1998 yılında MESS Yönetim Kurulu ve MESS Eğitim Vakfı için İkinci Dünya Savaşı’ndan çıkan Japonya’yı yeniden kuran ve dünya çapında Toplam Kaliteyi oluşturan çabayı yerinde öğrenmek amacı ile Japonya’ya organize ettiğimiz, çok başarılı adeta dört dörtlük bir program düzenledik. Bu sırada ben Koç Topluluğu’na bağlı İDEA Eğitim ve Danışmanlık şirketinin genel müdürlüğünü yapıyordum ve aynı zamanda MESS Eğitim Vakfı Yönetim Kurulu üyesi idim. Zamanın MESS Başkanı Erdoğan Karakoyunlu, MESS Genel Sekreteri İsmet Sipahi, Rahmetli MESS Eğitim Vakfı Başkanı Bahri Ersöz ile yaptığımız bu Japonya organizasyonu benim Japonya ile ilişkimi başlattı.

Bu organizasyonun uzun bir hikayesi var. Shinya Tsutsumi isimli Panasonic Şirketinin Kalite Direktörü ile İstanbul Sanayi Odası’nda yaptığı bir sunumdan sonra tanıştım. Shinya Tsutsumi, Tom Peters’in In Search of Excelence kitabını kendine göre sistematik bir şema ile anlatan bir sunum hazırlamış ve bizimle paylaşmıştı. Biz dinleyicilere çok kısa zamanda kitabı adeta en baştan özetlemişti. Sunum bittikten sonra kendisi ile uzun uzun konuştuk.

Japonya’daki  Organizasyonu Panasonic Kalite Direktörü ve Japon Bilim Adamları ve Mühendisler Birliği -Japanese Union of Science and Engineers (JUSE)- ile birlikte yaptık. İnanılmaz derecede yoğun ve en ufak ayrıntısını bile Shinya’nın tasarladığı program tam anlamıyla bir başarı hikâyesidir. Tokyo’daki JUSE Merkezi’ne zamanın en üst derecedeki kalite danışmanlarının bizlere sunumlar yapmalarını için belirli bir meblağ ödedik. Tokyo’dan sonra Panasonic ve Matsushita’nın merkezinin bulunduğu Osaka’ya ve hemen yakınındaki liman şehri olan, Tsutsumi’in oturduğu Kobe’ye gittik. Ziyaretimizden bir veya iki yıl önce gerçekleşen Kobe depremi sonucu büyük hasar meydana gelmiş, birçok insan ölmüştü. Osaka ve Kobe’de deprem güvenliği konusunda çok ciddi önlemler alınmıştı. Toyota’nın sahibi ve en büyük tedarikçisi olan Denso’yu ve bir kısım Panasonic Fabrikaları’nı gezdik. En üst düzey yetkililerden bilgi aldık. Panasonik Şirketi’nin merkezine davet edildik. Resmen karşılandık ve birçok bölümü gezdik, bilgi aldık.

Panosonic Merkezi’ne dair hatırımda kalan anılar bulunmaktadır. Bunların birincisi hemen merkezin meydanında bulunan bir heykel; bu heykele yakından baktığımızda heykelin Edison’a ait olduğunu öğreniyoruz. Ve bu beni şaşırtıyor. Ancak Matsushita’nın bütün hayatının elektrik ve elektrikli cihazlar üzerine olduğunu hatırlayınca Edison’a olan saygısını anlamak mümkün oluyor. İkincisi ise Matsushita’ya ait heykel; bu heykelin resmini ise yukarıda veriyoruz. Üçüncü çok önemli nokta da Matsushita’ın iş hayatına başladığı 1918 yılında oturduğu küçücük kulübemsi evin alt katındaki Matsushita’nın ilk dükkânı ve atölyesi. Bu kadar küçücük kulübemsi bir evde bu kadar büyük bir hayali kurmuş ve hayata geçirmiş olmalarına insanın inanası gelmiyor. Panasonik Merkezi’nin en önemli merkezlerinden birisi ise 2 katlı özel bina. Bu binada tasarımı, denemesi, pazarlama planı tamamlanmış hemen yarın pazara sunumu bekleyen ürünler sergileniyor. Bu iki katlı binaya her yeni iş günü yeni bir potansiyel bitmiş ürünü koymak âdetmiş. Bu merkezi hem MESS yetkilileri ile hem de 2000 yılında Arçelik Genel Müdürü ve Yardımcısı ile dolaştım, gerçekten inanılmaz. Ancak, bu merkezi gördükten sonra bu merkez ve bu merkezin arkasındaki iddiayı çok daha iyi anladım. Benim Panasonic ile irtibatım 2000 yılı sonunda kesildi. Bunun öyküsünü belki hatıratımda yazarım. Ancak benim için çok üzücü ve bir o kadar da büyük bir kayıptır. Bu hadise dolayısiyle Shinya Tsutsumi ile dostluğum da yara aldı. Ancak mutluyum, çünkü bu yazıyı hazırlarken aklıma geldi ve telefonu değişmemiş; konuştuk. Kendisi  84 yaşında ancak zihni biraz bulanmış, eşi Alzheimer olmuş.

Matsushita doğuştan göğüs hastalıklı ve 6 kardeşi bu yüzden erkenden ölüyor. Kendisi ise uzun yıllar yaşıyor. Matsushita ailesi çok büyük bir ticari felaket yaşıyor ve baba-oğul köylerini terk ediyorlar; Osaka’da çırak olarak bir bisiklet tamircisinin yanına giriyor. Bütün okul hayatı 3 yıllık ilk okul eğitiminden ibaret. Aileden uzak küçücük bir çocuk… Gündüz ortalığı temizliyor ve çırak olarak verilen tüm işleri yapıyor. Geceliğin yalnız başına dükkânın karanlık bir köşesinde ve muhtemelen bir tatami üzerinde uyuyor. Matsushita’nın hayatı Osaka’da başlayan elektrifikasyon ile değişiyor. İlk gençlik yılları, elektrik direklerinin tepelerinde geçiyor. Zaman içinde aklına direklerin tepesindeki seramik çanakları yapmak geliyor ve 18-20 yaşlarında bu işe başlıyor. Daha sonra evleniyor. Eşi hem evi toparlıyor hem de kocasına işyerinde yardım ediyor. Bu böylece devam ediyor. Matsushita’nın hikâyesini Matsushita Liderliği kitabında bulabilirsiniz. İnanılmaz bir iş yaşamı ve liderlik öyküsü. Bu kitabı Harvard Profösörü John Kotter yazmış. Türkçe’ye ise 1990’lı yıllarda Sistem Yayıncılık kattı. Bulun ve buluşturun, okumak için çaba gösterin. İnanılmaz bir öykü.

Bu yazımda şimdilik MESS ziyaretinin sonuçlarını sizlerle paylaşmak istiyorum. JUSE ile vardığımız anlaşma ile Matsushita Felsefesi kitabının Türkçe yayın hakkını satın aldık. Bu kitabı Optimist Yayıncılık’ın sahibi Zülfü Dicleli kazandırdı. Zülfü’yü bu kitap vesilesi ile tanıdım. Kişiliğini öğrendim ve bugüne kadar Türkçe’ye kazandırdığımız 23 kitabın önemli bir kısmını onunla ve Optimist Yayıncılık ile yapmaya devam ediyoruz. Güzel bir takım oluşturduk. Kitabın mevcudunun olup olmadığını bilemiyorum ancak Zülfü bu kitabı mutlaka yeniden basmalı. “Türk İş Adamları ve İş Adamı Adaylarına” sunmalı. Matsushita 250 yıllık plan yapması ile tanınıyor, 25 yıllık bölümler halinde planı yakınlaştırıyor(Detaylı bilgi için: https://www.panasonic.com/global/corporate/history/chronicle/1932.html). Buradan günlük plan ve gerçekleşen yönetimine kadar gidiyor. Matsushita 1929 Ekonomik Buhranı sırasında hiçbir işçisini işten çıkartmamakla tanınıyor. Kaderi çalışanlarla paylaşmayı biliyor. Kapı kapı satış yöntemini geliştiriyor. Üretim işçilerini satıcı haline dönüştürüyor. Kalan ekmeği birlikte paylaşıyorlar. Matsushita ve şirketleri 2.Dünya Savaşı sırasında Japon Hükümet ve Silahlı Kuvvetlerinin verdiği görevleri yerine getiriyorlar. Harpten sonra kısa süre yasaklılar listesine alınıyor, işten el çektiriliyor; ancak işçilerin ısrarlı talepleri üzerine Amerikan işgal kuvvetleri Matsushita’nın şirketinin başına geçmesine izin veriyor. Aşağıda 7 Matsushita İlkesi yer alıyor. Her bir ilke bir felsefi duruşu içeriyor.

1.Topluma Katkı

Her zaman Temel Yönetim Hedefi’ne uygun hareket edecek. Sanayiciler olarak çalıştığımız toplumdaki sorumluluklarımızı eksiksiz olarak yerine getireceğiz.

2. Adil Olma ve Dürüstlük

Bütün faaliyetlerimizde ve kişisel davranışlarımızda adil ve dürüst olacağız. Ne kadar yetenekli ya da ne kadar bilgili olursak olalım, kişisel dürüstlük olmaksızın ne başkalarının saygısını kazanabilir ne de özsaygımızı artırabiliriz.

3. İşbirliği ve Takım Ruhu

Paylaştığımız hedefleri gerçekleştirmek için yeteneklerimizi birleştireceğiz. Ne kadar becerikli olursak olalım, işbirliği ve takım ruhu olmaksızın sözde şirket olmaktan öteye geçemeyiz.

4. İyileşme Yönünde Aralıksız Çalışma

İş faaliyetlerimiz aracılığıyla topluma katkıda bulunmak için yeteneğimizi geliştirmeye sürekli çaba göstereceğiz. Ancak böylesi aralıksız çabalarla Temel Yönetim Hedefimizi yerine getirebilir, kalıcı huzur ve refahın gerçekleşmesine yardımcı olabiliriz.

5. Nezaket ve Alçakgönüllülük

Nazik ve alçakgönüllü olacak, sağlıklı toplumsal ilişkileri güçlendirmek ve toplumumuzda yaşam kalitesini arttırmak amacıyla başkalarının haklarına ve ihtiyaçlarına her zaman saygı göstereceğiz.

6. Uyum Sağlama

Çevremizdeki sürekli olarak değişen koşullara ayak uydurmak için düşünce ve davranışlarımızı sürekli yenileyecek, girişimlerimizin ilerleme ve başarıyla sonuçlanmasını güvence altına almak için doğayla her zaman uyumlu hareket etmeye özen göstereceğiz.

7. Minnet/Şükran

Elde ettiğimiz bütün yararlar için minnet duygusuyla hareket edecek, bu tutumun sınırsız bir sevinç ve canlılık kaynağı olacağından, karşılaşacağımız tüm engelleri aşmamızı sağlayacağından en küçük bir kuşku duymayacağız.

Panasonic/Matsushita Şirketinin Temel Yönetim Hedefi

“Sanayiciler olarak sorumluluklarımızın bilinciyle hareket edecek ve kendimizi iş faaliyetlerimiz aracılığıyla toplumun ilerleyip gelişmesine ve insanların refahının yükselmesine adayacak, böylece bütün dünyada yaşam kalitesini artıracağız.”

Panasonic/Matsushita Şirketinin Düsturu

“İlerleme ve gelişme ancak şirketimizdeki bütün çalışanların ortak çabaları ve işbirliği sayesinde gerçekleşebilir. Manevi bir birlik içinde bizler, şirket görevlerimizi adanmışlık, çalışkanlık ve dürüstlük içinde yerine getireceğimize taahhüt ediyoruz.”

-Konusuke Matsushita

Konusuke Matsushita’yı daha iyi anlamak için Japonya’ya yaptığım birçok yolculukda oldukça uzun zaman geçirdim. Konusuke, Yokohama’da Hükümet ve Politika Okulu’nu kuruyor. Matsushita Hastanesi’ni Kuruyor. Japonya’nın 250 yıl gibi bir sürede ideal bir toplum haline dönüşebileceğini düşünüyor. Genç ve iddialı politikacı adaylarına karşılıksız burs ve özel program sunuyor. 1946 yılında kurduğu “PHP Peace & Happiness Through Prosperity Institute” hala 8 katlı bir binada Kyoto’da faaliyette bulunuyor. Bu binaya herhalde üç defa gittim. Genel Müdür dahil yetkililerle çeşitli görüşmeler yaptım. Japon Toplumuna ve Güney Doğu Asyaya yönelik iyilik, dürüstlük ve iyi hayat yaşamaya dayanan yayınlar yapıyor, aylık PHP dergisini hala çıkarıyor. Amacı Japonya’yı ve Japonları daha iyi, mutlu ve mesut ve sağlıklı ve doğru insanlar olarak yaşamalarına katkıda bulunmak. Ben PHP’nin tüm İngilizce yayınlarını okuduğumu düşünüyorum. Konusuke’nin Kyoto’daki anıt evini ve Zen Bahçesi’ni özel merasim ile özel misafir olarak eşim ile birlikte dolaştık, çay merasimine katıldık. Zen Bahçesi’ni, anıt müze evi ve içindeki özel eserler müzesini gezdik.

Konusuke Matsushita yalnız bir yaratıcı girişimci ve Panasonik Markasının yaratıcısı değil aynı zamanda bir düşünür, vatansever ve bir bilge kişilik. Onu tanımak ve prensiplerini bilmek çok önemli.

Panosonic Merkezindeki birimleri ve ofisleri sabah iş başı saatinde gezerken Matsushita Prensiplerinin her gün, her sabah işbaşından önce ofislerde tekrarlandığını şahsen gözlemledim. Bu prensipleri yukarıda sizlerle paylaştım, bu 7 prensibin ne kadar güçlü ve önemli prensipler olduğunu fark etmişsinizdir. Prensipleri belirlemek çok önemli ancak daha önemlisi bu prensiplerin her gün işbaşı yaparken hatırlanması ve gerçekten içselleştirilmesi yönünde önemli bir ritüel, sürekli tekrar gerektiriyor. Tekrar olmadan insanın bir parçası haline gelemiyor. O yüzen çok iyi niyetle hazırlanan ve ilan edilen bir takım prensipler camların arkasında kalıyor. Kimse hatırlamıyor, hatta zamanla fark bile edilmiyor. İş prensiplerini yaşatmak istiyorsanız iş gününün ilk dakikalarında bu prensiplerden en az birisini hatırlatmak, üzerinde konuşmak, zorundasınız. Bu noktada prensip ile ilgili bir öyküyü anlatmak, hatırlamak için iyi bir yöntemdir. Bu yöntemler aynı zamanda sabah işbaşı yaparken insanın enerjik bir şekilde işe başlayabilmesi için çok özel yöntemlerdir. Bizim bu Müşteri veya İş Prensiplerini uyguladığımız şirket/lerde ve özellikle bir otomotiv bayi zinciri oldu. Oldukça başarılı sonuçlar aldık. Ancak sürdürülebilirlik hep sorun olarak karşımıza çıktı. Bu tip “Şirket Kültürü” oluşturmaya yönelik faaliyetlerin üst yönetimce kim değişirse değişsin devam ettirilmesi için mal sahiplerinin bu konularda duyarlı olmaları gerekiyor.

Yine 2000’li yılların başında danışmanlık ve mentorluk yaptığım bir şirkette sabah sporunu bir ritüel haline getirmeye çalıştık. Bu gibi faaliyetler hem fiziksel sağlığı geliştirdiği gibi insan vücudu serotonin/iyilik, mutluluk hormonu salgılaması bakımdan önemli aktivitelerdir. Bu tip sabah toplantılarına Toyota’nın çok önem verdiği gibi Ritz Carlton ve bazı Amerikan şirketleri de sabah toplantılarını birer ritüel haline dönüştürüyorlar. Yalın Dönüşüm Modelinin en önemli dayanaklarının başında Günlük standart Yönetim gelmektedir. Bizler Yalın Enstitü’de sabah toplantılarına çok önem vermekteyiz. Her seviyedeki yöneticiler, takım lideri seviyesinden yukarı fabrika müdürüne kadar bu kısa toplantıları Gemba’da yani olay yerinde yapmayı günlük rutin, ritüel ve adet haline getirmeye gayret ediyorlar. Bu faaliyet, görselliği; durum paylaşımını sağladığı gibi takım ruhunu geliştirmesi bakımından da önemli.

Yazımın başında Başarı Formüllerine Devam (2) ifadesini kullanmıştım. Ancak Matsushita’nın kullandığı Başarı Formülünü bundan sonraki yazımda ele alacağım. Bu formüle 2000’li yılların başından bu yana yaptığım bütün liderlik konuşmalarında mutlaka yer veriyorum. Kendi düşüncelerimi ve deneyimlerimi de bu formüle yerleştirdim. Umarım ilginizi çeker.

Yalçın İpbüken

Başkan

Yalın Enstitü