Japonya Study Mission 2016 İzlenimleri 2016 Mart sonu Nisan başı, yani Japonlar için çok özel olan SAKURA mevsiminde “Study Mission 2016” programına katılmak üzere Japonyadaydık. Proje Müdürümüz Tamer Bey ile katıldığımız bu organizasyon, her yıl Yalın Enstitü tarafından düzenlenen bir organizasyondur. Yalın Enstitü, bizim gibi danışmanlık hizmeti verdiği şirketler başta olmak üzere, ülkemizdeki şirketlerin yalın yolculuğunda mutlaka bu programa katılmalarını öneriyor.

Yalın yolculuğumuzun başlarında ve ilerlerken Yalın’ı doğduğu topraklarda, ilk ağızdan duymak ve uygulamaları yerinde bizzat görmek çok etkileyici ve heyecanlandırıcıydı. Bunu sizlerle burada doğru şekilde paylaşabilmenin zorluğunu yaşıyoruz.

Alanında duayen olan Japon danışmanlardan aldığımız eğitimlerin, her bir anı, her bir cümlesi çok değerliydi. Ayrıca program dahilinde, farklı sektörlerdeki fabrikaları gezme fırsatımız oldu ve uygulamaları bizzat yerinde gördük. Bu fabrika gezilerinde gittiğimiz yerlerin üst düzey yöneticileri bizleri karşıladı ve kendi gelişim süreçlerini anlattılar. “Şirketlerin var oluşunda üç ana amaç; Kar etmek, süreklilik arz etmek ve topluma fayadalı olmaktır”. Bu giriş ile başlayan eğitimde, Makato NASANAWA bize Toyota’nın tekstil ile başlayıp otomotiv ile devam eden tarihsel sürecini anlattı. Bugünlere gelişerek gelen ve adı artık TOTAL TPS olan “Toyota Üretim Sistemi”nin iki ana ayağından birinin; “JIDOKA” otonomasyonun, Sakichi TOYODA tarafından tekstil sektöründe iken doğduğunu ve sonrasında diğer bir ayağı olan “JIT” just in time’ın otomotiv sektörü ile birlikte, yine tekstil kökenli bir mühendis olan Taiichi OHNO ile geliştirildiğini anlattı.

İkinci dünya savaşı ve sonrasında o günün Japonya şartlarında en doğru bakış açısının israf bilincinin oluşturulması olduğu ve bu israfları tanımladıktan sonra (7 İsraf) bunlara “Kaizen” yapmak ile maliyetlerin düşürülmesi ve gelişimin sağlanmasını öğrendiklerini ve bugün dahi bu yolda ilerlediklerini anlattı. Bununla birlikte zaman ilerleyip, insanlardan artık kalite taleplerinin gelmeye başlaması ile birlikte kaliteyi koruma ve sürekli hale getirmenin önem sırasında yükseldiğinden bahsetti.

TPS’in sadece sistem odaklılıktan ziyade, aslında insan odaklı olduğunu, bizlere söylediği şu cümlelerden, etkileyici bir biçimde anladık. “Şirket karı çalışan mutluluğu ile beraber artmalıdır. Sadece şirket karı artıyorsa zaman içerisinde şirket karı azalır ve durur. “Total TPS” kar ve mutluluk yapısı ile gelişmiştir”. Bu sistemde her çalışan şirketin tüm fonksiyonlarına dahildir. Böylece, olması gerektiği gibi, çalışan ve iş veren birliği sağlanmıştır. “Şirket insandır” sloganı ile asıl amaç insan yetiştirmek ve geliştirmektir. Bu gelişim için, motivasyonun önemini vurguladı.

İş ortamını anlatırken kurduğu cümleler, nokta atışı gibi yerlerini buluyordu; “İnsanların çalışmaktan zevk aldığı canlı bir iş ortamı oluşturulmalıdır”. Çalışanlar iş yerlerinde heyecan, heves, istek, canlılık gibi motive edici duygu ve hislere sahip olmalıdır. Bu ortam, eğitim ve kaizen yapabilme ile başlayıp, sonuçların görülmesi, gösterilmesi ve takdir edilmesi ile sağlana bilecektir. TPS, ilk seviyelerin (amir ve yöneticiler) geliştirilmesi üzerine kurgulanmıştır. Üretim hattında ilk kademelere, 5 büyük görev (Üretim, Maliyet, Kalite, İSG, IK) yüklenmiştir. Bu 5 büyük görevi gerçekleştirebilmek için; iş bilinci, sorumluluk bilinci, öğrenebilme ve öğretebilme, insanlara iş yaptırabilme, kaizen yapabilme becerilerine sahip olunması gereklidir. Karşılaşılan problemlere 5 neden ile yaklaşmak ve kök nedenini bulabilmek gerçek bir çözüm bulabilmemin anahtarıdır.

Üzerinde önemle durduğu bir diğer konuda; üretimin “Lead Time”ı (şirketin tamamının lead time’ı yani planlama-üretim-satış) ve bunun “JIT” (just in time) ile kısaltılmaya çalışılmasıydı. Bu standart iş ve kanban ile sağlanıyor. Böylece gerektiği zaman gerektiği kadar üretim ve taşıma yapılmış olunuyor. Bu şekilde kurgulanan üretim her hangi bir anormallikte ve üretim bittikten sonra hattın çalışanları tarafından durdurulabilmesi “Jidoka” ile kalite problemlerini ve gereksiz üretim israflarını, yine bizzat üretimde çalışanlar tarafından kontrol altına alınmasını sağlıyor.

Ayrıca üretimden ve satıştan gelen geribildirimler, üretim tasarım planlamaya geliyor ve planlama mevcut durum ve sonraki modeler için geliştirme yapıyor.

İsrafın olmadığı bir üretimi yakalayabilmek için, tüm tarafların bir araya geldiği, üretim ve tasarım iş birliği ile aradaki duvarların ortadan kaldırıldığı “Obeya Room” denilen büyük oda yönetim şekli uygulanıyor. Bekleme sürelerini en aza indirmek için “Heijunka” denilen dengeli mix üretim modeli uygulanıyor. Bu dengeli üretim sonucunda üretim adetlerine göre boşa çıkan adamlar diğer fabrikalarda yardımlaşma kapsamında değerlendiriliyor. Tek fabrika var ise kaizen yapmaları sağlanılıyor, işten çıkarma yok. Buna esnek iş modeli deniliyor.

İnsana saygı temelinde; tüm çalışanların sonsuz düşünce ve fikirlerin ortaya koyabilmesi, kaizen yapabilmesi ve takdir edilmesi sağlanıyor. Astlarını yetiştiren (Mendoumi), buna paralel kendini de geliştirebilen liderler sistemin bel kemiğini oluşturuyor. “Amirlerinden başka çalışanları kim eğitebilirki!” anlayışıyla yeni gelenleri, yerimize gelecekleri ve kendi mevcut becerilerimizi geliştirmeliyiz bilinci ile çalışılıyor. Üretmek demek insan yetiştirmektir sloganı benimsenmiş. Çalışanların eğitim ve gelişimine okadar çok önem veriliyorki, bu sistemde kariyer anlamında yükselmek için diplomalı mühendis olamaya gerek kalmıyor, çünkü kendi mühendislerini kendileri yetiştiriyorlar. Tüm çalışanlara kariyer planlaması sistematik bir şekilde yapılmış ve her biri hangi şartlarda, hangi zamanda, neleri başardığı takdirde, ne pozisyonda olabileceğini bilerek çalışıyor. Takım ve Grup liderlerinin öncülüğünde, 5 büyük görev ile yatay organizasyonda bir çalışma şekli var. Grup liderleri kendi aralarında toplantı yapıp kısım, birim, bölüm, tüm şirket görünür hale geliyor (Görsel yönetim) ve durumumuzu anlamamızı sağlıyor. Takım ve grup liderlerin, 5 büyük görevi (Üretim, Maliyet, Kalite, ISG, IK gelişimi,) yapabilmek için; kaizen yapabilme, öğretebilme, insan yönetebilme, sahiplenme ve sorumluluk, iş bilinci becelerilerine sahip olmaları gerekiyor. İSG ile ramakkala çalışmaları iş gücü kayıplı kazaların olmasını engelliyor ve 5S’te kararlı bir şekilde ilerlemek standart dışı durumları görünür kılıyor. Yöneticiler bugüne değil geleceğe, takım üyeleri bugüne çalışıyorlar. Kimse bir astının işini yapmıyor ama ona nasıl yapacağı konusunda destek oluyor ve onun yapmasını sağlıyor. Sonuçlar yada hedefler ile yönetimin yeterli olmadığı, Yalın araçlar ile yönetim yapıldığı stratejik yönetim sistemi uygulanıyor.

Programın sonunda, bizimle birlikte programa katılan farklı şirket ve sektörlerin yöneticileri ile Yalın Enstitü Japan Study Mission 2016 danışmanı Cevdet ÖZDOĞAN başkanlığında genel değerlendirme toplantısı yaptık. Katıldığımız eğitimler ve yaptığımız fabrika ziyaretlerini değerlendirdik. Japonya şirketlerinin geldiği nokta her birimizi etkilemiş ve bizler kendi şirketlerimizde nerler yapabiliriz? Bu seviyelere nasıl gelebilirizin yol haritasını çıkarmaya çalıştık. Değerlendirme toplantısı sonucunda, her birimiz kendi şirketlerinin yalın şirket olması gerektiği ve bunu için yalın dönüşümün başlatılması gerekliliğine hem fikir olduk. Yalın şiket olmanın ve yalın dönüşümün nasıl olacağını tanımladık. Yalın şirket yapısına baktığımızda ise; yukarıdan aşağıya doğru bir evin çatısında yalın lider var, yalın lider talepkar ve hizmetkar, evin iki ana stunu var bunlar Just in Time ve Jıdoka, temelde ise insana saygı ve karşılıklı güven bulunuyor. Temel ve ana stunlarına arasında tuğlaları ise 5S, TPM, Standart iş, Multi Skill, SMED,vb. Yalın araçlar oluşturuyor. Temelin altında ize; Zorlayıcı hedef, Kaizen, Geichi Genbutshu, Team Work, Saygı bulunuyor.

Yalın şirket olabilmek, genel bir kararla yalın dönüşüme başlayarak gerçekleştiriliyor. Şirketin yalın dönüşümü için; Çatıda amaç bulunuyor, sütünlarda “işi iyileştirmek” ve “çalışanı geliştirmek” var. iki sütun arasında ise management sistem, lider davranış değişimi bulunuyor. Temelde ise temel düşünce ve davranış bulunuyor. İşte bu da yalın dönüşümün anahtarı oluyor.

Aslında burda yaklaşık seksen yıllık bir süreçte geliştirilmiş bir yönetim ve üretim sistemi söz konusu. Bu sistem yıllar içerisinde gelişerek devam etmiş ve bu günlere gelmiş, ve gelişim, değişim, dönüşüm devam ediyor. Derya deniz tabirinin tam da buraya uygun olduğu yalını anlamak için kelimeler yetersiz kalıyor. Sektörel farklılıklarımız var, bizde olmaz düşüncesi Japonyaya gidip bu tarz bir programa katılınca tamamen ortadan kalkıyor.

Bizler, Efemçukurunda, 2013 yılının ortasında 5S ile başladığımız pilot çalışmadan buyana, TPM (Toplam Üretken Bakım), Yalın Enerji, Erken Ekipman Yönetimi, Planlı Bakım, Otonom Bakım ve Kaizen başlıklarında çalışmalarımıza devam ediyoruz. Hali hazırda çalışmakta olduğumuz yalın araçlara, Çoklu Yetkinlik Yönetimi, Lider Yetiştirme Programı, Görsel Yönetim, Hoshin Kanri gibi yalın araçlarında ekleyerek, yolumuza devam edeceğiz. Orta ve uzun vadede yalın dönüşümünü tamamlamış ve sektöründe kendi yalın sistemini kurmuş bir maden olmak hedefindeyiz. Japonya Study Mission 2016 katıldıktan sonra bunun gerçekleştirilebileceğine dair hiç bir şüphemiz kalmadı ve gelecekteki model maden olmanın heyecanını şimdiden yaşıyoruz.

Diğer taraftan; Japonya’nın doğal güzellikleri, düzen ve sadelik ile birlikte, kendinizi her zaman güvende ve iyi hissetmenize sebep olan sosyal yaşantısını anlatmak için bir yazı daha yazmamız gerekir…

Tüm Tüprag ailesini en içten duylarımızla, sevgi ve saygıyla selamlar, kazasız ve verimli günler dileriz.

Japan Study Mission 2016 Observations

At the end of March and beginning of April 2016, during the SAKURA (cherry blossom) season, we were in Japan to join the “Study Mission 2016” program. Organized by the Simplicity Institution every year, we attended this mission with our Project Manager Mr. Tamer. The Simplicity Institution recommends that companies in Turkey, especially the ones they provide consultancy services to (as they do for us), attend this mission as part of their journey to simplicity. At the beginning of our journey, it was very impressive and exciting to see simplicity in its homeland, to hear about it directly, and to see its implementation. It is difficult to accurately share it with you. Each moment of the training from competent Japanese consultants was very valuable. Also, within the program we had the chance to visit factories in different industries and to see simplicity implementation at site. Executives of the companies we visited met us and told us about their own development processes. “There are three main purposes in the establishment of companies: gaining income, ensuring sustainability and adding value to the community”. In the training that started with this introduction, Makato NASANAWA told us the story of Toyota and how it started out manufacturing textiles and how it’s evolved into building automobiles. He told us that one of the production lines of “Toyota Production System”, which is named as TOTAL TPS was previously “JIDOKA” automation, and it was found by Sakichi TOYODA while operating in the textile industry. Later on another production line was developed as “JIT”-just in time with in automobile industry, again developed by an engineer previously in textiles: Taiichi OHNO. During and after the Second World War, Makato NASANAWA told us how Japan created a consciousness of waste. After defining the types of wastes (there are 7), costs were reduced by applying “Kaizen” (Japanese for “improvement”) principles and developed ensued.

Japan follows these principles even today. As history advanced, requests for quality increased, so NASANAWA told us about the increasing importance for ensuring quality and having sustainability in it. We realized that TPS focused on human beings rather than on the system. We understood this very strongly from this sentence he told us: “The profit of the company needs to increase with the happiness of the employees. If you gain only profit, the profit you will have will be reduced in time and it will stop one day. Total TPS is developed with profit and the structure of happiness”. In this system, each employee is involved in the entire function of the company. With the motto of ‘The Company is a human being’, the main purpose is to develop and educate people”. He also emphasized the importance of motivation for development. The musings he told us on business life were right to the point: “A lively environment, in which people enjoy working, needs to be created.”

Employees need to have excitement, eagerness, liveliness and similar feelings to motivate them. This environment starts with education and being able to do kaizen and seeing its results and being appreciated for it. TPS is based on ensuring development in the top levels (supervisor and managers). Five big tasks were given to the levels on the production line (Production, Cost, Quality, HSE, HR). In order to fulfill these five tasks, awareness of one’s job and responsibilities, being able to learn and teach, being able to make people work, and being able to do kaizen are needed. The key for finding a real solution is approaching the problems faced with five reasons. Another topic he emphasized was the “lead time” of production, meaning, the Company’s planningproduction-sales time. They have shortened this to “JIT” (just in time). Lead times are achieved by Kanban, a control system to control the supply chain. Production, designed in such a method, where there is an abnormality, the line is stopped, and quality is controlled by “Jidoka”. Also, feedback received from the production and sales reaches to production, design and planning while planning ensures development for upcoming models and current situation. In order to catch up with the production with no waste, a management style called “Obeya Room” is implemented where all parties come together, in cooperation with production and design, and walls are eliminated. In order to reduce wait times, a balanced production method called “Heijunka” is applied. According to traditions of this balanced production results, the workers, who are left without jobs are assessed within this scope. If there is only one factory, they are ensured to make kaizen. Based on respect to people, it is ensured to put views and thoughts of all employees and they are ensured to receive appreciation. The leaders ensuring developments of their personnel (Mendoumi) create the backbone of the system. With the view of “who can educate the personnel other than their superiors!” we ensure development in the new comers and upcoming personnel and also our own skills. The slogan of ‘Production means developing people’ is accepted. Importance to education and training of employees is given so much that you do not need to be an engineer to have a career because they educate their own engineers. Career planning is made to all employees systematically and an employee knows when and how to promote and what kind of achievements are needed for being promoted. Led by Team and Group Leaders, a horizontal organization chart is available with 5 huge tasks. Group leaders come together and all sections, units, departments and the entire company becomes visible. IT ensures visual status and situation to be understood. In order to ensure 5 huge tasks of group and team leaders (Production, Cost, Quality, HSE, and HR), making kaizen, teaching, managing people, ownership, and responsibility, and they need to have consciousness in business. With HSE, nearly miss and accidents with loss of labor are prevented and improvement in 5S with decisiveness seems out of standards. Managers work not only for today but for the future, and team members work for today. Nobody is making the work of its personnel but supports them in carrying their tasks. With results or targets strategic management system is applied by simple tools, where management is not adequate. As a result of the program, with managers of various companies and industries we have made a meeting for assessment led by Cevdet Özdoğan, advisor of Simplicity Institution, Japan Study Mission 2016. We assessed the trainings we have received and the factory visits we have made. The place, where Japanese companies reached, amazed all of us and we thought about what we can do in our companies? WE tried to draw the road map for how to reach those levels.  AS a result of assessment meeting, we had the idea that our companies would also be a simple company and we needed to start transformation for simplicity. We have defined how to become a simple company and how simple transformation can be. When we look at the structure of simple structure, there is a simple leader on the roof of the house from the top to the bottom, the simple leader is willing and servant; there are two main stuns of the house. Those are Just in Time and Jidoka; and in the principle there is respect to people and mutual trust. The cements between the basement and main stuns are 5S, TPM, Standard work, Multi Skill, SMED, and similar simple tools. Under the basement, the forcing targets are Kaizen, Geichi Genbutshu, Team Work, and Respect Being a simple company occurs by starting transformation to simplicity by a general decision. For the transformation of simplicity; there is a purpose at the top, and there are ‘improvement in job’ and ‘improvement in the employees’ on the columns. There are management system and leader attitude change between two columns. And in the basement, there are principle idea and behavior. Here is the key for transformation to simplicity. Actually, here we have a management and production system developed in eighty years. This system developed in years and reached today; development, change and transformation are still ongoing. The term ‘wide as see’ perfectly matched to this system and the words are not enough to define it. There are differences in the industry. The idea of “we cannot implement it” becomes null when you attend such a program in Japan. Since the pilot 5S project we have started in Efemçukuru in the middle of the year 2013, we keep on our studies under TPM (Total Productive Maintenance), Simple Energy, Early Equipment Management, Planned Maintenance, Autonomous Maintenance and Kaizen titles. WE are going to add Multiple Ability Competences, Leader Development Program, Visual Educatiın, Hoshin Kanri and similar simple tools to the tools we already have. And we will keep on walking. Our transformation to simplicity shall be completed in middle to long term. We aim to become a mine established its own simple system. When we attended Japan Study Mission 2016, we have made up our mind that we could realize it. We have the excitement to become a benchmark in mining industry. On the other hand, I need to write one more article to tell you about natural beauties of Japan, order and simplicity; and the social life that makes you feel in safe and amazing… I send my good wishes to the entire Tüprag family, and wish them efficient and nice days free of accidents.