SUNUŞ – Brezilya Yalın Enstitüsü, tarımda öncü yalın deneyler yürütüyor. Yazarlar, geleneksel tarım kültürünü dönüştürmenin zorlukları ve yalın olanakların sağladığı fırsatlar üzerine yoğunlaşmaktadır.

Her gün, güneş doğarken, Brezilya’nın dört bir yanındaki tarım işçileri, işlerinin o gün için ne olacağını bulmak için bir “capataz” etrafında toplanıyorlar. “Peões” çalışması, sığırları aşılamak için bir araya getirmekten yeni hasat için tohum ekmeye, bir çiti onarmaktan ekin toplama aracını kullanmaya kadar her şeyi gerektirebilir.

Capataz kelimesi Latince “caput” (kafa) kelimesinden gelir. Capataz – her zaman erkektir – bir çiftliğin faaliyetlerini organize ve kontrol etmek, mal sahibinin sesini ve otoritesini temsil etmekten sorumlu olan kişidir (mal sahibi genellikle çiftlikte yaşamayan ve bu nedenle işleri günü gününe idare etmesi için birini işe alma ihtiyacı hisseden kişidir). Görevi, emir vererek ve insanlara ne yapacaklarını söyleyerek işleri dağıtmaktır. İşçiler – çoğu çok az eğitim almış, hatta okuma yazma bilmeyen – komutları takip ediyor ve onlardan bekleneni yapıyorlar. Capatazlar için, sahibine sadakat, yetkinlik ve rasyonellikten önde gelmektedir. Örgün eğitim almış insanlar karşısında bile, yönetime yaklaşımları hala eski tarzdır ve temel bilimsel ilkelerden yoksundur.

İşte biz, bu ortamda Brezilya Yalın Enstitüsü’nde ilk yalın deneylerimize başlıyoruz. Mato Grosso ve Mato Grosso do Sul eyaletlerinde tarıma yalın düşünceyi getiriyoruz. İki bölge de bütünleştirilmiş soya fasulyesi ile mısır ve sığırcılık açısından mükemmellik merkezi olarak görülüyor. Ailelerin sahip olduğu mülklerin büyüklüğü 2.500 ila 5.500 hektar ekili alan arasında değişmekte ve sığır sayısı da 4.000 ila 5.000 baş arasındadır.

Bu makalede, tarıma uygulanan yalın düşünceyle ilgili şu ana kadar öğrendiklerimizi paylaşacağız.

BİR TARIM ENDÜSTRİSİNİN DÖNÜŞÜMÜNÜ BAŞLATMAK

İlk projelerimizde nereden ve nasıl başlayacağımızdan emin değildik. İlk olarak tarım endüstrisindeki eğilimin, her kötü hasat için doğayı suçlamak  – çok fazla (veya çok az) yağmur, çok haşere ve diğer faktörler – olduğunu fark ettik. Tabii ki, doğa bir tarımsal işletmenin performansında kilit bir rol oynar. Ancak, sorunların sebebi için daha fazlası olmalıydı.

Örneğin, makinelerin kullanılabilirliği hakkında bilgi istediğimizde, hiçbir şey alamadık. Maliyet yapısı ve finansal performansa dair verileri aradığımızda çok az sayıda güvenilir veri toplayabildik. Sektörde herkese açık birçok metrik var olsa da, uğraştığımız çiftlikler genelde bunlardan habersizdi. Ayrıca ne zaman sorunların, temel standartların, ihtiyaçların veya olası hedeflerin ne olduğunu tartışsak, sık sık aldığımız cevaplar “bilmiyoruz” veya “bu bilgiye sahip değiliz” oldu.

Bu unsurlar performans göstergelerini takip etmek için gereken parametrelerin eksikliğini ve tarım sektöründeki yönetim sisteminin ne kadar ilkel olduğunu açığa vurmaktadır. (Çabalar, yönetim sistemlerini iyileştirmek yerine teknolojik gelişmelere odaklanmıştır.) Performans, üretim döngüsü tamamlandıktan sonra, esasen “geçmişe dönük” olarak değerlendirilir. Örneğin, bir bitkinin toplanmasının ne kadar verimli olduğunu ölçmek için tarım sektöründe takip edilen yöntem çuvalları saymaktır. Aynı şekilde, büyükbaş hayvan yetiştiriciliğinin ne kadar başarılı olduğunun tespiti, hayvanlar satıldıktan sonra yapılır. Durumu, gelişmeye devam ederken izlemenin yolları vardır – örneğin, bitkilerin mevcut durumunu veya sığırların ne kadar hızlı kilo aldıklarını kontrol etmek – ancak bu tür aksiyonlar mevcut yapıda alınmamaktadır. Bu nedenle, boşluklar oluşmaktadır.

Ne yazık ki, sektördeki işletme sahiplerinin çoğunluğu, maliyeti kontrol etmek için içeriden yapılabilecek hiçbir şey olmadığına inanmaktadır. Tarım fiyatları esas olarak uluslararası emtia piyasası tarafından belirlendiğinden ve birçok faktöre göre (çoğunlukla bireysel çiftçilerin kontrolünün ötesinde) değiştiğinden, hâkim zihniyet “doğanın yardımı olursa başarılı olacağız” gibi görünmektedir. Tabii ki, devlet sübvansiyonları düşük karlılık dönemlerinde işletmeleri desteklemekte önemli rol oynamaktadır.

Herhangi bir gün veya saatte gerçekleşen şeylerin işletmenin genel performansına gevşek ve belirsiz bir şekilde bağlı olduğu bir durumda bu işletmelere destek vermek için en iyi yaklaşımı belirlemek üzere yola çıktık. Kilit sorunlara odaklanmak için bir A3 çalışması yapmalı mıyız? Bu iyi bir fikir gibi geldi fakat çözülmesi gereken konuyu veya sorunu tanımlamak kâbus gibiydi. Belli belirsiz bir problem veya amaç tanımlamaya bile çalıştık, ancak bilimsel düşünceyi anlamak ve temel veri eksikliğinin üstesinden gelmek, bu alıştırmada katılımcılar için zorlayıcı çabalar olduğunu kanıtladı. Kök sebep analizi, hedef tanımı vb. çalışmalar, direk olarak onların kapasitelerinin ötesinde görünüyordu. Akıştaki sistemik bağlantıları ve problemleri tanımlamak için bir VSM (değer akışı haritalama) egzersizi bile denedik, ancak çok az kullanıldı. Yine de pes etmedik.

ÜRETİM DÖNGÜLERİNİN TANIMLANMASI VE ANLAŞILMASI

Daha sonra, faaliyetleri makro düzeyde planlamak ve haftalık bir gündem ile günlük bir yönetim rutini performansı iyileştirme aracı olarak tanımlamak için çalışma ve üretim süreçlerini daha derinden anlamaya karar verdik.

Üretim döngüsü ile üretim sürecinin ana aşamalarını kastediyoruz. Örneğin, tarımda bunlar şöyle olur: toprak hazırlığı, tohumlama, zararlı madde kontrolü ve hasat. Soya fasulyesi ve mısır için bu döngü altı ay kadar sürer ve aynı toprakta gerçekleşir.

Bu döngü hayvancılık içinse çok farklıdır, genellikle çiftleşme ve buzağının doğumundan kütle kazanıp müşteriye sevkine kadar 2 yıl sürer.

Bundan sonra, iki haftalık bir zaman diliminde ve günlük olarak yapılacak işe odaklanmaya karar verdik (pazartesiden cumartesiye). Bugünün işini yapan insanların, günlük faaliyet paketlerinde ne olduğu ve yakın geleceğin ne getireceği hakkında daha iyi bir fikir geliştirmelerini sağlamaya çalıştık.

Böyle yaparak, üretim döngüsünün mevcut aşamasına bağlı olarak, işleri bölüşmelerine ve her bireye günlük iş tahsis etmelerine yardımcı olduk.

Örneğin sığır faaliyetlerine bir göz atalım. Belirlenen bir günde, ekipler gereken faaliyetlere göre bölünecektir.

Bu planlama süreci ekip tarafından her sabah 5 ila 6 arasında işe başlamadan önce buluştukları pano üzerinde görselleştirildi.

GÜNLÜK YÖNETİMİ BAŞLATMA        

Günlük aktivitelerin tanımlanması daha yapılandırılmış bir şekilde yapılması gereken çalışmanın oluşturulmasına olanak sağladı; bu, artık tüm ekip için bir günlük yönetim panosunda görsel ve şeffaf olarak gösteriliyor. Prensip olarak, her bir işçi, yapacağı işi açıklayan, zorlukları vurgulayan, vb. faaliyetlerini (supervisor/şef tarafından atanan) tahtada tanımlayabilecekti.

İnsanları gerçekten teşvik etmek için, toplantı boyunca tüm ekibin ayakta durması ve bireysel çalışanların panonun önünde sıralanarak, tamamladıkları görevlerini yüksek sesle okumalarını önerdik. İşçilerin çoğu, çok utangaç ve toplum içinde konuşmaya isteksiz olduklarını kanıtladığından, bu elbette kolay olmadı. Hatta bazıları okumakta zorlanıyordu (Mato Grosso’nun kırsal bölgelerinde okuryazarlık seviyeleri düşük).

İlk zorluklar, temel standartların eksikliği ile ilgiliydi. Faaliyetler genellikle çok belirsiz bir şekilde tanımlandı hatta çoğu zaman nicel hedefler olmadan. Örneğin, günün işi tohum ekmekse, bunun ne kadar toprak parçasına olduğu konusunda netlik yoktu. Bazı temel çalışma standartlarını ve iş tanımlarını netleştirmek için ekibin basit videolar oluşturmasına yardımcı olduk.

Bu ilk engeller oluşmaya başladığında, ilk faydalar ortaya çıktı: işçiler daha güçlü ve kararlı hissetmeye başladı; liderler gün içinde ayarlamalar yapabildiler; hava muhalefeti sebebiyle günlük işlerin yapılamamasını engellemek adına haftalık paylaşımda artık değişiklikler yapılabiliyordu. İş tanımlarına nesnellik getirmek ve kimin ne yaptığının belirlenmesinin yanısıra günlük yönetim panosu takım çalışmasını artı ve işçilerin capataz/supervisor/şefe bağımlılığını azalttı. Artık pano işleri yürütüyor ve ne yapılması gerektiğini belirliyor.

Çalışanların “kırmızıları” – beklenen sonuçların elde edilemediği durum örneklerini – vurgulamak için tahtayı kullanmalarını sağlamanın zor olduğunu fark ettik, çünkü sorunları düzeltmek için onları ortaya çıkarma ve işaretleme gereğini görmediler.

Zamanla günlük grup toplantıları adeta işletmenin en kilit kaynaklarından birine dönüştü ve yeni görsel panolar ile hatta A3 çalışmaları da yaratıldı. Örneğin, bir tanesi makine kullanım (verimlilik) planlamasına odaklandı.

Günlük yönetim, birlikte çalıştığımız tarımsal işletmelere birçok ek fayda sağlamıştır. Örneğin mahsul hasadı sırasında, beklenen günlük sonuçları belirlemek ve bunları gerçek sonuçlarla karşılaştırmak, toplama, taneleme gibi makine işlemlerine müdahale etme imkânı yarattı. Hasat işlemi dış kaynaklı olduğundan beri (hektar başına ödeme yapılan üçüncü bir kaynak tarafından yapılıyor) bunun daha verimli olmasını ve hektar başına üretilen miktarın artmasını teşvik edecek bir şey yoktu ki bu bir çiftlik için oldukça kilit bir metriktir.

Ayrıca ekibin, kimin hangi işi yapması gerektiğini bilmesini sağlamak için kullanılan bir beceri matrisi oluşturmasına da yardımcı olduk. Bu araç, iş dağılımında ayarlamalar yapılması noktasında çok faydalıdır.

SONRAKİ ADIM: OBEYA

Şirketler yalın yolculuklarında ilerledikçe, işlerin giderek daha fazla unsuruna – makineler, insanlar, hammaddeler, vb. – odaklanmaya başladılar. Buna aynı zamanda hedeflerin belirlenmesi ve izlenmesi için daha ayrıntılı ve eksiksiz bir yol arayamakta denebilir, yani bir Obeya.

İlk yaratılan obeyalar şu unsurları içeriyordu: bir amaç tanımı (örneğin “dünyayı beslemek”), iki yıllık bir takvim; mevcut ürün faaliyetleri (baştan sona); arazinin alanlara bölünmesi; makine ve donanım kullanım planlaması ve programı; yolların ve çitlerin onarımı için bir program; temel iş standartlarının tanımı; işçi becerileri matrisi; ekipler tarafından geliştirilen A3’ler.

Bu tür bilgilerin günlük toplantılar sırasında kolayca erişilebilir olması, çalışmanın farklı parçaları arasındaki tüm bağlantıların netleştirilmesine yardımcı olur ve dış koşullar (hava gibi) değiştiğinde ayar yapılmasını kolaylaştırır. Daha da önemlisi, insanların işe daha da dâhil olmalarını sağladı. Bir çiftlikte gerçekleşen birçok farklı iş nedeniyle, herkesi aynı hedeflere göre hizalamak ve harekete geçirmek, insanların işin başarısını sağlamada etkin bir rol oynayabileceklerini anlamalarına yardımcı olmak için güçlü bir mekanizma olduğunu kanıtladı (sadece doğa ananın onlara ne yağdırdığını kabul etmenin tersine ki bu öğrenilmiş çaresizlik performansı olumsuz etkiliyordu).

İşletmeler, üretimin farklı aşamalarında sonuçları ölçmeye başlamışlardır (geleneksel olarak, çiftliğin performansı normalde ancak ekinlerin veya büyükbaş hayvanların satılmasından sonra bilinir).

Ekipler ilerlemeye devam ettikçe, onların olumlu sonuçlar görmelerini ve yakalamalarını bekliyoruz: mahsul ekimi ve hasat sırasındaki kayıpların azaltılması; makine ve donanımın daha iyi kullanılması; daha az maliyetle sığırlar için daha hızlı kilo alımı; faaliyetlerin zamanında başlaması ve olumsuz havalara karşı alınacak önlemler.

SONUÇ

Bu ilk aşamada, yönetim sistemini geliştirme, liderlik davranışlarını değiştirme ve daha iyi sonuçlar üretme potansiyeli nedeniyle günlük yönetime odaklandık. Bununla birlikte, öğrenmeye devam ettikçe ele almayı umduğumuz daha birçok boşluk var – mesela ilk olarak; ortaya çıkan sorunları daha kolay tanımlamak için daha iyi bir süreç oluşturulması.

Ayrıca kurumların, çiftlikte çalışanlara güç veren daha âdemi merkeziyetçi bir karar alma sürecini uygulamalarına yardımcı olmayı planlıyoruz. Günlük işlerde yer alan kişiler, çiftlik için hangi tohumların ekileceğinden, ne zaman sığır satılacağı ya da gübre ihtiyacına kadar önemli kararlar vermek için bir hammadde tedarikçisi veya çiftliğe yarı zamanlı destek sağlayan bir kooperatif olan çiftlik işletmesi sahiplerinden (çoğu zaman binlerce kilometre uzaklıktaki bir ofiste oturan) daha uygun konumdadırlar.

Brezilya’da tarımda yaptığımız ilk deneyler, yalın düşünce ve uygulamanın tarımı dönüştürmek için son derece yararlı olabileceğini kanıtladı. Gerçekten de, tarım sektörünün yalın ilkelerin uygulanması için son derece verimli bir zemin olduğuna inanıyoruz. İlk tohumları ektiğimiz için de onur duyuyoruz.

Kaynak: https://planet-lean.com/lean-agriculture-brazil/

Yazarlar:

José Roberto Ferro – Brezilya Yalın Enstitüsü Kurucusu

Ricardo Itikawa – Brezilya Yalın Enstitüsü Proje Yöneticisi                      

Bruno Battaglia – Brezilya Yalın Enstitüsü Proje Yöneticisi           

Çeviren: Fırat Baban – Yalın Ensitü Araştırma Stajyeri