Toyota Tarzı kitaplarının yazarı Prof. Jeff Liker ve LGN başkanı John Shook tarafından kaleme alınan makalenin orijinalini ve Türkçe çevirisi sunuyoruz. Toyota’nın Covid-19 musibeti ve sonrasının yol haritasına ışık tutması bakımından mal sahibi, CEO ve karar vericilerin okuma listesinde mutlaka bulunmasına önem veriyoruz. Yalın Enstitü olarak bu dönemdeki en önem verdiğimiz yayınlardan biri olarak nitelendiriyoruz.

Yalçın İpbüken

Kriz Zamanı Akio Toyoda – Sakin Ol ve Yönetmeye Devam Et

13 Mayıs’ta Bloomberg’de yayımlanan makaleyi okuyunca şaşırdık ve biraz da endişelendik. “Köklü uygulamaları” sorgulamak iyidir fakat bu durumda da olduğu gibi, dikkatli olunmazsa kolaylıkla yanlış anlaşılmalar ortaya çıkabilir. Makalede sorgulanan değer Toyota Tarzı’nın beş temel prensibinden birisi olan genchi genbutsu idi. Makaleye konu olan Akio Toyoda’nın kendi sözlerini okuduktan sonra makalede aktarılandan çok daha derin bir şeyden bahsettiğini anlamak çok vaktimizi almadı. Hatta Toyoda’nın gazetecilere ve stok analistlerine verdiği cevaplar Toyota Tarzı’nın ve Yalın Düşünce’nin yıllara meydan okumuş temel ilkelerini yansıtıyordu.

TPS (Toyota Üretim Sistemi) çoğu zaman yanlış anlaşılmaktadır. Örneğin, mevcut uzun ve tepki veremeyecek kadar yavaş olan global tedarik zincirleri “tam zamanında” yaklaşımının (ing. Just in Time) zıddı olmasına rağmen tam zamanında yaklaşımı çoğu zaman tedarik zincirinde aksaklıklar yaratmakla suçlanır! Benzer şekilde danışmanların önderliğinde yapılan maliyet azaltma girişimlerinin “yalın programlar” olarak adlandırıldığını zaman zaman görüyoruz. Eski ilkeleri, yöntemleri veya insanları kapı dışı etmek ve yenilerini getirmek çekici geldiği için yorumumuzu paylaşmaya karar verdik.

Toyota düşüncesini mevcut pandemi sürecinin ortasında göz önüne çıkartan Akio Toyoda’nın, uygulamaları yeniden düşünme girişimine değil toplumun bu girişime verdiği tutkulu ve açık sözlü tepkiye şaşırdık.

Tüm bu tartışmalara sebep olan olay Toyota’nın 31 Mart 2020 yılındaki yıl sonu finansal sonuçlarını sunduğu 12 Mayıs basın toplantısıydı. Her yıl gerçekleştirilen bu toplantılar istisnasız sıkıcı hadiselerdir. Bu yılın sunumu ise oldukça ilginçti ve ardışık iki yıl boyunca kötüleşen finansal performansı ortaya çıkardı. Resmi sunum, gazetecilerin ilgi çekici sorular sorduğu ve Akio’nun oldukça samimi ve ferasetli cevaplar sunduğu soru cevap kısmıyla devam etti.

Genchi Genbutsu ve Gemba Yeniden Ele Alınıyor

Genchi genbutsu “asıl yer”, “asıl şey” anlamına geliyor. Gemba’ya gitme fikrine yalın jargonda sık rastlanır ancak derindeki anlamı gerçekleşeni birinci elden inceleyerek durumu tamamen kavramak ve işlerin neden öyle olduğunu anlamaktır. Buna problemlerin nedenlerini veya süregelen iyileştirme ile inovasyonların ihtiyacını anlamak da dahil edilebilir. Örneğin bir makinede bir kusur meydana gelirse makineye gidilmeli ve makinenin durumu incelenerek bozulan parça ele alınmalıdır. Toyota çalışanları ve yalın uygulayıcıları “olay yerinde bulunmaya” büyük önem vermektedirler – ohno çemberinde örneğinde olduğu gibi. Ancak gerçekleri nasıl ve mevcut durumu nasıl kavradığınız kısmı ikinci planda kalabilmektedir. Oysa hedef gerçekte ne olduğunu anlamaktır. Genchi genbutsu hiçbir zaman şirket CEO’sunun yanlış giden bir şey olduğunda her seferinde gerçekten gembaya gitmesi veya her iyileştirme denemesinin sonuçlarını onaylaması anlamına gelmiyordu. Aynı bakış açısı gembanın ayrılmaz parçası olan “beş neden? (5 Why)” için de geçerlidir. Olay her seferinde beş kere “neden?” diye sormak değildir, önemli olan nedenselliği anlamak için yürütülen çabadır. Birkaç kere neden diye sormaktan daha fazlasına ihtiyaç duyduğunuzda alet çantanızdaki daha sofistike analitik araçları kullanmanın zamanı gelmiştir (SPC veya 6-sigma vb.).

Herkesin yaptığı gibi Akio Toyoda da Covid-19 nedeniyle sanal araçlar ile daha çok iletişim kurmak ve “gidip görmek” durumunda kaldı. Kişisel gelişimine katkıda bulunan bu gelişmeleri soru cevap kısmında da paylaştı. Geleneksel olarak Japonya’da saygı gereği yüz yüze iletişim kurulur. Ayrıca hepimizin bildiği gibi sözlü olmayan ipuçları da bu şekilde daha iyi anlaşılır. Ancak Akio sanal toplantılarda bazı faydalar gördüğünü söyledi. Toyota City’de kalarak “Seyahat zamanımı %80 azalttım. Ayrıca görüştüğüm insanların sayısı %85, toplantılardaki zamanın %30 ve bu toplantılar için hazırlanan belgeler de %50 oranında azaldı.”

Bu yorumların bizi şaşırtması zor. Akio Toyoda, Toyota’yı dijital araçların daha etkin kullanıldığı yeni CASE (arabaların bağlı/connected, otonom/automated, paylaşımlı/shared ve elektrikli/electric olduğu) devrine sokmaya çalışıyor. Ancak daha da fazlasını keşfederek gerçek mekâna gitmekte göz ardı edilemez bir değer olduğunu kabul ediyor – Toyota’da yapılan tüm işlerin temelinde yatan düşüncelerden biri. İçerisinde bulunduğumuz, radikal değişimlerin yaşandığı, yüzyılda bir gerçekleşen “mobilite endüstrisindeki” bu dönüşümde neyi korumak istediği sorulduğunda ise şu şekilde cevap veriyor:

“İşin yapıldığı bir ‘genbamız’ veya ön hattımız var. Bu genba gerçek. Ve ne kadar ileri seviyede olursa olsun, hiçbir dijitalleşme veya uzaktan çalışma sistemi gerçek dünyadaki gembanın yerini tutamaz. İnsanların iş yapmak zorunda olduğu yer gerçek dünyadır. Yalnızca insanların yapabileceği işlerin yapıldığı, daha ileri kaizen veya iyileştirmeleri yapacak kapasitedeki Toyota çalışanlarının eğitildiği yerdir gerçek dünya. Bu iyileştirme yeteneği ile Toyota’yı, insanların gelecek konusunda yüksek beklentilere sahip olduğu bir şirket haline getirmek isterim.”

Ancak soruyu tam olarak cevaplamamıştır. Sanal araçlar ne zaman kullanabilir? Gerçek anlamda ne zaman gembaya gitmek gerekir? Burada Akio dikkatli davranarak, mevcut durumu kavramak konusundaki diğer yaklaşımlara karşı şirket kültürünü daha açık olmaya zorlamaktadır. Ayrıca “neden?” sorusunu sorarak genchi genbutsunun bu yeni koşullarda ne anlama geldiğini açıklığa kavuşturmak istemektedir. Akio:

“İnanıyorum ki Toyota’nın ‘genchi genbutsu’ felsefesini (olay yerine gitmek, gerçek ürünlere bakmak) yeniden açık bir şekilde tanımlamak gerekiyor. Şimdiye kadar her şeyden önce gerçek mekana ‘genchi’ye gitmeye önem verdik ve böyle de yaptık. Ürünlere baktığımızda bile gerçek ürüne bakmamız ve onu kendi gözlerimizin önüne yerleştirmemiz gerekiyor. Ancak geçtiğimiz ayda ürünlere daha çok monitörlerden baktık. Bence belirli aşamalarda ürünü ekranda görmenin bir sakıncası yok ancak gerçek ürünü görmeniz gereken zamanlar her zaman olacaktır. Bazı şeyleri ancak gembada olduğunuzda hissedebilirsiniz. Bu nedenle asıl ürünü, gerçek insanları hissetmeniz gerektiği yerde, olay yerinde olmanız gerekir. Kanaatimce her yerde ‘genchi genbutsu’ yaptığımızı söylememeliyiz. Fakat hangi koşullar altında gidip görmenin gerekli olduğunu açıklığa kavuşturmamız lazım.”

Akio, genchi genbutsunun değerini inkâr etmek şöyle dursun bugünkü koşullarda da doğruluyor. Yalnız en etkili hangi şekilde başarıldığını sorgulamayı da ihmal etmiyor. Bu sorgulamalar Toyota’daki düşüncenin, inovasyonun klasik bir göstergesidir; ihtiyaçtan başlayın.

Uzun Vadeli Düşünme, Uzun Vadeli Yatırım

Sunulan finansal veri kârlarda %80’lik bir düşüş öngörüldüğünü ortaya çıkardı. Birçok şirket benzer düşüşler yaşıyor ve yine birçoğu kriz veya suçlu grupları kovma çağrısında bulunuyor, toplu işten çıkarmalar yapıyor ve planlanan yatırımlardan geri çekiliyorlar. Kârlardaki düşüş anlaşılır olsa da bu krizin Toyota’da daha hafif hissedilmesinin daha derin bir nedeni var. Bu durumun şirketin parayı nasıl gördüğüyle alakası var. Temelde ak akçe kara gün içindir yaklaşımı ve kararlarınızı kontrol etmeye çalışabilecek diğer kurumlardan alınan büyük borçlara bel bağlamama alışkanlığı bulunmakta.

2019 yılının sonlarında Toyota tarihini rekorunu kırarak 50 milyar dolarlık nakit veya nakit eşdeğeri varlığa sahipti. Şirket otomobil endüstrisinde beş yıl boyunca yaklaşık 20 milyar dolarlık rekor kârlar elde etmişti. Kümülatif olarak, Jeff Toyota Tarzı’nı yayımladığında Toyota, yaklaşık 180 milyar dolar kazandı. Bu miktar GM, Ford, Volkswagen ve Honda’nın toplam kârından daha fazla. Toyota 80 yıllık tarihinde sadece iki kere finansal kayıp tecrübe etti. Kazançların kötü olduğu bir yıl – varsayalım 5 milyar dolar – finansal sağlığa oldukça düşük bir hasar verir. Ciddiye alıp davranılması gereken bir durum olmakla beraber paniğe kapılmaya ve kuruluşun tümünde hissedilecek dalgalar yaymaya gerek yok.

İkinci olarak ise uzun vade her zaman Toyota’nın amacını şekillendirmiştir. Topluma pozitif katkıda bulunmak; müşteriye, çalışana, birlikte çalışılan şirketlere fayda sağlamaya kendini adamakla başlar. Bunları yapmak için yeterince düşük maliyette yeterli değeri yaratabilecek yeteneklerin geliştirilmesi gerekir. Ayrıca bu şekilde kâr edebilmek için yeterli dönüş sağlansa da kâr asıl amaç değildir. Bir gazetecinin daha düşük kârlara rağmen Ar-Ge bütçesinin kısılmadığına dikkat çekmesi üzerine Akio şu şekilde yanıt verdi:

“Şimdi Toyota’yı yeni Toyota yapıyoruz. Yeni Toyota’nın tohumlarını ekmeye başladık. Bu tarz yeni projeler için gaza basmaya devam edeceğiz.”

Toyota’nın Baş Risk Yöneticisi (ing. Chief Risk Officer), Koji Kobayashi de ekledi:

“Geleceğe yatırımı durduramayız. Bu sürekli devam etmeniz gereken şeylerden biridir ve uygun yatırımlarla bunun desteklenmesi gerekir. Büyük durgunluk zamanlarında elimizde 3 trilyon Japon Yeni bulunuyordu. Bugün 8 trilyon Japon Yenine sahibiz. Bu hala istediğimizden daha az bir miktar. Örnek vermek gerekirse Apple 20 trilyon Japon Yenine sahip. Tüm şirketler tabii ki inişler ve çıkışlar yaşar ancak geleceğe yapılan yatırımlar, topluma bulunduğumuz katkıyı da sağlama alırken, sürekli büyümeyi finanse etmek için gereklidir. Örgün Şehir Projesi’nden (ing. Woven City) ve Ar&Ge yatırımlarına dikkat çektiniz, bu tür yatırımlara olan adanmışlık hiçbir zaman değişmeyecektir. Ancak harcamalardan gözümü ayırmıyorum. Eğer müsrif bir harcama görürsem anında keserim.”

Kriz Zamanı Sakin ve Düşünceli Olun, Panik Yapmayın – İstikrarlı Bir Şekilde Yönetin

Önceki krizlerden aldığı derslerin Covid-19 krizi ile başa çıkarken nasıl yardımcı olduğu sorusuna Akio’nun verdiği cevap:

“Öğrendiklerimden çıkardığım bir numaralı ders panik yapmamak oldu. Şirketi oldukça verimli ve istikrarlı şekilde yönetiyorum. Geçtiğimiz 10 yıl boyunca şirketi yönetirken hiçbir yılımız sakin geçmedi. Her sene, birbiri ardına büyük, şiddetli ve yüzyılda bir karşılaşacağınız ölçeklerdeki değişimlere tanıklık ve tecrübe ettik. Bu nedenle ne kadar sakin olursam şirket içerisinde de her şey ve herkes o kadar sakin olur.” şeklinde oldu.

Her zaman “bir sonraki kriz” olacaktır. Sadece ne olacağı ve ne zaman olacağını bilmiyoruz. Bunu kabullenerek Akio istikrarlı bir şekilde panik yapmadan yönetmenin önemini vurgulayabilmektedir – yepyeni yaklaşımlara ihtiyaç duyulduğunda ve inovasyonun hiçbir zaman olmadığı kadar gerekli olduğu zamanlarda bile. Dengenin ve inovasyonun “yin ve yang”ı arasındaki bu bağlantı Toyota’nın kalıcı gücünün temel kaynağıdır.

Akio yeni başkan olduğu zamanlarda çevresinden pek kabul görmediği konusundaki duygularını paylaşarak devam etti “başkan yapıldığımda şirket içi veya dışı neredeyse hiç kimse mutlu değildi”. Ancak geçen 10 yıl zarfında krizlerde yol göstererek kabullenilmeyi başardım. Toyota’nın 50 yılın ardından ilk defa finansal kayıba uğradığı zamanda, büyük durgunluğun ortasında başkan olduğunu hatırlatıyor. O yılın devamında Japonya’daki deprem ve Fukushima nükleer reaktörü krizleri ve Tayland tarihindeki en kötü sel ile (ki yalnızca Tayland’daki araç üretimini aksatmamış, Japonya’ya sağlanan birçok parça tedarikinde de sıkıntılar meydana gelmiştir) karşılaştılar. Tüm bu tehditlerin karşısında Toyota yine de kârlılığını korudu. İlk zamanlardaki şüpheciliğe karşı öfkelenmek yerine Akio, kendisine şans tanıyan bireylere şükranlarını sunarak şirketi güçlü bir pozisyona geri getirmeye yardım etti:

“Özellikle şimdi, o çalışanlarla toplandığımda ve karşılaştığımda onlara teşekkür etmek için daha fazla fırsatım olduğunu hissediyorum. Kanaatimce şirket şimdilerde daha stabil ve hiç panik yok. Kâr ediyoruz ve geleceğe yatırım yapabiliyoruz. İleri seviye Ar&Ge’ye yatırım yapmaya devam edebiliriz. İçerideki iletişimimiz gayet iyi ve şirket içerisinde birbirimize teşekkür edebiliyoruz. Şirket içerisinde birbirimizi takdir etmek, insanların yalnızca kendileri için değil diğer insanlar için de, hatta daha çok, çalıştıkları anlamına geliyor. Bunun kesinlikle değişmemesi lazım.”

Şirketin o anki öncelikleri sorulduğunda Akio, Covid-19 krizini ve otomobil endüstrisindeki yüzyılda bir gerçekleşen dönüşümü bağlayarak şirketin uzun zamandır benimsediği değerlere değindi:

“Mevcut kriz için önceliklerimiz Toyota’da her zaman sahip olduğumuz önceliklerden farksız: birincisi güvenlik, ikinci olarak kalite, üçüncü hacim ve dördüncü kârlılık. Zaman değiştikçe bu öncelikler yeniden ele alınabilir. Ancak kriz ortasında geleneksel önceliklendirmelerimiz oldukça büyük önem taşımaya devam etti. Ve bu öncelikleri temel alarak Toyota insanlarını geliştirmeye çalışacağız.”

Toyota’nın bugün karşılaştığı en büyük zorluk merak edilince Akio, daha çok teşekkür etme isteğini vurgulayarak soru cevap kısmını sonlandırdı:

“Geçen sene Toyota için, asıl tehdidin, “Toyota’nın iyi olduğu”nu düşünmektir demiştim. Bu yeni tehdit (Covid-19) için şunu söyleyebilirim ki… yani bir tehdit olarak korkmaktansa, kendim adına, şu anda oldukça sakinim. Şirkette ellerinden geleni yapan o kadar çok insan görüyorum ki. Bu etrafımdaki insanlara teşekkür etmek için bana birçok fırsat tanıyor. […] Teşekkür etme fırsatı ortadan kalkmaya başladığında ve kendi kendime şu anda yaptığımdan daha çok söylenmeye başladığımda kendimi tehdit altında hissederim. Bu nedenle çalışma şeklim de dahil olmak üzere şirket içerisinde daha güçlü ilişkiler kurmak ve ilişkileri güçlendirmek istiyorum, tedarikçilerimiz ve bayilerimiz dahil. Ayrıca topluluklarımızla olan ilişkilerimizin üzerine eklemeye devam etmek istiyorum ki tüm arkadaşlarımıza ve ortaklarımıza teşekkür edebilelim. […] Bu nedenle tehditten korkmak yerine sahip olduğum pozitif beklentileri vurgulamak isterim.”

Teşekkür etmenin, edende alçak gönüllülük ve edilende motivasyonu canlandırdığını kabul ederek, Covid-19 krizini yönetirken ilk öncelik olarak Akio “teşekkür ederim, deme sıklığını” vurguluyor. Kaç yönetim kurulunun performans değerlendirme panosunda bunun yöneticilerin rolü ve kurum sağlığı için bir metrik/ölçü olarak gösterildiğini düşünüyorsunuz?

Akio’ya göre Toyota’yı on yıllar boyunca süren başarısında yol gösteren düşünceleri, ilkeleri ve uygulamaların yaşayan kanıtlarını görmek oldukça kolay. Bunlar kısaca, esnek bir şekilde genchi genbutsu uygulamak, sakin kalmak, istikrarlı bir şekilde yönetmek ve uzun döneme yatırım yapmak; müteşekkir olmak, mütevazı olmak, takdir göstermek – insanlara bel bağlamaya ve insanları geliştirmeye devam etmek olarak özetlenebilir.

Tokyo mali sonuçları raporlama oturumundan yapılan açıklamaların, analistler ve yatırımcılar dışındaki herkes için çok ilgi çekici olması olağandışı bir durumdur. Bu kadar düşünceli, samimi ve açıklayıcı bir bilgi alışverişi yapmak, özellikle de özgüvenli ancak aynı zamanda insan savunmasızlığını ortaya koyan bir liderle gerçekleştirmek oldukça sıra dışı bir deneyim.

Akio’nun düşünceleri dünyaya yayıldıkça düşüncelerinin yorumlarını gözlemlemek gerçekten de ilginç olacaktır. Düşüncelerinin Toyota içerisinde de nasıl geliştiği de bilgilendirici olacaktır. Yalın düşünürler referans model olarak her zaman Toyota’ya bakmışlardır. Hiçbir şirket Toyota olamaz – Toyota’nın teknik metotlarını bağlamları dışında şirketlere adapte etmeye çalışmak her sektördeki dönüşüm çalışmalarını bozmaya devam etmektedir. Bizim için Akio Toyoda’nın düşünceleri şirketin olağanüstü doğasını yeniden doğrulayarak Toyota’nın bir ilham kaynağı olarak hizmet vermeye devam edeceğine inandırmıştır. Dünya öngörülemez biçimde değişmeye devam etse bile.

https://planet-lean.com/akio-toyoda-crisis-management/

Jeff Liker
Emekli Profesör
Michigan Üniversitesi

John Shook
Başkan
Lean Global Network

Çeviri:

Mehmet Talha Kurt
Araştırma Görevlisi
Yalın Enstitü Türkiye[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]