Değer Akış Haritalamada Sık Yapılan Hatalar

Müşteriye değer sunmak adına süreçlerimizi dönüştürme gerçeğiyle karşılaştığımızda elimizin altında doğru kararları vermemize yardım edecek araçların bulunması gerekir. Hedeflerimize ulaşmak için sürecin nasıl işlediğini öğrenmenin ve akıştaki aksaklıkları belirlemenin ayrı bir önemi vardır. Değer Akış Haritalama tam da bu nedenle her hangi bir yalın uygulayıcısı için temel bir araçtır.

Bu aracı nasıl kullanabileceğimizi anlamaya çalışırken başta Görmeyi Öğrenmek olmak üzere birçok kaynağa sahip olduğumuz için şanslıyız. Bu yazıda bu zamana kadar farklı ortamlarda Değer Akışı Haritalama uygulamaları sırasında aldığım bazı dersleri paylaşacağım.

Öncelikle bu aracın bize ne sağladığını anlamamız lazım:

DAH malzeme ve bilgi akışını aynı anda görselleştirmemize olanak sağlıyor. Aslında Toyota bu haritaları Malzeme ve Bilgi Akışı olarak adlandırıyor. Bu akış temsilinin amacı israfı belirlemektir. Ayrıca DAH, süreci bilseler de bilmeseler de, standart sembollerin kullanımıyla haritanın herhangi biri tarafından okunabilmesine imkân sağlıyor.
DAH değer yaratmak için gerekli aktiviteler arasında sinerji sağlamak için ortak bir dil oluşturuyor. Düşünsenize süreç akışı üzerine konuştuğumuzda süreç mühendisleri, malzeme akışı üzerine konuştuğumuzda tedarik zincirinin sahasına giriyor ve bilgi akışı üzerine konuştuğumuzda ise lojistiğe atıfta bulunuyoruz. Şirketlerin farklı departmanları arasında iletişim zorluklarından kaynaklanan sorunların hepimiz farkındayız (bu durum hem departmanların çatışan hedeflere sahip olabilen farklı kişilere rapor vermesinden hem de değer yaratmaya olan katkılarını değerlendirirken farklı indikatörleri kullanmalarıyla ilişkilidir). Farklı fonksiyonları hizalayan bir araç her birinin en iyi yönünü ortaya çıkarmamıza yardımcı olur.
DAH yalın düşüncedeki kritik bir öğeye, akış süresine, odaklanmamıza yardımcı olur. Yerlerin, etkinliklerin veya yönetim yaklaşımlarının değer akışını ne oranda etkilediğini belirleyebilmemizi sağlar. Tabi bu etkinin müşterinin gözünden ne kadar değer yarattığı veya yaratmadığı da değerlendirilebilir. Bu bağlamda akış süresi sayesinde DAH bir sürecin durumunu objektif ve nicel bir bakış açısıyla değerlendirmemizi mümkün kılar.
DAH her iyileştirme fırsatının ne kadar etki edeceğini değerlendirebilir ve sürecin dönüşümü için bir plan oluşturmamıza olanak sağlar. Böylece sürecin dönüşümü emniyete alınmış olur.

DAH’da Sık Yapılan Hatalar

Peki Değer Akış Haritası çizerken sıklıkla karşılaşılan zorluklar nelerdir? Bana göre yapması en zor şeylerden biri “nasıl meydana geliyor?”, “biz nasıl meydana geldiğini görüyoruz?” ve “aslında nasıl olmalı?” sorularına verilecek cevapları birbirinden ayırt edebilmektir. Bu büyük bir sorun, gerçeklikten ve gembada gerçekleşenden uzaklaştığımız ölçüde belirsizliklere batarız. Daha da kötüsü kök sebepleri bulmak yerine tartışmalara girmek ve günah keçisi aramaya başlayabiliriz. Etrafımızda gerçekleşenleri doğru “görmeye” alışkın değiliz ve çoğu zaman gözlemimizi önceki tecrübelerimizden gelen tahminlerle, varsayımlarla ve yorumlarla temellendiriyoruz. Tüm bunlar bizi gembanın gerçekliğinden daha da uzaklaştırır. Olayların gerçekten nasıl oluştuğunu göremiyorsak durumu düzeltmek için kullanılacak en iyi yol üzerinde nasıl mutabakata varabiliriz?

Yukarıda bahsettiğimiz durum takt süresi, operasyonların çevrim süresi, ilk seferdeki kalite, OEE, parti büyüklükleri veya ara stok gibi verileri ölçmek zorunda olduğumuzda daha da zorlaşıyor. Tüm bunlara rağmen bazen süreci tamamlayabilmemiz mucize oluyor. Gerçek bilgi eksik olduğunda ortalama değerleri ya da daha kötüsü sürecin analizini tamamlamaya çalışan başkalarının rakamlarını kullanmaya meyil ediyoruz.

Benim aldığım önemli bir ders sürece hakim bir kişinin DAH çalışmasına katılması doğrultusunda oldu. Süreçteki farklı akışların üretim planını değiştirebilecek (çünkü işi tamamlamanın daha verimli yollarını biliyordur) ya da malzeme tedariki stratejisini değiştirebilecek kadar (çünkü gelecek sorunları öngörebiliyordur) büyük etkilerde bulunabilecek bir kişiden bahsediyorum. Bu kişinin en azından mevcut durum haritasının hazırlanmasında bulunması DAH çalışmaları için büyük önem arz ediyor. Aksi halde sürecin gerçek mekanizmasını anlayamayız ve yalın araçlar nereyi ele almamız gerektiğini gösteremez. Organizasyonunuzda böyle birisini nasıl bulabileceğinizi düşünüyor olabilirsiniz. Bu sorunun oldukça basit bir cevabı var; aradığınız kişi tatile gittiğinde veya hasta olduğunda süreciniz oldukça farklı işler veya hiç işlemez.

DAH çalışmalarıyla beraber gelen diğer bir risk ise detaylarda kaybolmaktır. Sıfırdan yüze birkaç saniyede çıkmak, hiçbir süreci haritası olmadan her şeyi haritalamak çekici gelebilir. Ancak bu takım için oldukça tehlikelidir. Akışı haritalamaktansa analiz felcine yol açabilir. Belirli bir süreci haritalamaya karar vermenin bir sebebi var; müşteriye değer sunmak için “değiştirmemiz” gereken şeyi belirlemek. Bu nedenle “ya şöyle yaparsak” ve “ya şöyle olursa” gibi sorulardan kaçınmalıyız.

Kendimizi içerisinde bulabileceğimiz diğer bir tehlikeli durum ise işin haritasını çıkarma sürecini israf belirlemekten koparmaktır. Bu durum sıkı çalışarak gün yüzüne çıkardıkları fırsat ve iyileştirmeleri hayata geçirmelerini engellemek DAH çalışmasını yapmış takımı yıldırma riskini barındırır. İki süreci birbirine bağlayarak her zaman bir projenin potansiyel etkisini projeye başlamadan bilir ve değer akış haritasına bu çerçevede öncelikler atayabiliriz.

Kimi zamanlar DAH’nin işlevsel amaçları dışında “dekorasyon” ve bilgi paylaşımı aracı olarak kullanıldığını görüyorum. Değer Akış haritasının çizilip ilk iterasyonun insanları bilgilendirmek ve geliştirmek için kullanılması gerektiğini düşünen şirketlerle sıklıkla karşılaşıyoruz. Ancak iyi bir değer akış haritası canlıdır ve zaman içerisinde süreçlerimizde gerçekleşen değişimleri yansıtır. DAH’nin potansiyelindeki bu yanlış anlaşılma bilgiyi zaman aşımına uğratır (ilk durumu değiştiren süreç iyileştirmeleri veya yönetilmeyen süreçlerin bozulmasından dolayı). Dahası bu aracı sadece “nasıl çalıştığımızı anlatmak” için kullandığımızda gembada bilgiyi yakalamak için büyük çabalar gösteren insanlarımızın emeğini ödüllendirmiyoruz.

Benzer şekilde DAH çalışmalarını işteki belirli fonksiyonlarla kısıtlamak, süreçlerimizde yüzleştiğimiz “gerçekliğin” kısıtlı bir temsili ile sonuçlanır. Ki bu da erişebileceğimiz sonuçları etkiler. Bu yaklaşım değer akış haritasını mevcut ve gelecek durumların vizyonunu aktaran ve alınacak önlemler etrafında uzlaşı sağlayan bir belge olmaktan çok insanları çıktıların ve sonuçların parçası olmaktan uzaklaştıran ve anlaşmazlıklara sebep olan bir belgeye dönüştürür.

Son olarak akışın genelde imalat ortamından farklı olarak daha karmaşık olduğu imalat dışı sektörlerde çalışan organizasyonların DAH’yi kendi ortamlarına adapte ederken zorluk yaşaması ender bir durum değildir. Peki bir ofisteki süreçleri veya proje geliştirme sürecinde nasıl haritalarız? Temel aksaklıkların sürecin bir departmandan diğerine geçerken gerçekleştiğini nasıl yansıtabiliriz? Normalde bu durumla üretimde karşılaşılmaz. Üretim dışı süreçlerin, üretimdeki tekniklerin kullanılarak tarif edilmesine sıra geldiğinde kariyerim boyunca inanılmaz yaratıcı düşüncelere şahit oldum. Etkinliklerin hangi departman veya fonksiyona denk geldiğini gösteren kulvar yöntemi kullanarak karmaşık ortamların etkileşimlerini haritalamak güzel bir çözümdür. Bilgi akışlarını haritalamaya çalıştığımız ortamlarda bu araç ayrı bir kolaylık sağlar.

Sonuç olarak Değer Akış Haritalama temel bir yalın araçtır ancak bu aracın kullanımı her zaman beklenen sonuçlara ulaştırmayabilir. Umarım bu yazı yalın şirketlerin bu aracı uygularken sıklıkla düştükleri tuzaklara düşmekten sizi alıkoyar.

Kaynak