İnovasyon süreci vizyon, misyon ve stratejilerin gözden geçirilmesi, müşteriyi, rekabeti anlamak, ürün ve hizmetleri gözden geçirmekle başlar (anlamak, fırsat yakalamak) ve bunun ardından belirlenen önceliklere göre fikir yönetimi (fikir üretme – geliştirme – seçme) adımı ile devam edilir.

Bu çalışmalar sırasında yeni bir bakış açısı, farklı düşünme cesareti, enerjik zihinler ve üç prensip gereklidir: sektör ve pazar sınırlarına takılıp kalmamak, mevcutta görünen müşteri ihtiyacının ötesini düşünebilmek, mevcuttaki değer (fiyat) – maliyet kısıtlarına takılıp kalmamak.

Odaklanmamız gereken inovasyon alanları ürünler/hizmetler, süreçler ve iş modeli olarak sıralanabilir (bir önceki yazımızda bahsetmiştik).

Fikir yönetimi aşamasından sonra inovasyon sürecinin diğer adımlarıyla yolumuza devam ederiz:

İnovasyon çalışmalarında yeni şirketlerin inovasyon yapma güdüleri ile yerleşik şirketlerinki birbirinden farklı olabilmektedir.

Yerleşik şirketler “sürdürülebilirlik” adına inovasyon yapmak zorundadır. Bu genellikle ürün ve hizmetin performansını arttırmak (daha kaliteli, daha hafif, daha net, daha …) ve süreç iyileştirmeleri yapmak ile gerçekleşir. Ürün konusunda yapılan yenilikçiliğin genellikle daha çok ödeyebilecek olan ana akım ve üst segment müşterileri hedeflediği görülmektedir. Yerleşik şirketlerde sürekli iyileştirmeler daha kolay ancak kurum içi girişimciliği tetikleyebilecek olan  sıçramalı iyileştirmeler daha zor ortaya çıkmaktadır; zira mevcut kadrolar ve zihniyet genellikle farklı bir müşteri segmentini (belki daha alt segment) hedefleyen yeniliklere karşı statükocu tutum takınabilir ya da mevcudun dışına çıkmakta (rutin dışı) zorlanabilir. O zaman şirkette yenilikten çok, var olanı korumayı ve yönetmeyi hedefleyen tutum hüküm sürer. Bunun bazı sebepleri, “geçmiş başarılara takılmak, kutunun dışında düşünememek, ana rakiplerin yaptıklarına benzemek, ölçek ekonomisi, verimlilik, varsayımlarla hareket” olabilir. Dolayısıyla yerleşik şirketler yeni kurulan şirketlerin manevralarına tepki vermekte gecikirler. Sıçramalı iyileştirmeler yapmak isteyen yerleşik şirketlerin daha baştan “planlanan yenilikle ilgili” farklı bir ekip, farklı bir çalışma ortamı oluşturmaları uygun olabilir (kurum içi girişimcilik). Bu yeni yapı, eğer deneme başarılı olursa ilerde yeni bir şirkete de dönüşebilecektir. Ya da bir “girişimcilik ekosistemi” oluşturulabilir (kurumsal girişimcilik)

Yeni şirketlerin kurulma amacı ve yaşama olasılığı zaten inovasyondan geçer. Bazen yepyeni bir iş modeli kurarlar ve stratejinin bazı unsurlarını (değer önerisi, hedeflenen müşteri segmenti, iletişim, satış ve satış sonrası kanalı, kaynaklar, stratejik iş birlikleri, ana faaliyetler – süreçler, müşteri ilişkileri, gelir – gider modeli) kökten değiştirirler. Yeni şirketler “genellikle” başlangıçta akıllıca davranarak, yerleşik şirketlerin çok üzerine düşmediği daha uygun fiyata ve “yeteri kadar iyi” beklentisi olan alt segment müşterinin talep ettiği ürün ve hizmete odaklanır. Burada başarılı ve kârlı olurlarsa önce işi büyütüp sonra da ana akım müşteri grubuna yönelir ve yerleşik şirketler için tehdit olmaya başlar. Ayrıca yeni şirketlerin kıt kaynaklarla yaşamaya çalışması, hiyerarşinin az olması, hissedarlar dahil herkesin işin içinde ve potansiyel müşterinin peşinde olduğu şartlar inovasyonu tetikler.

Yeni şirketler ana akım müşterileri de hedefleyebilir. Bunu yaparken yine stratejinin unsurlarıyla oynayarak pazara yeni bir teklifte bulunurlar. Ancak ana akımı hedeflemeleri sebebiyle yerleşik şirketlerin öldürücü manevralarına maruz kalabilirler; buna karşı bir hareket planlarının olması gerekir.

Yerleşik şirketlerde bize yöneltilen bir soru “Peki yıllardır aynı işi yapan insanlar nasıl yenilikçi olacak?”tır. Buna çözüm olarak şirket içinde bir “inovasyon çalıştayı” yapmayı öneriyoruz; muhasebe çalışanı da yenilikçi olabilmelidir. Yukarıda bahsettiğimiz gibi yenilik yalnızca ürün ve hizmet üzerinde değil, şirket içinde her konuda yapılabilir: marka, satış ve dağıtım kanalı, iletişim, müşteri ilişkileri, stratejik iş birlikleri, satış metotları, kazanç modelimiz, tüm süreçler gibi.

Bütün bunları yaparken müşteri segmentasyonunu her an göz önünde tutmaya gerek vardır. B2B için her müşteri (müşteriden kastımız bayi, distribütör gibi kanal üyeleri değildir) ayrı bir segment bile olabilir.

Hakan Akgül

Danışman ve YK Üyesi

Yalın Enstitü