Son günlerde sosyal ağlarda OEE hesabı ile ilgili tartışmalara rastlıyorum: taraflardan biri öneminden bahsederken, diğer taraf (çekme sistemi bazlı yalın bakış açısına göre) değersiz bir KPI olduğunu iddia ediyor.

Ben de burada, OEE’nin neden önemli bir KPI olduğunu anlatmaya çalışacağım.

OEE değerli midir? Yoksa bahsedildiği gibi gereğinden fazla doküman üretmek kaynaklı fazla üretim israfı mıdır?

En temelinden başlayacağım. Bildiğiniz üzere ‘Değer’i müşterinin parasını ödediği  ihtiyaçlarına cevap veren mal veya hizmet olarak tanımlıyoruz.

İşletmelerde değeri oluştururken bir çok israfla karşılaşırız.

Bunlar aslında müşterinin parasını ödemek istemeyeceği ilave maliyetler oluşturan durum ve hareketlerdir.

Bu bakış açısıyla OEE konusuna eğildiğimizde, takibini yapıp sonuçlarını değerlendirmediğimiz bir aktivite olması durumunda işletmenize tümüyle israf olarak maliyet yaratan bir iş olduğu ortaya  çıkacaktır.

Bu sebeple bu KPI göstergesini etkin olarak kullanmayı öğrenmeliyiz. Peki nasıl olacak?

TPS açısından bakıldığında Taichi Ohno’nun israf tanımları 7 ana başlıkta değerlendirilmektedir.

1. Aşırı Üretim
2. Stok
3. Bekleme
4. Düzeltme
5. Taşıma
6. Hareket
7. Fazladan işlem

Bu akışa engel olan israflara vurgu yapan yapı, yıllar boyunca, emek harcanıp mükemmelliğe yakın duruma gelmiş bir kayıp yapısını tanımlamaktadır. Bu israf yapısı Toyota Üretim Sistemi içerisinde zamanında üretim (JIT) ve Jidoka (yerinde kalite) aktiviteleri ile desteklenmektedir.

Peki siz operasyon süreleri tanımlanmamış, setup süreleri belirsiz, arıza duruşları fazla olan bir işletmede işe nereden başlamayı planlarsınız?

Hiç bir hazırlığınız olmadan idealist düşünüp her kalite hatasında andon ipini çekip üretimi durdurabilecek misiniz? Ya da birçok üretim duruşuyla dalgalanan üretimde kanban sistemini çalışmaya zorlayabilecek misiniz?

“Elbette hayır!” dediğinizi duyar gibiyim…

Bu yüzden aşağıdaki adımlardan oluşan yalın uygulama modelini işletmenizde uygulamanız gerekecektir.

-Değer

-Değer Akışı

-Sürekli Akış

-Çekme

-Mükemmellik 

Öncelikle değeri oluştururken oluşan israfları yok etmek ve değer akışı haritasında üretimi dalgalandıran konuları ele almakla başlamak en iyi yöntem olacaktır.

Bu yüzden değer akış haritalarındaki istasyon içeriklerine OEE’de bulunan kullanılabilirlik ve malzeme oranı gibi kavramları kullanmaktayız. Bu kutulara doğru değerlerin konulabilmesi için firmaların OEE’yi düzgün oluşturması ve işletmelerindeki kayıpları 16 büyük kayıp başlığı ile ilişkilendirmesi gereklidir.

İşletmeye özel oluşturulan bu kayıp yapısı ile OEE kapsamında kayıpların takip edilmeye başlanması organizasyondaki her bir çalışanın aynı bakış açısı ile hizalanmasını sağlayacaktır.

Aşağıda TPS ile 16 büyük kayıp yapısının ilişkisi verilmiştir.

Şekilde gösterildiği üzere TPS kapsamında takip edilen her bir aktivitenin OEE kayıp yapısı altında bir karşılığı bulunmaktadır. OEE kapsamında bu kayıtların tutulması ile amaç işletme genelinde bir verimlilik haritası oluşturmak ve kayıpların yoğunlaştığı noktaları tespit etmektir. Bu genel bakış açısı işletme için çok daha öncelikli konuların ortaya çıkarılmasını sağlayacaktır.

Gittiğimiz bir çok işletmede (bazıları operasyonel performansları konusunda iddialı) planlama bölümünde yapılan paçal ürün üretim hız hesabı ile yalın üretim yapısına geçtiklerini düşündüklerini gözlemliyoruz. Ancak bu hesap yapısının içerisinde kayıpların harmanlandığı üretim planını aksatamayacak şekilde emniyetli hesap şeklinin olduğunu görüyoruz. Kayıplı ve iddialı olmayan üretim hedefleri ile işletmeler aslında farketmeden zarara uğramaktadır.

Ayrıca bu yapı kayıpların ortaya çıkışını engelleyerek gelişim potansiyelinin önünde engel oluşturmaktadır. OEE’lerin doğru olarak ölçümlenmesinin, hemen olmasa da 6 ay içinde firmaların doğru hedeflere yönlendirilmesinde faydalı olduğunu görmekteyim.

Örnek; bir işletmede bir tankta 2 parti/vardiya üretim yapılmasının üretim verimliliği açısından iyi bir performans olduğu kanısı bulunmaktaydı. Saha ziyareti esnasında bölüm ustasına bir parti karışımı hazırlanması için gereken süreyi sorduğumda 1 saat olduğunu söylemesi beni şaşırtmıştı. 2 parti üretim* 1saat = 2 saat etkin kullanım yeterli ve üretim için gereken zorunlu israflar üretim içerisinde olağan kabul edilmekteydi.

Bir diğer işletmede temizlik süresi 20 dk standart ve planlı duruş olarak kabul görülmekteydi. Hatta bir başka işletmede setup çok uzun sürdüğü için vardiya kapatılıp (3 vardiya 7 gün çalışmasına rağmen) planlı duruş kapsamında değerlendirilmekteydi.

Böylesine koşullanılmış kayıpların olduğu bir ortamda yalın akışa geçmek için kayıpların oransal olarak ortaya konulduğu OEE kayıp analiz yöntemine kesinlikle ihtiyacımız bulunmaktadır. Tüm kayıplar (malzeme dolum zamanı, malzeme bekleme, arıza, temizlik, hız, fire vb ) tutularak ölçümlere başlanması OEE çarpanları olan “kullanılabilirlik, performans veya kaliteli ürün” oranlarından hangisinin öncelikli olacağının bölüm çalışanları tarafından anlaşılmasına olanak sağlayacaktır.

Hurda, yeniden işleme hammadde maliyetleri ve işçilik maliyetleri ürün maliyetlerini  direk etkilediği için OEE ölçümleri sonucu öncelikle eğilinmesi gereken konulardır.

Duruşlar; Arıza, malzeme bekleme, setup, temizlik gibi süreler israf ve zorunlu israf başlıkları altında değerlendirilerek iyileştirme çalışmaları başlatılmalıdır.

Örnek; Ziyaret ettiğim bir işletmede 50-60 çeşit üretimin 10-40 dk arası değişen setupları yapılmaktaydı. A modeli üretiminden 3000 adet için 3 saat planlama yapılmaktaydı. Yalın üretimde müşteri çekme prensibine göre 1000 adetlik lotlar halinde üretim gelecek durum planında olması istenen durumdur. Mevcut doğrusal  planlama mantığı 1000 adetlik üretim için 1 saatlik üretim planı kestirimi yapmak doğru olacak mıdır? Bu ürün için 40 dakikalık bir setup yapılıyorsa kalan 20 dakikada 1000 adetlik üretimi tamamlamak mümkün olamayacak, sonrasında diğer müşterilerin önceliklerine göre planlama problemleri ve bir sürü çalışanın acil üretim takibi adı altında zamanının yitirmesine varan  problemleri doğuracaktır. O zaman, kayıp üretim dışında yönetimsel kayıplara kadar varan kayıplar zinciri olacaktır. Böyle durumlara engel olmak için gerçek verilere dayalı (üretim süresi, setup süresi, temizlik süresi, hazırlık süresi) planlama yaklaşımını tercih etmek daha doğru sonuçlar verecektir.

Aynı zamanda işletmelerin hız konusunda da iyileştirilmesi gereken varsayımlarına rastlamaktayım. Hız kayıpları ve kısa duruş kayıpları performans başlığı altında teknik olarak incelenmesi gereken konulardır. Planlama tarafında, genel yaklaşımla, daha önce gerçekleştirilmiş kısa duruş veya hız kayıplarını içermeyen paçal bir üretim hızı hesabı yapılmaktadır. Bu durumda üretim planı sevkiyatı aksatmayacak %40-%50 hız kayıbını içeren hat yükleme planlarından oluşmaktadır.

Kayıpların ortaya çıkmasına engel olan bu bakış açısı ile yalın açısından mükemmelleşme adımına ulaşılması oldukça zor olacaktır. İlk defa gittiğimiz firmalarda bakış eksiklikleri ile hazırlanmış OEE tablolarında %90-95 verimlilikleri görüyorum (World Class Manufacturing- Dünya klasmanında üretim seviyesi).

Kendilerine hep şu soruyu soruyorum. Setup, kısa duruş ve duruş  kayıplarınız gerçekten bu kadar az mı? Hat yanına gittiğimizde durumun böyle olmadığını ve %95 OEE’leri telaffuz ederken bir çok kaybın görülmez hale geldiğine ve böylece fark etme olasılığının yok olduğuna şahit oluyorum. “Biz iyiyiz” algısı ile organizasyon atalete sürüklenmekte ve organizasyonun gelişiminin önü kapatılmaktadır.

Oysa yalın üretim anlayışı içerisinde bütün problemlerin ortaya çıkarılması ve çözülmesini isteriz. Bu kendini iyi gösterme gayretiyle, OEE takibi, işletme için tamamıyla bir israf olacaktır.

OEE değerlendirmelerinin işletmelerde  yanlış oluşturulmasının başlıca nedenleri nedir diye bakacak olursak;

– OEE hesaplarının kayıp bilinci olmadan eksik ve yanlış bilgi ile hazırlanması

– Orta kademe yöneticilerde problemlerin ortaya çıkacağı endişesi ile değerleri iyi gösterme çabası

– Çalışanlarda, doğru hesaplamalar yapıldığında ortaya çıkacak problemleri çözemeyerek başarısız
  olacakları hissiyatı (korku, liderlik ve koçluk eksiği)

– İşletmede problemleri ortaya çıkaracak ortamın olmaması (Yönetimin hatalar için sorumlu araması
  veya “bunu daha önce neden görmediniz” diye sorgulaması)

diye açıklayabiliriz.

Bu tuzaklardan korunmak için kayıpların ve problemlerin korkusuzca ortaya çıkarılıp kaizenler ile yok edildiği bir kültür değişimi işletmelerin hedefi olmalıdır.

Sonuç olarak; işletmemizde TPS sistemine benzer bir üretim sistemi oluşturmak için zorlu bir yola çıkıyoruz. Çekme sistemine gelinceye kadar bu yolda israfların elimine edilmesi ve üretim dalgalanmalarını azaltmak için bir çok iyileştirmeyi hayata geçirmemiz gerekiyor.

Bu sebeple, OEE’yi işletme önceliklerine göre doğru iyileştirme konularına karar vermek ve ekiplerin sayısal değerler ile yönlendirmesi için kullanacağımız önemli bir araç olduğunu aklımızdan çıkarmamalıyız.

Burada Yalın Enstitü olarak bizlere düşen görev,  OEE kavramının doğru şekilde sizlere aktarılması ve OEE’nin işletmeyi daha iyi sonuçlara taşıması için doğru şekilde uygulanması konusunda yardımcı olmaktır.

Umarım herkesin faydalanacağı bir anlatım olmuştur.

Selamlar