Roberto Priolo: Neden çoğu organizasyon yalın sonuçların devamlılığını sağlamakta güçlük çekiyor? Sizin tecrübelerinize göre sağlam bir günlük yönetim sisteminin nasıl yardımı dokunuyor?

Jim Lancaster: Yalın düşünceyi uygulama fırsatı bulduğum yıllar zarfında çıkardığım sonuçlardan birisi iyileştirmeleri başarmanın o kadar da zor olmadığı oldu. Lantech’te organizasyondaki herkesin dikkatini bir hedefe odakladığımız sürece belirlediğimiz her hangi bir hedefe ulaşabiliyorduk.

Ancak hangi iyileştirmeyi gerçekleştirirsek gerçekleştirelim organizasyonun başka bir yerinde meydana gelen bir “bozulmadan” dolayı problemler ortaya çıkıyordu. Bunun en iyi örneklerinden biri belki de maliyet kısma projelerimizdir. Bu projelerle yıllık 400 ila 500 bin dolar arası kâr sağlıyorduk. Ancak yıl sonunda giderler incelendiğinde yapılan tasarrufları kâğıt üzerinde görmek mümkün olmuyordu.

Bozunumlar, iyileştirmelerin yansımalarını gelir tablomuzda görmemizi engelleyen gizli düşmanlardır. Bu konsepti anlamış olmama rağmen, problemin büyüklüğünü ancak sahada vakit geçirip bozulmalara birebir şahit olunca kavrayabildim.

Standart işi devreye aldığımızda iş alanını terk etmeden önce standartların ve uygulamalarının görülebileceği bir süreç oluşturmalıyız. Böylece standartları yönetebilir ve elde ettiğimiz sonuçların sürekliliğini sağlayabiliriz. Eğer bunu gerçekleştirmezsek uzun vadeli sonuçlar elde edemez ve çabalarımızı rekabetçi avantajlara çeviremeyiz ki yalını uygulamamızın birincil sebebi de budur.

RP: Günlük yönetim sisteminin çalışmadığını gösteren uyarı sinyalleri nelerdir?

JL: Birçok organizasyon sürecin erken aşamalarında bir çeşit günlük yürüyüş devreye alıyor ancak çoğu zaman (kendimiz de bunu denedik) bu çabalar çalışan toplantılarının zamanlarını değiştirmekten başka bir işe yaramıyor. Aslında şirket içi dinamiklerin gerçekten değişmesi ve sahada yapılan işin fonksiyonlar arası ve dikey olarak doğrulanması buna paralel olarak da anında destek sağlanabilmesi gerekiyor. Ardından dalgalanmalar ve ortaya çıkan problemlerle başa çıkabilecek bir yönetim sistemi standardıyla bu görünebilirliğe müdahale edilmesi gerekiyor.

Kitabımda (The Work of Management) bahsettiğim günlük yönetim süreci, çalışan toplantılarıyla değil hızlı cevap desteği ile bozulmalara karşı mücadele etmeyle alakalı. Destek göndermenin önemli tetikleyicilerinden biri standarttan sapmadır. Bizi ele alacak olursak güvenlik, kalite, teslimat, maliyet ve yetenekleri her gün ölçüyoruz ve bu ölçümler sayesinde önümüzdeki işlere hazır olup olmadığımıza karar veriyoruz. Eğer bir problemi belirlersek (her gün ölçüm yaptığımız için genelde belirliyoruz) yönetimin tepkisi gidip görmek olduğu sürece problemin düzeltilmesi sorun olmuyor. Eğer bu söylediklerimiz gerçekleşmiyorsa çalışan bir günlük yönetim sistemine sahip olmadığınızı anlayabilirsiniz. Problemleri uzaktan çözemezsiniz.

RP: Güçlü bir günlük yönetim sistemine sahip olmak bir yandan kaizeni bir yandan da hoshin kanriyi nasıl destekliyor?

JL: İzin verirseniz ikisini ayrı ayrı ele alayım. Kaizen tipi uygulamalarda her gerçekleştirdiğimiz iyileştirmede Lantech jargonunu kullanacak olursak “geri çekilirken” dikkatli oluyoruz. Bu iyileştirme gerçekleştirdiğimiz bölgeden, bozulmaları görünür kılacak şekilde ayrılmamız anlamına geliyor. Ki böylece Günlük Yönetim Sistemini kullanarak bir problem ortaya çıktığında tepki verebiliyoruz.

Hoshin Kanri tarafını düşünecek olursak ise tüm fonksiyonel liderlerin haftalık hatta günlük olarak organizasyonun fonksiyonlar arası işleyişini incelemesi gerekir. Üst seviye yönetimin günlük yürüyüşleri bunun gerçekleşmesini mümkün kılıyor. Bu şekilde stratejik planlama yaparken hiçbir sürprizle karşılaşmazsınız. Örneğin mühendislerin bir yazılımla güçlük çektiğini biliyorsunuz veya üretim hattındaki kalite problemlerinden haberdarsınız. Sonuç olarak ihtiyaç duydukları fonksiyonlar arası desteği sağlamanız daha kolay olacaktır.

Yönetici olarak iş yerinde neler olup bittiği hakkında net fikir sahibi olmak, en yetkili 50-60 kişinin günlük bazda ne yaptığını ve şirket genelinde değer katan işin ne kadar iyi yapıldığını bilmek anlamına geliyor. Bu bilgi günün kabiliyetlerini ve fırsatlarını birleştiren, hepimizin uygulayabileceği stratejileri seçmemde yardımcı oluyor.

Son olarak A3 formatında stratejik planımızı masaya yatırdığımızda, planı aylık, haftalık ve günlük iş parçalarına bölebiliyoruz (her biri kendi çıktılarıyla). Bunları da her fonksiyonel alanda iki haftalık iş çıktısı takvimlerine pay ediyoruz. Günlük toplantılarımıza giderken bu takvimlerin yanı başından geçiyor ve varsa kırmızı andon kartını göreceğimizden ve sorunu dinleyeceğimizden emin oluyoruz. Burası çok önemli: ay sonunda sırtımızı koltuğa yaslayıp ulaşılamayan hedefler için parmak göstermek veya şikayet etmek yerine çalışanlarımıza, sorunu çözmelerinde yardımcı olarak çıktılara ulaşma şanslarını artırıyoruz.

RP: CEO olarak işe başladığınızda modern yönetimden yalın yönetime geçiş kişisel olarak size neler hissettirdi?

JL: Şirketi devraldığımda 28 yaşındaydım ve merak ediyorsanız o sıralar her şeyi bildiğimi düşünüyordum. Benden önce babam vardı. Kanaatimce düzeltilmesi gereken her şeyin farkındaydım ve harekete geçmeye hazırdım. Hatta ilk birkaç yılda işlemediğinden emin olduğum şeyleri değiştirerek büyük ilerlemeler kaydettim.

Ancak kısa süre sonra bazı şeyler bozulmaya, işler tam da bu noktada zorlaşmaya başladı. Yönetim sisteminin de değişmesi, dönüşmesi artık kaçınılmazdı. Büyük hedefleri kovalama ve büyük planlarla geçen birkaç yılın ardından farklı alanlardaki bozulmaların büyük girişimlerimizin sonuçlarını örselediğini görmeye başladım. İşleri farklı şekilde yapmam gerektiğini o zaman fark ettim. Örneğin, yakın zamanda imalatımızın büyük kısmını öz kaynaklarımızla gerçekleştirmeye başladık. Yeni bir bina, yeni makineler ve birçok yeni süreç ve parça teslimatı gibi konuları içeren, büyük gayret gerektiren bu projemizi günlük yönetim sayesinde altı ay içerisinde tamamladık.

RP: Yeni kitabınız The Work of Management’den (Yönetimin İşi) çıkarılacak temel dersler nelerdir?

JL: Öncelikle okuyucuların bu bozulum kavramını derinlemesine anlaması ve iş süreçlerin, süreçleri ve çalışanları destekleyecek düzgün bir sistemin yokluğunda kumdan kalelerden farklı olmayacağına inanmaları gerekir. İkinci olarak ise bir organizasyonun sonuçların sürekliliğini sağlamak için standartların devamlılığını korumaya çalışmış kritik miktarda lidere ihtiyacı vardır. Liderlerin binlerce değişken karşısında operatörlerin işlerinin oldukça zor olduğunu anlaması gerekir. Bunu gördükten sonra liderlerin problemleri çözmeye karşı gösterdikleri tavır temelden değişecektir. En azından Lantech’te olaylar böyle gelişti. İnsanların kitaptan almalarını istediğim temel şey yönetimin yardımcı rolünü üstlendiği bu geçişin farkına varmaları.

Günlük yönetim yapısı özünde kavranmayacak bir karmaşada değil. Uygulamak başlangıçta zor gözükse de yapıyı bir buçuk haftada devreye aldık. İnsanların anlamasını istediğim şey doğru sistemi yerleştirseler de doğru davranışlara ve inançlara sahip olmadıklarında bir yere ulaşamayacak olmalarıdır.

RP: Lantech’te günlük yönetimi başarılı kılan şey neydi?

JL: Günlük yönetime ihtiyaç duyuşumuzdu. Bozunumu anlamadan sistemi devreye alsaydık başarısız olurduk. İşe yaramasının sebebi üst ve orta yönetimin sorunu görmesi ki kendilerini de bozunumdan rahatsızdı. Sorunla mücadele etmek için oldukça farklı bir yaklaşımı denemeye karar vermeleriydi.

RP: Öyleyse “yönetimin işi” nedir?

JL: Yönetimin işi mevcut durumu sürdürmek, dün yaptığımızı bugün de aynı başarıyla yapmaktır. Mevcut durumu iyileştirme çalışmalarına ancak bunları başardıktan sonra başlamaktır. Süreklilik sağlanamıyorsa iyileştirmenin hiçbir anlamı yoktur.

Günlük yönetim sistemi herkesin işini standartlaştırmamıza yardımcı oluyor. Yani belirli bir olayda hepimiz aynı şeyi aynı sırayla yapıyoruz. Buraya gittiğimizde şunu yaparız, şuraya gittiğimizde bunu yaparız. Bu tabi ki yönetimin farklı seviyelerinde farklılıklar gösteriyor. Özellikle benim, diğer yönetim seviyelerinin standart işlerinin devamlılığını sağlamam gerekiyor.

Muhabir: Roberto Priolo, Şef Editör, Planet Lean

Konuk: Jim Lancaster, CEO, Lantech

Çeviri: Mehmet Talha Kurt, Araştırma Görevlisi, Yalın Enstitü Türkiye

https://planet-lean.com/daily-management-jim-lancaster-interview/