3M, “Muri, Mura, Muda” diye bilinen 3 Japonca terim. Ülkemize Toyota Üretim sistemi ya da yalın düşünce çalışmaları kapsamında girmiş olan kelimelerdir. Daha çok üretim şartlarındaki plansızlıkları ve düzensizlikleri anlatmaya çalışır.

Genellikle sektörde telaffuz edilirken Muda diye başlayarak Muri ve Mura geri plana atılır. Muda, 3M’in içinde en önemlisiymiş gibi lanse edilerek tüm odaklar (Muda’nın üzerine yoğunlaşılarak çözülmeye başlanır. Oysa ki, iş yerlerinde Mudaların olması daha çok Muri ve Muraların etkisi sonucudur. Yalın düşünce uygulamalarında 3M (Muri, Mura, Muda) sıralaması nasıl olmalıdır? Sıralamasına bakalım ve  biraz tanıyalım.

Muri, Mura ve Muda Bilinci

Kalite dalgalanmalarına yol açıp, maliyeti yükselten sebepler yalnızca mudalar değil, “Mura” ve “Muri” lerdir. Mura ve Muriler çoğunlukla şirket yönetimleri kaynaklı oluşmakta ve Mudaların oluşmasına sebep olmaktadırlar. Örnek verecek olursak;

Üretim planı haricinde özel müşterilerden siparişlerin alınarak mevcut planın arasına sokulması siparişlerin aksamasına sebep olmakta, özel müşteriyi memnun edebilmenin yanında normal müşterinin ürününü zamanında teslim edememek gibi sıkıntılara yol açmaktadır. Bunun etkisiyle de siparişlerin yetişmesi için çalışanlara fazla mesai yaptırılıyor. Hem çalışanın aşırı yorulmasına hem de şirketin fazla mesai ücreti ödeyerek maliyetlerin artmasına sebep oluyor. Planlı müşterinin ürünü ikinci Plana atılırken aralarda stoklar oluşmaya başlıyor. İkinci plana atılan malzemelerin işgal ettiği alanla şirket içinde 5S sistematiği de bozulmaya başlıyor. Oysaki şirketlerde üretim planlama departmanlarının görevi dengeli üretim yapılması için sağlıklı planlar yapması ile başlar.

Muri: Aşırı iş yükü

Üretim yerinde, insan açısından, ruhsal ve fiziksel açıdan aşırı iş yüküne maruz kalması, makina-ekipman açısından ise sahip oldukları kapasitelerin üzerinde iş yükü bindirilmesidir.

Forkliftinizin maksimum tonajı 500 kg’dır. Ancak siz bu forkliftle 1000 kg yükü kaldırmaya çalışıyorsunuz. Sonuç belli bir zaman sonra ya bıçağı kırılır, ya zinciri kopar, ya da forkliftin hidrolik pompası, hortumu arıza verir. Bunların onarımı için yüklü miktarlarda para harcar, tamiri için ekstra adam işe alırsınız. Ya da servis ücreti ödersiniz vb, onlarca israf kalemi ortaya çıkartabiliriz. Bu nedenle önce ihtiyacımızın ne olduğunu anlamamız ve bu ihtiyaca göre ürün ve çalışanla çalışmalıyız.

Mura: Dengesiz üretim

Ürün ya da parçaların üretim planının tek düze değil, geçici olarak artıp, azalarak değişim göstermesidir.

İnsan açısından, iş yükünün dalgalanmasıdır. Sürekli artan ya da azalan siparişler karşısında standart bir üretim rakamı ya da müşteri talep hızı belirlenmediği için her gün farklı sayılarda ürün üretilmektedir. Saatlik üretim planları takip edilmediği için hat liderlerinin “bu kadar ürün çıkıyor” demesi ile israflar oluşmaya başlayacaktır. Ürünlerin üretimi planlandığında saatte kaç ürün çıkacağı ancak üretim hatlarında Müşteri talep hızının belirlenmesi ile standartlaştırılır.

Muda  Bilinci

Yalın Üretim Sistemi, ya da yalın düşüncenin doğduğu Toyota Üretim Sistemi içerisinde mudaların tamamen ortadan kaldırılmasıyla üretkenliği artırmaktadır. Bu noktada, muda bilincini geliştirmek gereklidir.

< Muda nedir ? > İsraf

Katma değeri yükseltmeyen, çeşitli olgu ve sonuçlara denir. Farklı bir şekilde söyleyecek olursak, üretim alanındaki muda, “Sadece maliyeti artıran üretim unsurları”dır diyebiliriz. Mudaları kendi yaşantımızdan düşünecek olursak: Yazları kışın taze sebze yiyebilmek için evlerimizde bulunan derin donduruculara sebze ve meyve doldururuz. Üzerinden bir kış geçer ve tekrar yaz geldiğinde kışın yemek üzere sakladığımız yiyecekler hala duruyordur. Hepsini çöpe atarız ve o zamana kadar dondurucu elektrik harcamıştır. Yiyeceklere verdiğimiz para atılmıştır. Gereksiz yere dolap alanı işgal edilmiştir.

Anlatacağımız 3M kavramı şirketler kadar evlerimizi de ilgilendirmektedir. Bu kavramın bir sistemden ziyade düşünce tarzı olduğunu hatırlatmak isterim.

İş ve Muda

Üretim faaliyetlerinin içerisinde işler gerçekleştirilirken, çalışma hareketleri ayrıntılı bir şekilde gözlemlendiğinde, bu hareketleri aşağı yukarı 3 gruba ayırabiliriz.

• Muda
• Katma değeri olmayan ek işler
• Ana iş

Muda Çeşitleri

Toyota Üretim Sistemi’nde muda’lar 7 gruba ayrılır; yalın düşünce’de bu sayı 8 dir.

1- Hata, onarım mudası

Hatalı ya da onarım gerektiren ürünler üretilir, bu sebeple de kaliteyi düşürüp, maliyeti artıran bir mudadır.

2- Fazla üretim mudası

Fazla üretim mudasını iki çeşide ayırabiliriz. Birincisi ihtiyaçtan fazla üretim yapmaktır. Bir diğeri ise, gereğinden fazla bir hızla üretim yapmaktır. Fazla üretim mudası, diğer mudalara da davetiye çıkardığı için, en çok önemsenen mudalardan bir tanesidir.

Fazla üretim mudasının sebep olduğu problemler;

• Fazladan adamxsaat, ekipman ihtiyacı
• Malzeme ve parçaların zamanından önce kullanılıp tükenmesi
• Elektrik, yağ vb. enerji giderleri
• Palet, skid, konteynerlerin artışı
• Taşıma araçları, forklift gibi benzeri taşıma araçlarının artışı
• Yeni stoklama yerleri, depoların kurulması
• Stok ortaya çıkması ve kontrol için harcanan adamxsaat artışı
• Faiz yükünün artışı
• Kaizenin olumlu etkilerini yok etmesi

3-  Fazladan İşleme mudası

Prosesin ilerleyişinde ya da işlenen parçaların üzerinde gereksiz işlemler yapılmasına denir.

Örnek olarak, Müşteri baklava siparişi verir. Restaurant sahibi müşteri memnuniyeti için baklavanın yanına dondurma koyar. İlave işçilikler sergiler. Bu kısım fazladan işleme mudası olur.

4- Taşıma mudası

Taşıma sadece malzemeler değil, çeşitli bilgileri de taşıdığı için büyük bir role sahiptir. Ancak, Tam zamanında üretim için gerekli taşımanın dışında yapılan taşıma hareketlerine taşıma mudası denir.

Gerekenden fazla parçanın taşınması ya da parçaların geçici olarak bir konuma yerleştirilmesi, yeniden yığılması ve hareket ettirilmesi muda’dır.

Taşıma muda’sını ortadan kaldırmak için:

(a)   mesafenin mümkün olduğunca kısa hale getirilmesi gerekir.

(b) parçaların geçici olarak bir yere yerleştirilmesinin ortadan kaldırılması gerekir.

Örneğin, eskiden parçalar büyük paletlerden küçük paletlere, buradan da makinenin torna tezgahına taşınıyordu. Çoğunlukla parçalar işlenmeden önce geçici olarak yerleştirilmiş parçalar söz konusu oluyordu. Palet düzenlemesi, donanımın yerleşimi geliştirilerek ve parçaların geçici olarak yerleştirilmesi ortadan kaldırılarak elde edilen süre, bir takım elemanının iki makineyi çalıştıracak zamana sahip olmasını sağlamıştır.

5- Stok mudası

Tüm prosesler arasındaki hazır parçaların ihtiyaç duyulandan fazla bir miktarda tutulması, yan sanayilerden gelen parça miktarının normalden fazla olduğu durumlarda ortaya çıkan mudadır. Fazla miktarda bitmiş ürün ya da hammadde stoğu tutmak özellikle virüs döneminde firmalar siparişlerini iptal etmiş, insanlar alışverişi bırakarak evlerinde karantina ortamında yaşamaya başlamışlardır. Şirketlerse bu durum karşısında bankalara olan kredileri nasıl döndüreceklerini düşünmeye başlamışlardır. Para diye görülen stok hiçbir işe yaramamıştır. Firmaların sıkıntıya düşmesine sebep olmuştur. Bu kadar çok stoğu koydukları alanları belki de yetersiz kapasite dönemlerinde üretim alanı olarak kullanmak varken stok alanı olarak tutulması ayrı bir çılgınlıktır. “Alan = Para” dır.

6- Hareket mudası

Çalışma, proses içerisinde katma değeri olmayan insan ya da ekipman hareketlerine denir. Toyota üretim sisteminde Hareket mudaları en kıymetli olanlardır. Çalışan hareketlerine odaklanarak yapılan iyileştirmelerle iş yükü kapasitesi arttırılır ve bunun için para harcamaya gerek yoktur. Bu nedenle Taichi OHNO, “çalışan hareketlerine odaklanın” demiştir

7- Bekleme mudası

Ekipmanlar otomatik bir şekilde işlem yaparken, operatörün ekipmanın yanında durup onu izlemesi, başka bir iş ile ilgilenmek isterken, ekipman çalışıyor diye o işe başlayamaması gibi durumlar bekleme mudasıdır.       

Kaizen Örneği:

Şimdi lojistik ile ilgili somut bir kaizen örneğini ele alalım.

Araçların her birinin genellikle sadece kendilerini kullanan sürücüleri vardır ve sürücüler taşıma yolları boyunca bazen yük alabilir, bazen yük boşaltabilirler ya da çoğu durumda olduğu gibi yükleme ve boşaltma işlemleri sırasında sadece bekleyebilirler.

Bu nedenle, araç kullanma becerisine sahip sürücünün tüm enerjisini aracı sürmeye ayırması ve bu becerisini en yüksek düzeyde ortaya koyması için yükleme ve boşaltma işi sürüş işinden ayrılmalıdır. Vardiya yöntemini amacı budur.

Bu vardiya yöntemini başarabilmek için, taşıma yolunun her iki ucunda araç aktarma alanları oluşturulmalı ve bu alanların her birine bir araç yerleştirilmelidir. Sürücü belirlenmiş sürüş yolunu tamamladıktan sonra bir noktaya ulaştığında, doldurulmuş durumda olan diğer araca geçer ve tekrar yola çıkar. Bu sırada çalışanlar yeni gelen aracı boşaltırlar ve bir sonraki araç gelmeden önce parçalarla yüklerler.

Bu vardiya sistemi aşağıdaki sonuçlara yol açacaktır:

(1) Parçalar, ayrı bir yükleme alanına gerek duyulmadan doğrudan araca yüklenir.

(2) Sürücüler, zamanlarını yüklenecek parçaları bekleyerek değil, aracı sürerek kullanırlar. Bu saat başına taşıma frekansını arttırır ve hem sonraki hem de önceki süreçlerde envanteri azaltır.

(3) Daha sık taşıma yapılması nedeniyle bozuk parçalar, gecikmeler v.b. konulardaki üretim bilgileri ile ilgili olarak daha sık iletişim kurulması mümkün olur.

(4) Sürücüler beklemek yerine aracı sürerler, dolayısıyla kişi başına yolculuk frekansı artar. Sonuç olarak, taşıma işlemi başına maliyet düşer.

8- Kullanılmayan yetenek

Yalın Üretim sistemi Toyota üretim sisteminden farklı olarak çalışanların yeteneklerinin kullanılmamasını da israf olarak değerlendirilir. “Neden Toyota içerisinde 8. İsraf görülmemiş ya da kullanılmamıştır?” derseniz, çünkü Toyota üretim sistemi gücünü çalışanlarından alır. Çalışanlarının yazdığı bireysel öneriler ya da takım çalışmaları oldukça güçlüdür. Tabandan gelen düşünceleri değerlendirerek Toyota Üretim sisteminin sürekli gelişmesi sağlanarak ilerleme sağlanmaktadır.

Bizler şirketlerde çalışmaya başladığımızda ilk önce çalışanların fikir ve önerileri ile gelişime katkı sağlamaya çalışırız. Öneri sisteminin kurulmasını şirketlerde oluşturmaya çalışırız. Bir çok şirket mavi yaka diye tabir ettikleri çalışanlarına çok fazla değer vermezler. Ne zaman bu şirketler çalışanlarının sesini duyar onların görüşlerine değer verirlerse onlar için gelişim süreci başlamış olur.

Çalışanın öneri yazıyor olması demek aslında çalışana yönetime katılma hakkı verilmiş demektir. Çalışan fikirlerine değer verildiğini düşündüğü andan itibaren daha iyi fikir ve önerilerle ortaya çıkmaya başlayacaktır.

Muri, Mura ve Mudalarla Mücadele

Sürecin devam etmesi için 3M’in bilinmesi yeterli değildir. Üretim tesislerinde 3M’i bilmek ve hiç birşey yapmamak en kötüsüdür. Şirketler verimliliklerini ölçmeli ve yapabileceklerini her zaman bilmelidirler. Özellikle düşük rakamlarda üretim yapıldığı zamanların kapasite artışı için iyileştirmelerle devam ettirilmesi gerekir. Bu süreçte kaizen çalışmaları ile tanımlanmış olan Muri, Mura ve Mudalarla mücadele edilerek yok edilmesi sağlanmalıdır. Zor günlerde gelecekteki iyi günler için verimlilik ve kapasite artışı olarak kullanmak en iyi yöntemdir.

Bu zor günler sonrası için firmaların bir kez daha biz nerede yanlış yaptık diye düşünmesi gerekir. Tüm firmalarımıza yeniden yapılanma sürecinde “Yalın Olmaları ve Kalmaları” dileklerimle

Hüseyin Çelik

Danışman

Yalın Enstitü Derneği