelerini anlamaya çalıştıklarını ve önemli bir kısmının bununla yetindiklerini üzülerek öğreniyorum. Çalışanların motivasyonlarını anlamak ve günlük olarak bilmek, takip etmek gerekiyor. Organizasyon içinde çalışanlar ile devamlı birlikte olan, onların liderliklerini yapan takım liderleri şirketin ve kuruluşun iklimini anlamak; bu iklimi yönetmek için vazgeçilmez bir yönetim unsurudur. Çalışanların 3-6 kişilik ekipler halinde çalışan bir takım lideri etrafında örgütlenmesi büyük önem taşıyor. Takım lideri belirlenmesi bir firmanın iklimini oluşturmak ve yönetmek için hayati derecede önemli. Bunun üzerinde ayrıca duracağız. Takım Liderinin takımın temposunu, enerji seviyesini bir alt orkestra lideri gibi yönetmesi gerekiyor. Çalışanlar arasında saygı ve güvene dayanan arkadaşlıkları tesis etmesi gerekiyor. Takım bir küçük aile haline dönüşmeli ve keder ve neşeyi paylaşabilmeli. Birbirine iş ve iş dışında destek olabilmeli, birbirinin yerini alabilmeli. Sahanın etkin yönetiminde iş takımının ve takım liderlerinin görevleri vazgeçilmezdir. İsterseniz yukarılarda dünyanın en iyi ekibini oluşturun, eğer takım ve ekip seviyesinde başarısız olunmuş, yetkinlikler tam yerinde değil ve sorumluluklar üstlenilmemiş ise ağzınızla kuş tutsanız da istenilen sonuçları almak mümkün olamıyor.

Söylemek istediğim, motivasyon her şeyin belirleyicisidir. Önemli bir çarpandır. Eğer hayatınızda ve işinizde benim tarif ettiğim gibi büyük bir motivasyonunuz yoksa enerjiniz de olmayacak ve dolayısıyla hayatın ve işin gerektirdiği dikkat ve titizliği gösteremeyecek ve her şeyden önemlisi işinizde ve hayatınızda yaşadıklarınızdan dolayı şükran duyamayacaksınız. Şükran duygunuz yoksa önemli bir eksiklik olduğunu hissetmeli ve ne yapıp edip bu motivasyon eksikliğinin köküne gitmelisiniz. Kim bilir belki de başarı kapınızın açılması için motivasyonunuzu gözden geçirmeniz gerekiyordur.

Yine Sinop’ta bir yaz mevsinin pazar günü evimizin balkonunda güneşin altında ders çalışıyordum. Hukuk Fakültesi dersleri çok ağır ve çok büyük çaba gerektiriyordu. Gece gündüz , tatil, hafta sonu demeden büyük çaba ve dikkat sarfediyordum. Bir komşum uzaktan beni seyrediyormuş, benim bu sonu yokmuş gibi görünen çalışmamı merak etmiş ve şaşırıyormuş.  Dayanamamış bir gün bana bu konu hakkında soru sorduğunda verdiğim cevap onu derinden etkilemiş. Verdiğim “Hayat mazeret tanımıyor, ya başarırsınız ya da kaderinize razı olursunuz” cevabı ona motivasyon etkisi yapmış ve o zamana kadar hep mazeret uydurduğu önemli konuda kararlı hale gelmesine sebep olmuş.

Bu yüzden Motivasyon ve Enerji konusu Yöneticilerin ve İnsan Kaynaklarının en önemli konusudur diye düşünüyorum. Size daha önce önerdiğim Focus ve Drive kitaplarını mutlaka okumalısınız.

Tutum

Başarı Formülünün üçüncü çarpanı olan “Kişiliğimizin Parçası Olarak Tutum” konusu ayrı önemde bir konudur. İnsanın davranışlarını değiştirmesi oransal olarak daha kolaydır. Doğru koşullar ve şartların oluşması ile davranışlarımız değişebilir. Gerekli motivasyonu sağlamak, gerekli olumlu ortamı oluşturmak Yönetici ve İnsan Kaynaklarının asli görevlerindendir. Gerekli motivasyon ve doğru enerji, doğru iklimi oluşturmak; güven ve saygı ortamını gerçekleştirmekle sağlanabilir. Saygı ve güven ortamını oluşturmak büyük bir çaba ve dikkat gerektirir. Gerekli güven ve saygı ortamında her insan yeni davranış biçimleri oluşturmayı ister ve gerekli değişimi gerçekleştirebilir. Normal insan, içinde bulunduğu ortama uymak için samimi gayreti esirgemez; yeter ki bu değişikliği gösterirken yapabileceği acemilikleri olgunluk ile karşılayalım. Gerekli geri bildirimi hemen olumlu tavırla verelim. Örnek olalım, gösterelim. Denemesine izin verelim. Gerekli düzeltmeleri yapabilelim. Unutmayalım her normal insan sevilmek, kabul edilmek, sayılmak ister. Bazılarımız kendiliğinden motivedir, hiçbir dış motivasyon olmadan sorumluluklarını yerine getirir fazla şikayet etmez; bazıları ise devamlı destek ister, ödül ve alkış ister. Bazıları çok dayanıklıdır, savaşçı ruha sahiptir, kolay pes etmez; diğerleri ise kırılgandır, en ufak bir olumsuzluk onları yerle bir edebilir.

“Tutum” konusuna gelince, kişiliğin değiştirilmesi güç olan bir parçası olduğu için uygun tutuma sahip adaylar arasında arzu edilen tutumu gösterebilecek insanı seçmek hayati derecede önemlidir. İki kardeşin bile farklı tutumlar sergilediği bilinmektedir. Hayata bakış, olayları algılama biçimi, olayları ve hayatı olumlu olarak almak ile karamsarlık giderilmesi güç tutum örnekleridir. Paylaşmak ve sahip olmak farklı tutumlardır ve bazı insanlarda birisi diğerine baskındır. Bazı insanlar içe dönüktür, kendi başlarına kalmak ister;  bazıları ise hep insanlarla beraber olmak ister. Bazı insanlar, hayatlarının bir düzen içinde tarifli ve sınırlı olmasını bir güvenlik tutumu olarak görürken diğer insanlar denemeye; keşfetmeye; farklı deneyimlere önem verir. Bazı insanlar “Ben” demeyi alışkanlık haline getirmiştir, ortak başarılanı bile “ben” diyerek üstlenmeyi tercih eder ve başarıyı tek başına üstlenir, ödülü paylaşmak istemez. Bu insanlar, herhangi bir başarı durumunda diğerlerini unutur, “Ben” sözcüğünü sıkça kullanır. Diğerleri ise “ben” sözcüğünü hiç kullanmaz, hep “biz” der. Paylaşmaktan hoşlanır. Takım çalışmasını candan benimser. Adeta insanları arar ve bulur. Diğerleri ise “yalnız kurt” olmayı tercih ederler. Bazı insan sınırlarının olmasını, açık ve seçik olmamayı isterken benim gibi insanlara sınır bir esaret gibi gelebilir. Bazı insanlar ben merkezlidir bazı insanlar bizi tercih ederler, paylaşmaya önem verirler. Bazı insanlar deneyerek öğrenir, bazıları okuyarak, bazıları ise duyarak öğrenirler. Kimileri için ise en iyi yöntem görseldir; şekiller, renkler önemlidir. Bazıları da analitiktir, analizi severler.

Tutumlar da değişir ancak çok daha anlamlı olaylar ve deneyimler gerekir. Bunun için her hangi bir kişiyi bir görev için ararken işin gereği olan tutumları belirlemek ve bunları kişide aramayı mümkün kılan yöntemler geliştirmek gerekir. Kişiliğin bir parçası olan tutum ancak ısrarlı ve inançlı bir tekrar ve rutin ile değişebilir. Bunun için yüksek bir irade ve motivasyon gerekmekte, usta öğretmenlere; yöneticilere; mentor ve eğitmenlere ihtiyaç vardır, yöntem; zaman; sabır ve kaynak ister.

Nitelikli İnsan Seçmek, Yerleştirmek ve Geliştirmek

Şirketlerin ve yöneticilerin bir makine veya tesisi alırken gösterdikleri titizliği, bir insanı işe alırken göstermediklerini gözlemliyorum. Bana kalırsa üst düzey yöneticiler ve mal sahiplerinin özellikle nitelikli görevler için insan işe alırken çok dikkatli olmaları, gerekli zamanı ve itinayı göstermeleri gerekir. Ben şahsen işe alacağımız, birlikte çalışacağımız kişi ile derinlemesine mülakata, konuşmaya büyük önem veriyorum. Kişinin doğumundan itibaren geçirdiği deneyimler, öğrenmek, geçmişinde yaşadığı önemli olayları bilmek bize kişinin gelecekteki tutum ve davranışları hakkında da ipuçları verecektir. Nitelikli ve yüksek pozisyonlara alınacak kişilerle görüşmelerde birkaç kişinin birlikte görüşmesi ve sonrasında değerlendirme yapması yararlı olacaktır. Ayrıca bu tip nitelikli pozisyonlar için görüşmelerin karşılıklı olarak yapılması, ilgili kişinin de kendisine önerilecek görevi öğrenmesi ve soruşturması, ilk amirinin kim olacağını bilmesi, onunla birebir konuşması ve çalışma arkadaşları ve çalışma ortamı ile tanışması sonradan oluşacak olumsuzlukları; zaman ve para kayıplarını önleyecek karşılıklı olarak yaşanabilecek mutsuzluk ve uyumsuzlukları önleyebilecektir.

İşe uygun görülen kişilerin sisteme alıştırılması, ilk yabancılıkların ve acemiliklerin giderilmesini sağlamak yine yöneticilerin ve İnsan Kaynaklarının görevlerindendir. Yeni işe başlayan kişiye bir mentor atanması, kolaylaştırıcının bulunması yararlıdır. Yeni işe başlayan kişinin emanet edildiği ilk yöneticinin, kişiyi devreye almada vazgeçilmez görevi ve sorumluluğu bulunmaktadır. Bana kalırsa stajlar iyi tasarlanmak koşulu ile nitelikli elemanların işe alınmasında önemli bir yöntem olmalıdır. Üniversite mezunlarının işe alınmasında yaz ve sömestr stajları önemli fırsatlardır. Ben şahsen bir mühendisin staj sırasında işçilik yaptırılarak kişiliğinin, motivasyonunun ve tutumunun öğrenilmesini önemli bulurum. Bence bir mühendisin uzun stajlar sırasında standart işçilik yaptırıldığında, isteyerek vardiyaya girebilmesi kişiliğinin üretim fonksiyonuna yatkınlığını gösterir. Kişinin üretimi, üretici çalışanı sevmesi, saygı gösterebilmesi üretim alanının pozitif iklimi için önemli görmekteyim.  Mühendis namzedini, mühendislik okulunu bitirdikten sonra mülakata almanın ve bu kişiye mülakatla seçim yapmanın eksikleri, riskleri vardır.  Kişinin tutumunu, gerçek motivasyonunu mülakata ve psikolojik testlere tabi tutmanın yeterli doneleri vermediğini düşünüyorum. Bu eksiklikler dolasıyla işe girenler bir süre sonra iş aramaya, oraya buraya CV göndermeye başlıyor. Esasında mühendis formasyonlu gencin konusunda iyi bir mühendis olabilmesi için okuldan mezun olduktan itibaren 5-10 yıllık sistematik, mesleki zorluk derecesi yükselen, dikkatli çabayı gerektirdiğine inanılan bir işte bulunması gerektiğine inanmaktayız. Üstelik mühendis ilk iki yıllık öğrenme döneminden sonra asli görevi mühendislik fonksiyonunu içinde anlamlı projelerle çalışmalı ve zaman içinde zorluk derecesi yükselen proje sorumluluklarını üstlenebilmelidir. Aynı mühendisler 15-20 sene sonra şirketin önemli bir ürününün baştan sona karlı ve başarılı tasarımı ve üretimi ile görevlenebilmelidir. Bu gibi hususların işin niteliğinin belirleyicisi olduğu düşüncesindeyim.

Son Sözler

Ülkemizin içinde bulunduğu coğrafya tarih boyunca çok büyük insani olaylara sahne olmuştur. Bu coğrafya dünyanın en güzel iklimini, meyvelerini, imkanlarını sunduğu gibi büyük tehlike ve tehditleri de beraberinde taşımaktadır. İnsanoğlunun tarih sahnesine çıktığı 11 bin yıldan beri Anadolu topraklarına yüzlerce kavim gelmiş ve geçmiştir. Bunların bir kısmını bilmekte olmamıza rağmen bir kısmının en ufak bir izine dahi henüz rastlayamadık. 21. yüzyılın bu, çok karmaşık döneminde insanlarımızın, gençlerimizin, yetkililerimizin bu coğrafyanın kendi özel koşullarını dikkate alarak her bir gününü dikkatle kullanması, her gün yeni bir şey öğrenmesi ve daha da mühimi; hem kendisi hem ailesi, hem de ülkesi için her gün daha iyisini, daha güzelini, daha iddialısını gerçekleştirmesi mecburiyeti bulunmaktadır. Kişisel sıkıntılarımızdan, dertlerimizden, mutsuzluklarımızdan kurtulmanın “denenmiş yolu” daha büyük bir amaç ve hedef doğrultusunda odaklanmak ve bugüne kadar başarılamayanı başaracak bir uğraşın içine girmek şeklinde olacaktır.

Yalçın İpbüken

Başkan

Yalın Enstitü