İnovasyon: Yalın Enstitü Görüşü

Günümüzün en önemli konularının başında İnnovasyon ve Operasyonel Mükemmellik geliyor. Yalın Düşünce’nin, her iki alan da başarılı uygulamaları, yöntem, yaklaşım ve metotları bulunmaktadır. İnnovasyon konusunu ele aldığımız bu yazıma farklı bir başlık önerisi ile başlamak istiyorum.

Sürekli İyileştirme; Yalın Dönüşüm;İnovasyon; Yeni İş Geliştirme; Girişim

İnovasyon aslında yeni iş alanı geliştirme ve mevcut işi geliştirme olarak 2 alanda yapılabilir.yeni ürün geliştirme veya renovation’dan farklı olmalı, yani işin bir miktar değişmesi değil sıçramalı iyileştirmeyi içermelidir.

Günümüzde firmaların, kurum ve kuruluşların her bir alanı başarı ile yönetmesi gereklidir. Bu Beşli Bileşen ancak bir arada istenilen başarılı sonuçları verebilmektedir. Bu Beşlinin arasında önemli bir boyut ve mahiyet farkı vardır. Her bir öğenin farklı olarak yönetilmesi gereklidir.

Sürekli İyileştirmeyi İş yeri Kültürü haline getirmek gerekiyor

Bu beşlinin başlangıcını Sürekli İyileştirme Kültürü oluşturur. Sürekli İyileştirme Firma içinde kültür haline geldiğinde istenilen sonuçları doğurur. Sürekli İyileştirme Kültürü her şeyden önce Saygının, Güvenin oluştuğu, İnsanın ve önerilerinin Değerli olduğu ortamlarda yeşerebilir. Ayrıca firmada PUKÖ Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al ve Problem Çözme kurum kültürü haline getirilmesi gerekmektedir.

Yalın Enstitü Yayınlarından olan Toyota Kültürü ve Toyota Tarzı kitaplarını, İşyeri Kültürü konusunda referans kitap olarak öneriyorum.

Ayrıca Tübitak Popüler Bilim Yayınlarından olan Problem Çözümüne Giriş 101 kitabını öneriyorum.

İkinci temel öğeyi, Firmada Sürekli bir İleriye Gitme Arzusunun bulunması oluşturur. Bu konularla ilgili olmak üzere “ClaytonChristensen’in Optimist Yayınlarından çıkan “Olmak İstediğim İnsan Kitabını” Öneriyorum.

Sürekli İyileşme ve Sürekli İleri Gitme Arzusu ve Kültürü, Firmadaki pozitif enerjiyi oluşturur. Pozitif Enerjinin Yokluğu, günün modaları, ayakları yere basmayan ödüllendirme yöntemleri ile hiçbir şekilde giderilemez. Pozitif Enerjiyi oluşturabilmek için günümüz insanının, gencinin ihtiyaç ve beklentilerini çok iyi ve yakından anlayabilmek gereklidir.

Bu konu ile ilgilenenlere “Drive” Kitabını öneriyorum.

20. Yüzyılın yöntem ve yaklaşımlarını uygulayarak bu yönde sonuç almak mümkün değildir. Günümüz insanının bilhassa gençlerinin beklentileri bir önceki nesillerden bile çok farklılık arz ediyor. Gerek Kişisel ve Gerekse Örgütsel Amaç öğesini çok iyi irdelemeden, bu yönde gereken yapılmadan insanların yaratıcı duygu ve düşüncelerini harekete geçirmek mümkün olamıyor. Bu yönde geliştirilen yüzeysel programlar, yöntemler istenilen sonuçları doğuramıyor. İnsanların kişisel Amaçları ile Firma Amaçlarını bir arada ele almak gerekiyor. ,Hizalanma ve hoshin’deki ortak amaç yönünde uzlaşma konusuna birlikte yaklaşmak gerekiyor. Ya da insanları daha kutsal ve önemli bir amaca hizmet ettiğine inanma duygusu yaratmak gerekiyor. (Motivasyon 3 teorisi.)Ancak bu şekilde insanlar, sorumluluk altına girebiliyor, odaklanabiliyor, durmadan ve canını dişine takıyor, gece gündüz ele aldığı konuyu sonuçlandırmaya çalışıyor. Günümüzde ve geçmişte dikkatimizi çeken başarılar, ürünler, sonuçlar ancak odaklanmış, yüksek enerjisini sonuna kadar ortaya koyan insanlar tarafından yaratılıyor.

Firmada Yalın Liderliği Yukarıdan Aşağıya her seviyede hayata geçirmek gerekiyor.

Sürekli İyileştirme, Yalın Dönüşüm ve İnovasyon, İş Geliştirme ve Girişim 5’lisinin her birisi firma ortamı için önemlidir. Ancak aralarında önemli mahiyet ve boyut farkı bulunmaktadır. Sürekli İyileştirmeyi Kültür haline getirmeden, Yalın Dönüşümü gerçekleştirmeden İnovasyonu, İş Geliştirme ve Girişimi başarı ile sürdürmek mümkün değildir.

Yalın Enstitü’nün son 12 yıllık uygulamaları ile 300 den fazla firmada sürekli iyileştirme ve Yalın Dönüşüm çalışmaları yapmaktadır. Sürekli İyileştirme ve Yalın Dönüşüm, Yalın Enstitü programlarının, uygulamalarının temelini oluşturuyor. İnsanları işin içine sokmadan, iyileştirme yapmak, sürekli iyileştirmeyi sistematik hale getirmek mümkün olamıyor. Türk insanı Sürekli İyileştirmeyi kolaylıkla alışkanlık haline getirebilmektedir. Doğru Alışkanlıkları oluşturmak ve yönetmek

Yalın Liderlik gerektirmektedir. Alışkanlıkların Gücü konusunda Boyner Yayınlarından çıkan ve yazarının Charles Duhigg’in olduğu aynı başlıklı kitabı öneriyorum.

Özellikle üretim hatlarında çalışan mavi yakalı insanlarımıza sürekli iyileştirme kültürü kolaylıklaöğretilebilmektedir. Ancak doğru yöndeki Yalın liderliği göstermek gerekiyor.

Yalın Düşüncenin oluşmasında Henry Ford’un yönettiği Ford’un önemli rolü olmasına karşılık yaşayan en iyi uygulamaların oluştuğu Japonya’daki Toyota Fabrikalarında her bir saat ücretli, üretim çalışanı başına uygulamaya alınan Sürekli İyileştirme Sayısının aybaşına en az 1 adet olması arzu edilmektedir. Bu iyileştirmelerin bazıları yüzbinlerce dolar değerinde Patent konusu olmuş iyileştirmelerdir. Yılda gerçekleşen Kaizen/sürekli iyileştirme sayısı on binleri bulmaktadır.

Sürekli İyileştirmenin Sistem haline gelebilmesi için Üçüncü önemli koşul, çok iyi bir Aşağıdan Yukarı Örgütlenme, Standartlaştırma, Profesyonelleşmedir.

Takımlar ve Takım Liderleri, Grup liderleri ve üstlerindeki Şef Liderlerin hepsinin yetkinlikleri en üst seviyededir. Kata olarak isimlendirilen anlamlı tekrarlar, dojo eğitim alanı tatbikatı, OJT iş başı eğitim her an her birimde yer almaktadır. İş Standartları ve Metotları en üst seviyede organize edilmiştir. Bu ortamda herkesten Sürekli İyileşme/Kaizen çabası beklenmektedir.

Gerçekleştirmeler en basitinden en önemlisine doğru bir seviyelendirmeye tabidir ve ödül ve takdir, iyileştirmenin sağladığı katkıya göre seviyelendirilmiştir.

Bu çalışma ortamında her seviyedeki liderlerin yegâne kaygıları kendi sorumluluk alanları ve kendi elemanları ve iş sonuçları ile ilgilidir. İş başından ayrılmaları istenmemekte, beklenmemektedir.

Günlük Standart Yönetim ve Görsel İş Ortamı, Günlük işlerin hatasız ve sürekli iyileşerek her gün yeni gelişmelerin yaşanabilmesi için en önemli öğelerin başında gelmektedir.

Üretim Dışı İş Süreçlerinde ve İş Ortamında Sürekli İyileştirme

Beyaz Yakalı, Ofis Ortamlarında çalışma ve iş sonuçları daha az görünür, fiziksel çıktıları pek olmayan iş yapışlar söz konusu olduğundan bu ortamlarda daha farklı ve ilave yaklaşımlara ihtiyaç bulunmaktadır. İşin girdisi, çıktısı bilgidir, somut değildir, işlem süreleri daha uzundur. Birçok yerden bilgi, girdi gelmesi söz konusudur.

Bu ortamlarda da önemli israflar söz konusu olduğu için, Sürekli İyileştirme bu ortamlarda da önemle takip edilmektedir.

Üretim dışındaki Süreçlerde, Ofislerde, İdari ve Servis Süreçlerinde, Değer Akışı Haritalama çalışmaları yapmak ve takiben Sürekli İyileştirme çabalarını beyaz yakalılar arasında da yaygınlaştırmak hayati önemdedir.

Beyaz Yakalıların İnsan Kaynakları açısından yönetimi büyük beceri ve tecrübe gerektirmektedir. Bu bölümlerde çalışan ve Bilgi Yoğun çalışmalar içinde olan yüksek eğitimdeki kişilere İnsani açıdan çok farklı yaklaşılması gerekmektedir. Bu kişilerin ihtiyaç ve beklentileri çok farklıdır. Seçme, İşe Alma, Yerleştirme, Eğitme, Geliştirme ve yüksek Performans ortamında çalıştırmak için yüksek seviyede Yalın Liderliğe ve İnsan Kaynakları Yöneticiliğine ihtiyaç duyulmaktadır. Niteliği ve beklentileri yüksek insanların Motivasyonları başlı başına önemli bir konudur. Drive kitabı bu alanda çalışanlar için gerekli referans kitabıdır.

İnsan Kaynakları Yönetimi Firmanın Stratejik konuları arasındadır. Firmanın en önemli yöneticileri bu konuda görev yaptıktan sonra daha üst düzey görevlere atanabilmektedir.

Yalın Dönüşüm, Yalın Dönüşüm Evi

Yukarıda bahsedilen Üçlünün İkinci ayağında Yalın Dönüşüm bulunmaktadır. Burada beklenen Sistematik ve Önemli İyileştirmeler, Geliştirmelerdir. Yalın Dönüşüm sırasında Daha önemli sonuçlar elde edilmesi beklenmektedir. Müşteriye Hizmet eden Değer Akışlarında önemli etkileri olabilecek bu iyileştirmelerin sorumluluğu Orta ve Üst Kademe yöneticilerdedir. Yöneticilerin asli görevleri içinde, belirlenen vizyonda uzlaşma sağlaması, Stratejilerin belirlenmesi,Gözden geçirilmesi, Yaygınlaştırılması; Sistem İyileştirmesi, Değer Akışlarının Yönetilmesi ve İyileştirilmesi; Elemanların yetiştirmesi, geliştirmesi ve atanmalarıen önde gelmektedir.

Yöneticilerin emir veren, komuta eden rolünden kolaylaştırıcı, iyileştirici, geliştirici yani hizmetkar rolüne dönüşmeleri tam bir kültürel değişimdir. Yöneticileri yeni rollerine alıştırmak büyük çaba gerektirmektedir. Bütünsel bakış, Değer Akışlarını Yönetmek, fonksiyonlar arası birlikte çalışmak tamamen yeni ve radikal değişimdir. Bu seviyede uygulanan birçok yöntem ve metot içinde PDCA; Hoshin, A3, Değer Akışlarını Haritalamak ve Yönetmek, Kata Koçluğu önemli metot ve yöntemlerdir. Yalın Enstitü bütün bu teknik ve metotları öğretebilmekte, uygulatabilmektedir.

Yalın Enstitü Yayınlarından Liderin Planlama ve Uygulama Kılavuzu, Öğrenmeyi Yönetmek Kitapları konularının Referans kitaplarıdır.

Yalın Dönüşüm’desöz konusu olan, mevcut ürün, Pazar, Müşteri portföyü, Değer akışları, Tedarik Zinciri içinde önemli değişimler, gelişimler söz konusudur.

Yalın Dönüşümü, Çatısı, Kolonları ve Temelleri olan bir eve benzetirsek, Yalın Dönüşüm Evinin çatısında Amaç, Değer ve Müşteri bulunmaktadır. Yalın Dönüşüm, Müşteriye, Değere, Amaca daha iyi yönelebilmek için gerçekleştirilmeye çalışılmaktadır.

Yalın Dönüşüm Evinin Kolonlarından soldakini, başta Müşteriye Değer Üreten İş Prosesleri olmak üzere Süreçlerin en iyi, en verimli şekilde Yönetilmesi, geliştirilmesi iddiasını taşımaktadır. Öğrenmeyi Yönetmek; Değer Akışlarının Mevcut ve Gelecek Durumlarını Haritalandırmak hayati önemdedir. Anlamlı ve Sürekli İyileştirmeler ancak bu çalışmaların paralelinde yapıldığında önemli ve anlamlı sonuçlar doğurmaktadır.

Yalın Dönüşüm Evinin Sağ tarafındaki Sütunu İnsanların Geliştirilmesi, Motive edilmesi, en iyi ve doğru yetkinliklerin kazandırılmasını vurgulamaktadır. Yalın Dönüşüm ancak İnsanlar ile birlikte gerçekleştirilebilecektir. Bu konu Firmanın en önemli ve güncel konularının içindedir.

Yalın Dönüşüm Evinin İki Sütunun ortasında, adeta her iki sütunu ve çatıyı tutan Yalın Liderlik bulunmaktadır. Yalın Liderlik Mal Sahibinden, CEO’dan başlayıp bütün kademeleri en alt kademedeki Takım Liderine kadar bütün kademeleri kapsamaktadır. Her hangi bir kademedeki istenmeyen durum bütün binayı etkileyecektir.

Yalın Dönüşüm Evinin Temelini ise, Binayı Temelin taşıdığı gibi günümüz koşullarında başarılı olup başarısını sürdürme iddiasında olan firmanın iş yapma alışkanlıkları, Değerleri, İş Kültürü oluşturmaktadır. Temelleri istendiği gibi olmayan bina en ufak sarsıntıda sarsılacağı gibi firmaların orta ve uzun vadede ayakta kalabilmesi, ileri gidebilmesi için Firmanın İş Kültürü ve İş Değerleri de büyük önem taşımaktadır.

Yukarıda kısaca özetlediğimiz Yalın Dönüşüm Evini, Mal Sahibi ve CEO seviyesinde üstlenildiği, etkin liderlikle her gün yönetildiği takdirde oluşturmak mümkün olabilmektedir. Yalın Enstitü yayınlarından eski Toyota Amerika CEO’su GaryConvis’in Toyota Tarzı Yalın Liderlik kitabı önemli bir kaynaktır. Mal Sahiplerine, CEO ve Üst Kademe Yöneticilerine yol göstermektedir. Adeta bir Yol Haritası sunmaktadır.

Yalın Enstitünün en çok uğraştığı konular Yalın Dönüşümve Sürekli İyileştirme çerçevesinde oluşmaktadır. Türkiye olarak bu konuda daha çok çabaya, koordinasyona, birlikte öğrenmeye ihtiyacımızbulunmaktadır. Yalın Enstitünün Bu alanda mevcut tecrübesi yeterli olabilmektedir.

İnovasyon, Kaikaku, Teknolojik Değişim

Yalın Enstitüler olarak ve özellikle Türkiye Yalın EnstitüsüYalın Dönüşüm üzerinde çok uzun zamandır büyük çaba harcamaktadır. Yukarıda ifade ettiğim gibi Yalın Dönüşüm Modelinin en tepesinde “Amaç” “Değer” “Müşteri” yer almaktadır. Amaca göre farklı yaklaşımlar söz konusudur. İşte burada İnnovasyon resim çerçevesinin içine girmektedir. İnovasyon’da büyük ve Radikal ayrışma söz konusudur. Toyota’da bu durumu diğerlerinden ayırabilmek için “Kaikaku” sözcüğü kullanılmaktadır. Burada önemli değişimler, dönüşümler söz konusudur. Ürünlerde, İş Yapış Modellerinde, Pazarlar ve Müşterilerde, Tedarik Sistemlerinde ve günümüzde hızla devreye giren ve birçok kesim tarafından kullanılmaya başlayanteknolojilerde önemli ve radikal değişmeler gündeme gelmektedir.

Dr. Ayperi okur tarafından uluslararası bir toplantıda sunulan “21.yüzyıl Teknolojileri ve Yalın Üretim” Makalesini Yalın Enstitü Web sitesinden erişebilirsiniz. Herkese bu makaleyi öneriyorum.

Toyota’da en büyük değişimler Model Değişimlerinde yaşanmaktadır. Her yeni modelde inovasyon, aslında PRIUS gibi ürünler gerçek innovasyon, diğerlerinde gelişimniteliğindeki birçok yeni buluş yer almaktadır. Her bir yeni model söz konusu olduğunda modelin her şeyinden sorumlu Baş Mühendis atanır. Baş Mühendis Ürün Fikrinin Oluşumundan Ürünün Pazara Sunumuna, Seri üretimine kadar tam sorumlu olarak göreve devam eder. Baş Mühendisin kaderi Modelin Pazarda ne kadar tutulduğu, kurumuna ne kadar başarı kazandırdığı ile yakından ilgilidir. Baş Mühendis, hazırlanan ve sırasını bekleyen yeni buluşların riskini şahsen üstlenerek ürününde ilk defa kullanma kararını veren kişidir.

Baş Mühendislik tam bir organizasyonel inovasyon ve radikal bir yapılanmadır. Klasik organizasyon yapılarında ve batıdaki benzer şirketlerde bu kadar güçlü bir figüre rastlanılmamakta, bu kadar güçlü bir rol bulunmamaktadır. Toyota’nın her bir yeni ve başarılı otomobil modelinin diğerlerine fark atmasının başında bu örgütlenme modeli gelmektedir. Yeni Modellere büyük paralar büyük umutlar bağlanmaktadır. Önemli yeni teknolojiler yeni kapasiteler eklenirken fiyatlarında aynı oranda artmaması gerekmektedir. Burada tam bir maharet, deneyim söz konusudur.

Diğer radikal bir uygulama ise Oobeya/Büyük Odaile ilgilidir. Bu büyük oda’nın çalışma biçiminde şirketin farklı kültürü açıkça görülmektedir. Bu ortamda herkes verdiği sözün arkasında durur. Birçok farklı birimin, Organizasyonun katkısı söz konusu olduğundan herkesin kendi sözünü zamanında yerine getirmesi esastır. İş Kültürü burada yüksek bir İş Ahlakına dayanır, aslında şirketin departmanlardan daha önemli olduğu gerçeğinden hareket edilir, departmanın hedef ve çıkarlarını maksimize etmek değil, şirketin müşteriye hizmet ihtayacını optimize etmeye çalışılır.-yatay değer akışında uzlaşmayı, value stream manager yani chief engineer gerçekleştirir. Verilen söz ne bahasına yerine getirilir. Mazeret arkasına gizlenmek ayıptır. Çok fazla elektronik haberleşme tercih edilmez. Bunun temelinde suçlama kültürünün olmaması, yani delile ihtiyaç yok söz uçar yazı kalır değil, yönetimin asıl amaçlarından olan korkunun kaldırılıp yerine başarma arzusunun konulmasıdır.

Oobeya Odası bütün firma organizasyonunun tepeden en aşağıya bir araya geldiği, kendi seviyelerinde rol aldıkları yerdir. Fiziksel mekânın dışında bir İşyeri,Ortak Çalışma alanıdır. Büyük ve riskli olan, zaman ve büyük paralara mal olan ürünlerin konseptinin ortaya konması, bu mutabakattan sonra çok fazla gecikmeler/tekrarlaryaşanmadan ilk seferde doğru olarak kompleks/teknolojik ürünü ortaya koymak, sanat, beceri; yüksek sorumluluk, karşılıklı güven, hataları korkusuzca üstlenme, iş birliği, öz veri ve risk almayı gerektiriyor.

İnovasyon, Girişimcilik, Yeni İş Geliştirme

İnovasyon fikrinin içinde radikal farklılık, akıllıriskleri göze almak söz konusudur. Yukarıda belirtilen Sürekli İyileşme Kültürü yeterince oluşmamışsa, firma Yalın Dönüşümü başarılı şekilde yaşamamışsa, inovasyona başvurması adeta yeni bir girişim şeklini almaktadır.

Yeni Girişimlerde başarı aslanın ağzından yiyeceğini almak kadar tehlikeli ve zahmetlidir. Büyük riskleri göze alması gerekmektedir..

Önümüze Apple, Google, Facebook gibi hep başarı öyküleri konuyor, hep beraber arzu ile biz de yapalım diyoruz. Ancak Sony’nin, Nokia’nın, General Motors’un,Chrysler’inbaşına gelenleri unutmamak gerekiyor. Hiçbir yerden mali ve diğer destek almadan iflas tehdidinden kurtulabilen,yegane otomobil şirketi Ford olabildi. Ford Şirketinin Allan Mullaly yönetimde gerçekleştirdiği dönüşümün, yukarıda ifade etmeye çalıştığımYalın Dönüşüme benzer bir sürece benzediğini, James Morgan’dan öğreniyoruz.

Bir anda milyarlar ve daha önemlisi öz güveni kaybetmek de söz konusu olabiliyor. Harvard Business’in Aralık Sayısının 61-67.sayfalarında yayınlanan “Build an İnnovation Engine in 90 Days” isimli makalenin 65.sayfasında her 100 melek yatırımcı destekli Girişimin 75’i hiç para kazandırmadığından, Girişimlerin yüzde 50’den daha azının 4. Yıllarını görebildiğinden bahsediyor.

Yalın Enstitüler ve Yalın Enstitü Türkiye Yeni Ürün ve Proses Geliştirmeye büyük önem vermektedir. Daha geçenlerde Ford’un Yeni Ürün Geliştirme direktörünü iki günlüğüne Türkiye’ye getirdik. Ford’ta yaşadığı Yalın Dönüşüm öyküsünü dinledik. Nasıl bir süreç yaşadıklarını öğrendik. James Morgan’ın Toyota Ürün Geliştirme Sistemi Kitabının 2.baskısını yaptık.

Ayrıca, Amerika Lean Enterprise Enstitüsünün 2. Baskısını yaptığı Yalın Ürün ve Proses Geliştirme Kitabını İngilizce olarak okurlara sunduk.

Yeni İş Geliştirme ve Girişimcilik konuları bile birbirinden önemli farklar arzetmektedir. Yeni İş Geliştirme mevcut kurumun kural ve organizasyonu içinde ceryan ederken, Girişim, adından da anlaşılacağı üzere mevcut Firma sistemi dışında ele alınmalıdır. Adeta müstakil bir çaba olarak yönetilmeli ve değerlendirilmelidir. Yukarıda adı geçen Harvard Makalesi çok iyi tarif getirmektedr.

Yeni Ürün ve Proses Geliştirme, Teknoloji Geliştirme ve Uyarlama konusuna;İnovasyon, Yeni İş Geliştirme, Girişimcilik konularında knowhow geliştirmeye, tecrübe kazanmaya daha fazla eğilmek, Daha fazla çaba göstermek zorundayız. Türkiye’nin teknolojik ürünler, gerekli yeni prosesler ve teknolojileri dikkate alarak yeniürün yapmave başarı ile devreye alma kabiliyetini süratle arttırması gerekmektedir.

Durup durup bir anda mucizeler yaratma çağını çoktan geçtik. Büyük bir koordinasyona, sorumlu Liderliğe, Yeni ve Teknolojik Ürünler konusunda yetkinlerimizi en üst seviyeye çıkartmamızaöncelik vermemiz gerekiyor. Dünya’da bu konuda çok fazla knowhow mevcut, bu knowhow’ı akıllı, öz verili, basiretli ve sorumlu davranarak daha fazla devşirmemiz gerekiyor.

Yalın Enstitü Türkiye olarak gerek Amerika, Avrupa, Asya ve gerekse Japonya’dan bu konuda önemli deneyimleri devşirme görevini üstlenmeye talip olabilecek ilişkilere, adreslere sahibiz. Ayrıca Kendi içimizde önemli knowhow bulunmaktadır. İnovasyon, yeni İş Girişimi konularındaki mevcut becerilerimizin uygulama alanını genişletmek arzumuzdur.

Nitekim son 4 yıldır Study Mission çerçevesinde geniş bir yönetici gurubunu Japonya’ya götürüyoruz. Fabrikaları geziyor, eğitimler aldırıyor, birlikte değerlendirme toplantıları yapıyoruz.

Yalın Enstitü 2002 yılından günümüze 16 kitabı Türkçeye kazandırabildik. 2015 yılı başında Yalın Dönüşüm: Mal Sahibinin Kitabı ile bu sayı 17 olacaktır.

Bütün Yalın Düşünce Dostlarının, Uygulamacıların, Öğrenci ve Akademisyenlerin Yeni Yıllarını kutluyorum. 2015 yılı bütün Türkiye’ye başarı, hayır, sağlık ve mutluluk getirsin.

Yalçın İpbüken
Yalın Enstitü, Başkan
16 Aralık 2014, Sarıyer

Yazıda adı geçen referans kitapların listesi;