Organizasyonlarda otoriteler sorumluluklarla uyuşur mu?

“Bireyin liderlik sorumluluğu otoritesine bağlı değildir” ifadesini barındıran A.B.D Deniz Piyade Kılavuzuna göre uyuşmaz. Öğrenmeyi Yönetmek (ing. Managing to Learn) kitabıma göre de durum farklı değil. Ki otoritenin sorumlulukla eşit olması gerektiğini varsayan köklü (ve defolu) yaklaşımın, organizasyonel kötülüğün kaynağı olduğuna inanıyorum. Bu konu hakkındaki yanlış anlaşılmalar önü kesilemez ve problemli olmakla beraber fark edemeyeceğimiz kadar bilinçaltımıza işlemiş durumdalar.

Deniz piyadelerinden yaptığım alıntı 1980’lerde Japonya’da Toyota’da gördüğüm sorumluluk ve otorite dinamikleri ile hayranlık uyandıracak seviyede paralellik gösteriyor. Bu olayın Toyota’da ya da herhangi başka bir yerde nasıl işlediğinin en iyi örneği Toyota’nın ürün geliştirme (shusa) sistemi ve Toyota Başmühendisidir (BM). Hadi Toyota’nın geleneksel başmühendis sisteminin nasıl göründüğüne bakalım (son 15 yılda değişiklikler gerçekleşmiş olsa da sistemin özündeki çalışma prensibi şüphesiz değişmemiştir).

Gördüğünüz üzere matrise benziyor. Ancak arkasındaki “yazılım” veya organizasyonel çalışma sistemi oldukça farklı.

Görselin alt kısmında farklı fonksiyonları görüyorsunuz. Bu silolar derin teknik bilginin ve kabiliyetin hayati depoları olarak iş görüyor (bu nedenle çoğu şirket bunları “mükemmellik merkezi” olarak adlandırıyor). Bu siloları kesen ürün hatları veya değer akışları, müşterinin bakış açısından değer yaratırken şirket ve ürün hattı için karlılığı sağlıyor. Bu yapıyla karşılaştığım zaman 15 mühendislik departmanı ve tesadüftür (!) yaklaşık 15 de araç programı bulunuyordu.

Verilen bir programda bir başmühendisin 10 ana fonksiyonel departmanın çabalarını yönlendirmesi gerekir. Bunun aksine ise bir fonksiyonel departman genel müdürünün 15 programın işini desteklemek zorundadır ancak herhangi bir zamanda bunların yarısının aşırı desteğe ihtiyacı vardır.

Toyota’nın ürün geliştirme matrisinin yapısındaki eşsizlik neredeyse hiç kimsenin doğrudan başmühendislere (sadece küçük bir destek takımı hariç) doğrudan rapor vermemesidir. Tüm çalışanlar fonksiyonel silolarda durmaktadır. İşi yapan mühendislerin performans değerlendirmeleri, başmühendisten gelen bilgiler doğrultusunda, fonksiyonel müdürler tarafından gerçekleştirilmektedir.

Kararlar nasıl alınıyor?

Burada ele alacağımız konu çok temel: kararların nasıl alındığı. Geleneksel bir fonksiyonel/hiyerarşik organizasyonda pozisyon karar verme otoritesini doğurur (ya da öyle görünür).

Ancak fonksiyonlar-arası organizasyonlarda bu zihinsel model karmaşa, hüsran ve karar alma sürecinin parçalanmasına yol açar. Bu düşünce biçimi birçoğumuzun organizasyonlarımızda her gün karşılaştığımız hüsrana ve karmaşaya neden olur.

Bir değer akışında veya yalın-öğrenim organizasyonunda pozisyon kararların alınması için gerekli sorumluluğu oluşturur.

Kimin güce sahip olduğunu veya olmadığını keşfetmek

Toyota’da çalışırken organizasyonların ve süreçlerin nasıl işlediğine dair yüzeysel anlamda oldukça basit görünen ancak daha ayrıntılı incelendiğimde engin görüşleri içeren durumlarla sık sık karşılaştım. 1991 yılında Toyota Japonya’nın yeni büyüme kararı aldığı Ann Arbor, Michigan’daki Toyota A.B.D. Teknik Merkezi’ne idare genel müdürlüğüne transfer edildim. Yeni görevim bildiğim Toyota’dan oldukça farklı olan Toyota’nın ürün geliştirme dünyasını anlamaya dair hızlandırılmış bir programdan geçmek durumundaydım. Böylece Toyota City’de ve Higashi Fuji’deki teknik merkezlerde yeni yolcuğuma atıldım.

Toyota’nın ürün geliştirmesi hakkında bildiğim şeylerden birisi başmühendislerin kral olduğuydu. İçine bir kez girdiğinizde Toyota son derece eşitçi bir yer. Tabi ki hiyerarşi var. Ancak Toyota’nın terfi süreci tecrübeyi ödüllendirerek neredeyse herkesin eninde sonunda önemli yaldızlara sahip rütbelere ulaşmasını sağlıyordu. Sonuçta hepimizin aynı gemide olduğunu anlamamız için çok çaba sarf ediliyordu. Yine de başmühendisler farklıydı. Ya da ben öyle düşünüyordum (bu arada eşitçilikten bahsederken şunu da atlamamak gerekir, muhteşem başmühendisler montaj hatlarındaki ustabaşılar ile hemen hemen aynı maaşı alıyordu).

Bundan dolayı bir başmühendisten “benim gücüm yok” sözünü ilk defa duyduğumdaki şaşkınlığımı hayal edebilirsiniz. Aynı sözü ikinci defa duyduğumda gerçekten doğru olabileceğini düşündüm. “sorumluluk ile otorite” arasındaki dinamiğin şirketin diğer kısımlarında nasıl işlediğine zaten aşinaydım. Ancak aynı zamanda başmühendisin şirketteki en güçlü kişi olduğundan emindim. Aynı ifadenin bir benzerini bir fonksiyonel departman müdüründen de duymuştum: “Eğer yanlış yöne hareket ettiğini düşünüyorsak başmühendise hayır diyebiliyoruz”. Bu gerçekten büyüleyiciydi. Güce sahip olmayan önderlik dinamiğinin gerçek bir örneği. Pozisyondan gelen bir otoriteden yoksun ancak sorumluluğu açıkça belli.

Kısacası başmühendisin, gerçek liderliğin özellikleri olan sosyal beceriler kullanarak önderlik etmek dışında başka seçeneği yoktur. Sosyal becerilerden kastım “etkileme yoluyla liderlik”, “hizmetkar liderlik” veya “kaza-kazan pazarlığı” gibi liderlik veya yönetim kitaplarında yazan ve liderlik eğitimlerinde öğretilen yeteneklerdir. Favori yönteminizi siz seçin. Bu özellikler başmühendis için isteğe bağlı değildir. Rütbesini öne çıkarıp yumruklarını masaya vurarak fonksiyonlardan isteklerini yerine getirmesini talep etmesi mümkün değildir. Başmühendis yalnızca bilgili olarak, ortaya iyi fikirler atarak, çeşitli önceliklerin ve uzmanlıkların pazarlığını ustalıkla yaparak ve güçlü olarak önderlik edebilir. Kısacası organizasyonel şemada onlara verilen pozisyonun getirdiği otoriteye bel bağlamadan gerçek liderlik yetenekleriyle önderlik etmek zorundadır.

Vay be. Kulağa sıkı bir yalan gibi gelse de Toyota’nın araç programları en azından o zamana kadar neredeyse zamanında tamamlandı ve beklenilen karlılık ve pazar performansı elde edildi. Peki bu nasıl gerçekleşti?

Süreç yaratmak

Toyota’nın ilk gerçek yolcu aracının (1955 Crown) geliştirilmesine önderlik eden ilk başmühendisi Kenya Nakamura adında kayda değer bir adamdı. Rivayet edilene göre kendisinden çok daha ünlü olan Taichi Ohno’nun üretimde olduğu gibi, kendisi de tasarımda çabuk öfkelenen ve oldukça talepkâr bir kişilikmiş (hem Ohno hem de Nakamura birçok kere Eiji’nin tam desteği olmadan başarılı olamayacaklarını bildirmişlerdir). Ohno’da olduğu gibi Nakamura’nın çevresi de etrafındakiler talepkâr ve alışılmadık fikirlerine bayılmıyordu. Nakamura bir seferinde bir kurul üyesini o kadar kızdırmıştı ki (yöneticiyi diğer kurul üyelerinin önünde “şirket için bir hayali olmamakla” suçlamıştır) rütbesi düşürülerek sendika üyesi yapılmıştır. Sendika üyesi olarak vakit kaybetmeden sendika liderliğini “tek yaptığınız şikayet etmek” diyerek şirketi yok etmekle suçlamıştır. Sendika liderleri buna karşılık üyelerine Nakamura’yla konuşmayı reddetmeleri emrini vermiştir. Bu nedenle bir süreliğine şirkette hiç kimse Nakamura’nın sendikadan mı yoksa yönetimden mi olduğundan emin olamamıştır. Tutkulu bir lider olduğu ise kesindi.

Ancak liderin gerçek güce, “otoriteye” sahip olmadığı sistemin özel niteliğini, iyi bir başmühendisin sahip olması gereken liderlik özelliklerini, uygulamalarını ve davranışlarını kodlayan kişi Nakamura’nın üstü Tatsuro Hasegawa olmuştur.

Hasegawa Toyota’ya, Toyota’nın sonradan benimsediği “başmühendise” benzer bir sistemi öğrendiği uçak endüstrisinden gelmişti. Yine de gözlemlerine göre Toyota süreci daha da ileriye taşımıştır. Nakamura’nın başarısı (!) ve önceki tecrübelerini birleştirerek Hasegawa bizlere “yönetim ilkeleri” veya kişisel özellikler olarak adlandırabileceğimiz bir liste vermektedir (Toyota’nın eski Japonca belgelerinden oluşturduğum bir çeviri):

1. Geniş bilgi ve bakış açısı kazanın
2. Açık bir vizyon geliştirin
3. Geniş ve derin bir araştırma gerçekleştirin
4. Bilgi ve yeteneği somut sonuçlar elde etme yolunda kullanın
5. Gerektiği sürece her görevi ısrarla tekrarlayın – asla vazgeçmeyin
6. Özgüven sahibi olun, kendinize inanın
7. Sorumluluğu hiçbir zaman devretmeyin
8. Üstleriniz ve diğer kilit kişilerle hizalama yaratın
9. İşinizi kolaylaştırmak için asla kolay yolu seçmeyin
10. Ve bu özelliklere sahip olun:

a. Doğru bilgiye ve yetenek tecrübesine sahip olun
b. İyi hükümlerle karar verin
c. Zengin bir ruha sahip olun ve büyük düşünün
d. Sakin olun, aşırı duygusal değil
e. Dinç olun
f. Azimli olun
g. Başkalarının takip etmek istediği bir lider olun
h. Güçlü iletişim ve ikna becerilerine sahip olun
i. Esnek olun
j. Başarı için özverili adanmışlık sergileyin

Bir başmühendisin 10 ilkesini vermenin yanı sıra Hasegawa ilk Corolla’nın da başmühendisliğini yapmıştır. Corolla ile ilgili şirketin hedefini şu şekilde beyan etmiştir:

“Corolla’yı dünyadaki herkesi mutluluğu ve iyiliği için faydalı hale getirin”

Bence Eiji Toyoda başmühendise ezici sorumluluk verip aynı zamanda fonksiyonların esas otonomisini koruyacak şekilde oluşturduğu yapıda ne yapmak istediğinin tam olarak farkındaydı. Eiji zamanında “Shusa” (çevirilerde sonradan başmühendis olarak geçecektir) olarak adlandırılan pozisyonu sadece Nakamura için oluşturmuştu (Nakamura bu pozisyonu sonradan “organizasyon dışı” olarak tanımlayacaktır). Bu çerçeve inanılmaz esneklik kazandırmakla birlikte programların veya şirketin bir kişinin, fonksiyonun veya bölümün aşırı etkisi altında kalarak derin bir çukura düşmesini önleyecek çok güzel bir güçler dengesi yaratmıştır.

Ve bu çözüm nasıl uygulanıyor?

Toyota’nın diğer tüm süreçleri gibi başmühendis de bir sorunun çözümüdür. Kavramı düzgün bir şekilde anlamak için geriye dönüp Toyota’nın hangi problemi çözmeye çalıştığını sormak gerekir. Kendi sorunlarımıza uygun çözümleri bu şekilde geliştirebiliriz. Buradaki mesele Toyota’nın kendi sorunları için geliştirdiği çözümleri nasıl kopyalayacağımız değil, Toyota’nın kendi problemleri için geliştirdiği çözümlerden bizim kendi problemlerimiz için geliştireceğimiz çözümlerde nasıl faydalanabileceğimizdir.

Öncelikle sorunu inceleyelim. Yalın bir organizasyonun odağı değerin yatay akışını, sorumluğu bir kişinin gözleminde güçlü fonksiyonlar eşliğinde gerçekleştirmekse; gerçek işi yapan kişiler “iki patron” probleminden nasıl kaçınabilir?

Organizasyon Yapısı – Zehrinizi Seçin

• Fonksiyonel Organizasyon
  • Genral Motors tarafından icat edildi (DuPont ve başka şirketlerden oldukça fazla ödünçler alınarak)
  • Fonksiyonel mükemmellik sağlar
  • Siloların “işlevsiz” operasyonlarını teşvik eder
• İş Birimi Yapısı
  • Kaynakları tek bir sorumlu kişi altında hizalar
  • Ürün etrafında hizalama ve yön sağlar
  • Kendine has silolar ile sonuçlanır
  • Kaynak bolluğu ve fonksiyonel mükemmellikte kayıplar ile sonuçlanır

Hepimiz organizasyon matrisinden nefret ediyoruz. Ve genel tepkimiz bir şekilde yok olmasını dilemek oluyor. Bu nedenle yeniden organize oluyor, belki organizasyonu yan çevirip kaynakları ürün veya hizmetin iş akışı doğrultusunda yerleştiriyoruz.

Ama sonunda buna benzer organizasyonel düzeltmeler sadece kendi problemlerini yaratan yamalar veya kısa vadeli çözümler olmaktan öteye geçmiyor. Yeniden organize olmak yerine belki de organizasyonumuzu işleten yazılımlarda alınacak önlemleri aramak belki de daha iyi olacaktır.

Daha temel soru Toyota’nın örnek sistem tasarımının (tipik bir örnek olarak başmühendis) diğer şirketlere örnek olup olamayacağıdır. Tüm bunlarla ilişkili iki şeyi daha vurgulamak gerekir.

Teknik yetenekler ve sosyal yetenekler – eşit derecede önemlidir

İşleri başmühendis sistemine göre yürütmek zorlukları iki katına çıkarır (aslında daha fazla ama iş yapma biçimini değiştirmekle ilgili temel değişimlere ek olarak bu ikisi gelmektedir). Hasegawa’nın başarılı başmühendis özelliklerinden çıkarılması gereken ders eşit derecede önemli teknik ve sosyal becerilerdir. Tekrar etmeme izin verin, teknik ve sosyal beceriler eşit derecede önemlidir. Bir bireyin kolayca elde edebileceği bir denge değil bu. Ancak başmühendis sistemini uygulamaya sokmanın gerçek zorluğu burada bitmiyor. Daha büyük olan zorluk iki mislidir:

1. Teknik VE sosyal becerilerin kombinasyonuna sahip bireyleri bulmak ve/veya geliştirmek
2. Fonksiyonel liderleriniz arasında hem başmühendisin hem de kendi rollerini tasvip etmelerini sağlamak;

a. Başmühendisin görevi ürün için vizyon sağlamaktır, müşteri adına şirketin vizyonu
b. Fonksiyonel yöneticilerin öncelikli görevi başmühendisi (ürün ve müşterinin kaderinin sahibi) başarılı kılmaktır
c. İş yapan bir fonksiyon yaratma rolleri başmühendisi destekleme rollerini önlemeli veya engellememelidir

Başmühendislerin mühendisliğini yapmak

Organizasyonların başmühendis kavramıyla mücadeleleri gözlemlediğinde bahsettiğimiz iki konu üzerine odaklandıklarını gördüm: doğru yeteneklere sahip kişileri bulmak veya geliştirmek. Toyota örneklerine göre gerekli yeteneklerin tamamen geliştirilmesi 10 ila 20 yıl arasında sürmektedir.

Ancak tecrübelerime göre ikinci problem üstesinden gelinmesi en zor olanıdır. Bunu organizasyonel direnç olarak adlandırabilirsiniz. Problemin bir bölümü insanları “güçten vazgeçme” olarak gördükleri bir şeye ikna etmekte yatıyor. Beraber oynamak zor olabilir. Özellikle kurallar bunu teşvik etmediği durumlarda. “Kurallardan” kastım fonksiyonel performansın ölçüldüğü sözleşme kurallarıdır, değer akışı kuralları değil. Fonksiyonel bir yönetici olarak ikramiyem tamamıyla fonksiyonumun içerisindeki çalışmalarla belirleniyorsa, davranışlarımı başmühendisin istekleriyle uzlaşacak şekilde değiştirmem beklenmemelidir.

Bu durum bizi başka bir temel soruya geri götürür: neye “güvenebilirsiniz”, otoritenizin veya pozisyonunuzun önderliği hangi temeller üzerine kurulu?

Başmühendis Hasegawa’nınkilerden farklı olarak birçok liderlik tartışmaları bir dizi karakteristik veya yetenek ekleyecektir. Bu yeteneklerin gerekliliğini tamamen reddetmeyeceğim ancak şahsen bir kişinin olmaya çalışabileceği bir şey yerine yapmayı deneyeceği şeyleri belirlemeye odaklanmayı tercih ederim.

Yapacak pratik ve basit bir eylem arayışının bizi doğrudan gembaya getireceğini düşünüyorum. Sonuçta çoğumuz tamamen olgunlaşmış başmühendisler olmayacağız. Ama başmühendisin iş yapma biçimi ve liderlik tarzı bize bir yol haritası gibi bir şey sağlayabilir mi?

Hepsi birlikte başmühendisler tarafından uygulanan LPPD yönetimi Al Ward’ın “gembada bilimle yönetmek” olarak adlandırdığı şeye çıkıyor.

Ve bunlar pozisyonun otorite sağladığı ve eldeki verinin durumun gerçekliklerinin yerini aldığı inançlarının getirdiği yönetim paniklerinden kaçınmak için gerekli araçları sağlamaktadır.

Bu durum yönetmeye çalışma şeklimizle alakalıdır. ABD’de veya her hangi bir yerde bulunan şirketlerin yönetiminde oldukça akıllı insanlarımız var. O kadar akıllıyız ki gembadan oldukça uzak bir yerden, yukarılardan bakarak olayları çözebilir ve hangi yöne ilerleyeceğimizi belirleyebiliyoruz. Aynı zamanda – nerdeyse HİÇ KİMSE aksini iddia etmiyor – “komuta kontrol” sitemlerinin kötü olduğuna dair genel bir kanı var. Evet komuta kontrol birçok kötülüğün anasıdır. Ama alternatif olarak yerine ne öneriliyor?

Diğer faktörler arasında ‘ölçüm’ üzerine olan alışılagelmiş inançlarımız, sistemlerimiz ve eylemlerimiz var. Ki bunlar kendi kuyruğumuzu kovalamamıza yol açıyor ve yönetim zamanı ile dikkatini YANLIŞ ŞEYLERE odaklamamıza sebep veriyor. Tüm seviyelerdeki ölçümlerden bahsediyorum. Şirket düzeyinde üç aylık tahsilatlara aşırı önem, iş düzeyinde sistem optimizasyonuna ZARAR VEREN lokal optimizasyonların dar ölçümlerine ve son olarak bireysel düzeyde, yıllardır yapılan araştırmalara rağmen, paranın insan davranışlarını motive eden birincil faktör olarak davranılması.

“Komuta kontrol” yerine ne?

Şunları söyleyen yöneticiler yerine:

• Benim görevim iş sırasında sana yol göstererek seni geliştirmek, bu nedenle düşüncelerini duymalıyım
• Sana açık, zorlayıcı ve teslim tarihi olan beklentiler sunacağım
• Senden rapor vermeni ve tavsiye aramanı bekliyorum
• İhtiyaç duyduğunu düşündüğün şeyi sana soracağım, ihtiyaç duyduğunu düşündüğüm şeyi belirlemek için seni gözlemleyeceğim ve gerektiği ölçüde destek ve koçluk sağlayacağım
• Hızlı ve derin bir öğrenmeyi beraber hedefleyeceğiz

Gemba temelli liderlik

• Yalnızca müdahale etmemek değil – yoldan çekilmek “sana kalmış”
• Yalnızca gezinerek yönetim değil (MBWA) – tebrik etmek ve övmek
• Yalnızca hedeflere yönelik yönetim değil – sana güç verildi, hedefleri yakala – nasıl yaptığınla ilgilenmiyorum

“Hepimiz birbirimize bağlıyız ve kimse sorumlu değil”

Bu sözü Thomas Friedman para, mal ve kaynakların bir noktan her hangi başka bir noktaya serbestçe dolaştığı “düz” ekonomiye dair sarf etmiştir. Fakat bu cümle aynı zamanda günümüzün karmaşık organizasyonlarında işin nasıl aktığını – yada akmadığını – da oldukça güzel tarif etmektedir.

Yukarıda keşfettiğimiz gibi herkes matristen nefret eder. Yine de yıllar boyunca engin arayışlarıma rağmen en önemli çıktılarını fonksiyonlar-arası işbirliğinden elde etme ihtiyacı duymayan her hangi bir karmaşıklıktaki organizasyonu bulamadım.

Organizasyonları yönetmek basit bir şekilde özetlenebilir:

Bir kişi – piramidin tepesinde – 1000 (veya 100 veya 10,000) kişinin ne zaman ne yaptığını söyleyemez.

Hiçbir organizasyonun bu 1000 kişinin istediklerini istedikleri zaman yapmalarına da izin verememesi eşit derecede doğrudur.

Bu basit bilmeceden neredeyse tüm kompleks organizasyon ve yönetim teorileri türemektedir. Weber’den Fayol’a, Schein’dan Sinek’e.

“Otorite temelli” organizasyondan “sorumluluk temelli” organizasyona geçiş bilmeceyi çözecek yalın organizasyonun altında yatan kilit dinamiktir. Organizasyonlar operasyonda fonksiyonlar-arası bir yöntemle çalışırken, yapısal olarak ele alındıklarında fonksiyoneldirler. Bu nedenle genelde sahiplik belirsizleşir, karar verme süreci tıkanır ve herkesi hüsrana uğrar. Liderlik ve yönetim sisteminin geçişi kolaylaştırması gerekiyor:

Kimin neye (otorite) sahip olduğuyla alakalı tartışmalardan yapılması gereken doğru şeyin diyaloğuna

Yalın yöneticiler bu nedenle otoritelerine bel bağlamaktansa başkalarına yol göstermeyi tercih ediyor, emir vermektense insanları etkilemeye ve örnek olmaya çabalıyorlar. Toyota’daki mentorlarımdan birinin dediği gibi “Çalışanlarına yapmaları gereken şeyi söylemekten kaçın, bunu ne zaman yaparsan sorumluluğu onlardan almış olursun”.

Ancak iyi Toyota yöneticileri çok nadir anlar dışında insanlara tam olarak ne yapmaları gerektiğini söylemese de aynı şekilde “Nasıl yaptığına önem vermiyorum” da demezler. Bunu sürekli görüyoruz. “Sana güç verildi ama tek başınasın. Eğer başarılı olursan ne güzel, ikramiyende bunu görebilirsin. Başarılı olamazsan da ikramiyenin eksikliği bunu yansıtacaktır”. Bunu “Ne yapmak istediğini ve nasıl yapmak istediğini gerçekten duymak istiyorum” diyen yalın liderlerle karşılaştırın. Komuta kontrolden sakınmak müdahale etmemek anlamına gelmez.

Hepimiz birbirimize bağlıyız, hiç kimse sorumlu değil ve basit komuta kontrol işe yaramıyor, ama ileriye doğru giden yolda “herkes sorumlu” dışında uygulanabilir başka bir seçenek görmüyoruz. Toyota Başmühendis sistemine atıfta bulunabiliriz ama bu “… biz Toyota değiliz” bahanesine dönüşebilir. Bu bahaneye karşı ABD piyadelerinin sözünü hatırlayın “Bireyin liderlik sorumluluğu otoritesine bağlı değildir”.

Meselelerin:

1. İhtiyacın farkına varmak
2. Denemeye karar vermek ve
3. Çalışmasını sağlayacak azim olduğunu düşünüyorum.

Kaynak