Şirketler bulundukları sektöre göre ürün, hizmet, yazılım üretir ve müşteriye sunarlar.

Bu üretim; bir müşteri talebinin, pazara bir yenilik sunma düşüncesinin ya da rakibi takip etme gayretinin sonucu olabilir. Hizmet ve Ürün Geliştirmek amaç, insan ve süreç unsurlarını içeren bir değer akışı yönetimidir. Bu unsurların başarısı göstergelerle takip edilmeli ve sürekli iyileştirilmelidir.

Ulaşmak istediğimiz nokta : Tam olarak müşterinin istediğini (hatta henüz farkında dahi olmadığını), tam zamanında, istenen kalite ve maliyette sunmaktır. Hizmet ve Ürün geliştirme işi rakip ürünlerin benzerlerini yapmanın ötesine geçmelidir.

Yalın uygulamalar, liderlerin insanları geliştirip yönlendirdiği daha başarılı organizasyonlara ulaşmayı hedefler. İnsanlar daha önce ulaşılamayan hedefleri elde etmelerini sağlayacak metotları öğrenirler. Problem çözdükçe problem çözmede daha gelişirler. Sonuçta daha az kaynakla büyümeyi sağlamaya çalışırlar.

O zaman Yeni Hizmet ve Ürün Geliştirme konusunda yalın uygulamaların katkısını aşağıda değerlendirelim.

Üç unsurumuzdan ilki olan “amaç” doğal olarak müşteri kazanmak, kâr etmek ve işi büyütmektir. Müşteri için değer ne ise tespit edip bunu sağlayacak hizmeti ve ürünü geliştirmek için zaman ve kaynak ayırmakla işe başlarız. Bu görevi eksik yaparsak iskontolarla satmak zorunda kalacağımız bir ürünü geliştirmek için kaynak harcamış ya da düşük pazar payına sahip olacak bir ürün için zaman kaybetmiş olabiliriz; her ikisi de israftır. “Kano Modeli” müşteri için değeri anlamada faydalanılabilecek bir araç olabilir. Ayrıca müşteri segmentasyonu yapmak çok kıymetli fırsatlar sunacak, şirket yetkinliklerimize göre hangi işleri alıp almayacağımıza karar vermemizi kolaylaştıracaktır.

Eğer yalnızca müşterinin sipariş ettiği hizmet ya da ürünü geliştireceksek işimiz daha kolay olabilir. Müşterinin farkında olmadığı ihtiyacını anlayıp farklılaşmak istiyorsak uğraşmak gerekir. Hiçbir müşteri fotokopi ya da faks makinesi, mikrodalga fırın ya da parmaklarıyla ekranında işlem yapabileceği telefon ya da tablet istemedi; böyle bir ihtiyacı olduğunun farkında değildi. Farklı kiralama önerileri, ödeme sistemleri, mobil bankacılık, uzaktan eğitim, yeni iş modelleri için aynı şeyi düşünebiliriz.

Müşterinin, araştırmadan satın almaya ve sonrasında satış sonrası kullanımına kadar tüm deneyimi sırasında onu adeta bir antropolog gibi gözlemleyerek hizmet ve ürün geliştiren şirketler müşterinin asıl ihtiyacını farkedip kullanımına sundular; böylece bir süreliğine “tekel” olmanın keyfini sürdüler.

Müşteri ihtiyaçlarını anlamaya çalışırken, “doğru müşteriye doğru soru” sorulmalıdır. Seyrek ya da dolaylı kullanıcılar ile sürekli kullananlar farklı geri bildirimlerde bulunabilirler.

Hizmet ve ürün geliştirme projeleri şirket stratejisiyle uyumlu olmalı ve tüm bölümler aynı yöne bakmalıdır. Düşünün ki, üç yıllık hedefinizi “müşteriye kullanımı kolay ve sahip olma maliyetini düşüren ürün ve hizmet sunmak” olarak belirlemişsiniz ama şirket içinde bazı bölümler alternatif ürün arayışı sırasında karmaşık modeller üzerinde çalışıyorlar; bu çabayı “israf” olarak tanımlamak doğru olur. “Hoshin” uygulaması bu tür aksamaları önleyecektir.

Yeni Hizmet ve Ürün Geliştirme sürecinde büyüme için sabırlı ama kâr için aceleci olmak gerekir. Bunun için “yaşayabilir” hizmet ya da ürünü, çabuk benimseyen kullanıcılarla hızla deneyip kârlılığına bakarak gerekirse değişiklik kararları verilmelidir. Pazarda istenen kâr seviyesinde satılacağı anlaşılan hizmet ya da ürün için artık büyümede acele etme zamanı gelmiştir.

İnsan… Sürekli gelişen insan süreçlerini de sürekli iyileştirecektir. İnsanın başarısını garanti etmenin yöntemi ise onu bir metot ile desteklemektir. Yeni Hizmet ve Ürün Geliştirme projeleri aynı zamanda organizasyonel yenilikler ve gelişim için fırsat sunar. Çalışanların takım olabilmesi ve “liderlik rolü” proje için çok önemlidir.

1. Şirket bölümleri arasında eş zamanlı çalışma : Satış ve pazarlama, ürün geliştirme, mühendislik, üretim, satın alma bölümleri arasında eş zamanlı çalışma ve işbirliği olmalıdır. Tam olarak neyin tasarlanacağı, tasarımın hedef maliyete göre yapılması, üretimin bu tasarımı nasıl üreteceği sürekli göz önünde bulundurulmalıdır. Proje devam ederken her bölümün kendi yapacağı işleri tamamladıktan sonra işi diğer bölüme aktarması hatalı bir uygulamadır; zaman kaybına sebep olur. Ön yükleme yapma imkanını yok eder. Bölümler birlikte ve paralel çalışmalıdır. İş birliğine başka bölümler (satın alma, mali işler, bilgi işlem gibi) ve hatta gizlilik sınırları içinde kalmak şartıyla dış tedarikçiler ve müşteriler dahil olabilir.
2. Proje Lideri : Projenin büyüklüğüne göre, yönetim işleri bir yöneticinin tam zamanlı vaktini dolduracaksa bu işe güçlü bir yönetici atanmalıdır. Bu yönetici müşteriyi/kullanıcıyı anlamaktan, farklı fonksiyonlardan gelen proje ekibini doğru şekilde yönetmeye, değer akışına ve mali sonuçlara kadar her şeyden sorumlu olmalıdır.

Süreç… Sürecimizi doğru tanımlamalı, değer akışı adımlarını ve ölçümlemeleri netleştirmeliyiz. Konumuz çerçevesinde PUKÖ döngüsünün planlama adımları önem kazanmaktadır. A3 raporlama formatı kullanılması odaklanmayı kolaylaştırıp zaman kazandıracaktır.

1. Büyük Görsel Oda : Proje yönetimiyle ilgili olup ekiplerin, görevlerin, bütçenin, hedef ve başarı göstergelerinin, ürün prototipinin, müşteri sesinin, çözülen problemlerin, proje aşamalarının baştan sona bir odada görünür hale getirilmesidir. Tüm ilgili ekipler toplantılarını burada yapar ve problemleri çözer. Japonlar bu odaya “Obeya” adını veriyorlar.
2. Satılabilir Taslak Hizmet ya da Ürünü (MVP) bir grup müşteriye kullandırmak : Yeni hizmet ve ürün mükemmelleştirme çabası ile çok fazla zaman kaybetmeden, baz haliyle bir grup hevesli müşterinin kullanımına sunulmalıdır. Şirket yetkililerinin başlangıçtaki varsayımları ile müşterinin ihtiyaçları arasında bazen “uçurumlar” olabilmekte, bu durum ise şirkete çok zaman kaybettirmektedir. Haftalarca mükemmelleştirmekle uğraşılan hizmet ya da ürün son haliyle pazara sunulmakta ama olumsuz tepkiler üzerine tekrar başa dönülerek yenilikler düşünülmektedir; bu durum kaynak israfıdır. Oysa “satılabilir” hale gelen ilk hizmet ya da ürün “deneme sürüşüne” çıkabilir ve tepkilere göre değişiklikler yapılırsa aylarca zaman kazanılır.

Projenin yönetimi “karmaşıklığa” doğru kaymamalıdır; enerji tüketir. Hedef sadelik ve tamlıktır.

Şirketlerin yeni hizmet ve üründen elde ettikleri cironun toplam gelirden aldığı pay büyümelidir.

Hakan Akgül

Danışman ve YK Üyesi

Yalın Enstitü