2018’de Sao Paulo Brezilya’da bir tarım organizasyonu malzeme yükleme çevrimini %75 oranın iyileştirmeyi ve düşük yatırım ile işgücünü artırmadan üretimini artırmayı başardı. Üretim birimindeki olgunlaşmış ürünü toplamadan fabrikadan 40 km uzaklıktaki dağıtım merkezine kadar uzanan taşıma süreçlerini yeninden ele alarak böyle bir başarıya imza attılar.
Sorun
Şirketin depolarında daha fazla malzeme tutulamadığı için üretimin bir kısmını dışarıdaki bir depoya gönderme kararı alınmıştı. Bu da yaklaşık olarak her gün 24 tonluk 12 kamyonun – yaklaşık 288 ton malzemenin – taşınması anlamına geliyordu.
Bu çözüm (!) daha büyük bir soruna yol açtı: her gün iş yerinin girişinde birçok kamyon yükleme için beklemek zorunda kalıyordu. Kamyonların üretim birimine vardıktan sonra ortalama 8 saat bekledikten sonra ancak yola çıkabiliyordu. Sürece müdahil olan insanların bazı gözlemleri ise şu şekildeydi:

1. Süreçte kullanılan kamyonlar tek tek kiralanıyordu
2. Araçların yükleme süreleri kimse tarafından belirlenmiyordu, erken kalkan yol alır mantığı işliyordu
3. Araç sırası belli değildi
4. Yükleme takımı hangi malzemenin yükleneceğine yüklemeden hemen önce karar veriyordu
5. Yükleme için alan ve insan olsa dahi sık sık gecikme oluyordu. Bu da beklemeye ve organizasyonun zaman ve kaynak tüketiminin artmasına sebep veriyordu.

Sorunu İrdelemek
Takım neden iyileştirme yapamadıklarını anlayamıyordu. Bir şeylerin değiştirilmesi gerektiğinin farkındaydılar ancak oldukları yerde saydıkları hissine kapılmışlardı. Etkili ve sürdürülebilir bir iyileştirme için sürecin yeniden ele alınması gerekiyordu. Öncelikle belirtilen problemin ne olduğunu tam olarak anlamanın yanı sıra  – malzemeyi toplama ve taşıma sürecindeki beklemeler ve ek maliyetler – süreci iyileştirmek ve kayıpları azaltmak için kesin bir hedef belirlemek gerekiyordu. Yalın Düşünce bu analiz ve dönüşüm sürecinde ihtiyaç duyulan gerekli desteği sağlayacaktı.
Liderlik ve takım soruna odaklandıktan sonra yapılması gereken değişimlerin belirlenmesi için süreci ve sürecin her aşamasını analiz etmeye gelmişti. Takım tarafından yapılan analizde ortaya çıkan sebepleri şu şekilde sıralayabiliriz:

• Yükleme sürecindeki akış eksikliği
• Aktiviteler sırasındaki sürekli duruşlar ve kesintiler
• Sürece dahil olan insanların aktivitelerindeki belirsizlik
• Sürece dahil olan araçlardaki tip, kapasite, yükleme şekli ve araç durumundaki (yeni, eski, mekanik arıza vb.) farklılıklar

İyileştirme Planı
Problemin analizinin ardından takımın problemin nedenlerini tek tek ele alıp hedeflenen iyileştirmeleri gerçekleştirmesi kolaylaşmıştı. Ardından sürece sürekli akış kavramı uygulandı. Birim zamanda bir (veya küçük bir grup) ürün, işlem adımları boyunca sürekli üretilip taşındı. Bu sistemde sürecin her aşaması sadece sonraki sürecin ihtiyaç duyduğu şeyleri yapıyordu.
Uygulama sırasında aktivitenin plandan sapmasına neden olan birkaç engel ortaya çıktı. Takım ise bu durumu operatör güvenliğini iyileştirmek için bir fırsat olarak gördü.

• Forkliftlere ve tehlikeli taşıma alanına operatörün hareketi
• Toplama ve taşıma sürecinin farklı adımlarındaki farklı yükseklik seviyeleri
• Malzemenin kamyonlara yüklendiği yerin 10 metre yüksekliği. Kimi durumlarda paletlerin kaldırılıp indirilmesi de söz konusu olabiliyordu
• Malzemenin araca götürülmesi sırasındaki ciddi riskler ile bunlara eklenen kalite problemi ve hasarlar

Takım yukarıdaki gözlemlerle beraber operatörün durduğu ve işin düzgün akmadığı anları da göz önünde bulundurarak operatörü, malzemeyi, bilgiyi ve ekipmanı hizalayan ve operatörün iş akışına uyan bir plan geliştirdi. Bir başka nokta ise eldeki ekipmanı, iskeleyi ve forkliftleri anlamak ve bu fiziksel kaynakların operatörün işiyle nasıl daha iyi bir şekilde ilişkilendirilebileceğini yeniden düşünmekti.
Operatör güvenliği açısından ise yüklemedeki kaza risklerini yok etmeye uğraşan takım, liderliğin de yardımıyla ekipmanlar ile kaynakların bir kısmını sürece adapte etmek ve daha güvenli hale getirmek için çabaladı. Ardından her bir eylem için son tarihin ve sorumlu kişinin belirlendiği bir değişim planı kuruldu. Bu çalışmayla beraber çalışanlar, şirketin güvenlikleri için endişelendiğini ve onları dönüşüm sürecinin temel bir parçası olarak gördüğünü fark ederek iyileştirme çalışmalarına olan katılımlarını artırdılar.
Takımın tamamı Yalın Düşünce hakkında daha fazla şey öğrenmek için yetkilendirilmişti ki böylece düşünce biçimleri dönüştü ve günlük işleri daha verimli hale geldi.
Takımı entegre etmek ve eğitmek için alanın tamamı bölgelere ayrıldı ve operatörlere standart işler tanıtıldı. Buradan başlayarak aktiviteler gözlemlendi ve standarttan her hangi bir sapma olduğunda, bu sapmaların akışa olan etkileri ve yükleme sürecinde yarattıkları gecikmelere göre müdahale edildi. Bu aşamada yeni kavramlar gün yüzüne çıktı: günlük yönetim ile stratejik yayılımda tanımlanan iş metriklerinin gözlemi ve yönetimi.
Takım işi standartlaştırmanın yanı sıra fiziksel kaynaklarını ve ekipmanlarını gözden geçirmenin de gerekli olduğunu anladı. Böylece depoda malzemelerin toplanmasından yükleme için tarladan hasada, malzemenin doğru iskelede olduğunu kontrol etmeden araca yükleme ve göndermeye kadar tüm süreç operatörün işiyle hizalandı.
Dönüşüm süreci boyunca devam eden sonraki adımlara yönelik iyileştirme çalışmaları, dahil olan herkesin düşünce yapısını değiştirerek süreçteki mevcut israfların daha iyi kavranmasını sağladı. Sonuç olarak ise başlarda görünür olmayan problemleri azaltmak ve süreçte beklenilenin ötesinde iyileştirmeler yapmak mümkün oldu. Liderlik desteği ise süreç iyileştirmelerinin sürdürülebilirliğini garantilemek adına olmazsa olmazdı.
Sonuçlar
Değişimler süregelirken araçların yükleme alanına varışına kadar şirket içi bir yükleme boşaltma akışı yaratarak ve bu süreci her aracın yükleme zamanına denk getirerek, araç giriş sürecini de daha pürüzsüz hale getirmek gerekiyordu. Bu iyileştirmeler birleştirildiğinde, yaklaşık 4 ayda, süreç zamanında ve üretkenlikte %47 oranında bir kazanç sağladı.
Takım elde edilen büyük başarıları göz önüne alarak büyük bir adım daha atmaya ve tahmin edilen malzeme miktarına göre araç kiralamaya karar verdi. Ayrıca malzeme toplama ve yükleme platformlarına iki adet hidrolik rampa inşa ettiler. Bu değişimler ciddi finansal kazanım fırsatlarının da olduğunu göstermiş oldu.
Günlük nakliye talebini daha iyi anlaşılması ve takt zamanının (üretimin müşteri talebine bölünerek elde edilen zaman) tanıtılması ile beraber 8 saat boyunca yalnızca iki araca ihtiyaç duyuluyordu. Tüm ekstra taşıma masrafları ortadan kaldırılmış ve sürecin toplan maliyeti %66’dan fazla bir oranda azalmıştı. Yeni sistemden gelen bazı ekstra iyileştirmelerse şu şekildeydi:

• İki iş biriminde oluşturulan araç rotalarının tanıtımı sayesinde iş ritmi ortaya konmuştu. Operasyonun herk iki ucu da aracın geleceği anı biliyor ve malzemeleri yükleme için ayırabiliyordu
• Hedef konum malzeme miktarına ve depolanacağı yere göre önceden belirleniyordu
• Standardizasyon iş sahalarına giriş ve çıkışla beraber yükleme ve boşaltma işlerini de kolaylaştırdı
• Aracın kontrol listesi ve operatörün her taşıma için kayıt tutması kolaylaştı

Ayrıca yükleme boşaltma sürecindeki kontratlı kaynaklar ve kiralık araçların gözden geçirilmesi takımın süreç içerisindeki atıllıkları belirlemesine imkan tanıdı. Ayrıca üretkenliği artırmak için takt zamanının üzerindeki bazı süreç aşamalarında dengeleme çalışmalarına ihtiyaç duyuluyordu.
Süreçte küçük yatırımların eşliğinde gerçekleştirilen bu değişim iş güvenliğiyle beraber üretkenliği de artırarak sürece %28’lik ek bir katkı daha sağladı.
Süreçteki bu değişim (bazı küçük yatırımlarla beraber) operatör güvenliğiyle beraber üretkenliği de artırarak sürece %28 oranında daha olumlu bir etkisi oldu. Sonuç olarak başlangıçtaki 8 saatlik döngü 80 dakikalık malzeme toplama ve yükleme ile 120 dakikalık araç çevrimiyle beraber %75’lik bir iyileştirme sağlandı.
Alınan Dersler
12 aylık süre boyunca şirket süreç içerisindeki tüm ayarlamaları yaparak ve ekipman ile fiziksel alandaki değişiklikleri gerçekleştirerek tüm ekstra maliyetleri önemli ölçüde düşürmeyi başardı. Toplam maliyette %66’lık, süreç zamanında ise %75’lik bir iyileştirme gerçekleştirilebildi. Bu değişimler şirketin farklı birimlerinde de replika edilerek Yalın Düşünceyi şirketin diğer süreçlerine getirme fırsatını göstermiş oldu.
Bu değişimler kısa zamanda gerçekleşmedi ve oldukça emek gerektirdi. Liderliğin hizalanması ve desteğinin her an hissedilmesi tüm takımı yeni bir yolculuğa çıkardı. Tüm sürecin birbirine bağlanmasını sağlayan bu hizalanma, takımın motivasyonunu yüksek tutması ve değişimlerin kalıcı olmasını garanti altına almış oldu. Bu projedeki başarı faktörlerinden diğeri ise operasyonun tamamında değişim sürecinin adımlarını açıkça tanımlamak oldu. Takım, hedefe ulaşmak için belirlenen adımların gerçekleştirildiğini teyit etmek adına bir gözlem sistemi oluşturdu. Böylece süreç aşamaları arasındaki farklılıklar tespit edilebildi ve süreç boyunca takımın hizalanması garanti altına alındı.
Kaynak