26 Ocak 2017 günü Ian Glenday “Akışa Doğru Yolculuk” çalıştayı düzenledik. Çalıştaya 16 firmadan 40 katılımcı ve Yalın Enstitü Danışmanları olarak bizler katıldık. Yalın’ın en temel prensiplerinden biri olan sürekli akış düşüncesinin, üretim sahasında uygulamanın şirkete getirilerinin vurgulandığı çalıştayda günlük iş yaşamımızdan örnekler sıkça paylaşıldı.

Pazar Koşulları

Müşteri beklentilerinin yükseldiği, tüketici davranışlarının hızla değiştiği,  savaş kuşağı, x, y, z kuşakları derken, kuşaklar arasındaki zaman aralıklarının da azaldığı günümüz dünyasında müşteri segmentinin sayısı her geçen gün artarken şirketler de bu artışa karşı, önlem olarak ürün çeşitlerini arttırma yoluna gitmektedir. Pazarlama açısından bakıldığında doğru yönetilen bu mikro segmentler doğru bir bakış açısı olsa da zincirin üretim, satın alma, lojistik, depo yönetimi ve en önemlisi planlama gibi diğer halkalarında problem dağlarının oluşmasına neden olmaktadır. Bu problemlerin operasyon içindeki stoklar arasında gizli kalması Yalın bakış açısından ise esas problem noktası olmaktadır.

Ne üreteceğim fikri ve hangi müşteri grubuna satacağım kararı firmalar için ikilem haline gelirken bir süre sonra kendilerini yüzlerce hatta binlerce farklı çeşit ürünü yönetmeye çalışırken bulmaktadır.

Geleneksel Yönetim

Operasyon içindeki bu tür problemleri detaylandırdığımız zaman genellikle karşımıza çıkan, mevcut iş yapış şeklimizde sahip olduğumuz alışkanlıklardır. İyileştirme aktivitelerine, mevcut iş yapış tarzımızın hatalı olabileceği ve köklü değişikliklere hazır olmamız gerekebileceği varsayımıyla, başlamamız Yalın’ı uygulamadaki en kritik adım olacaktır. Burada yapılması gereken en önemli değişiklik lot mantığını bırakıp daha çok akışa odaklanmak olacaktır. Geleneksel lot mantığı iş yerinde plan değişikliklerine neden olan en önemli etmenlerden biridir. Sipariş tahminleriniz ve üretim çıktılarınızın net olduğu, ara ve bitmiş üretim stoklarınızın her zaman belirlediğiniz seviyede kaldığı ve planlı bakım aktivitelerinin eksiksiz yürütüldüğü sistemlerde lot mantığı kabul edilebilir olurken, operasyona indiğimiz zaman genellikle bu parametrelerin de kendi içinde değişken olduğunu görmekteyiz. Klasik lot mantığında hele ki yüksek lot miktarlarıyla çalışıyorsanız;

• Üretiminizde ya da tedarik zincirinizde yüksek dalgalanmalar
• Üretim tahmininize ya da siparişe göre her defasında farklı plan
• Ürün bazında stok miktarları

gibi değişkenliklerle karşılaşabilirsiniz.

Üretimde sorunlara neden olan bu değişkenlerle baş etmekte zorlanan firmalar sık plan değişiklikleri yaparak günlük yönetimi yangın söndürme aktivitesine çevirmektedir. Nitekim bu yönetim tarzları şirketleri daha iyi itfaiyeci olmaktan öteye götürmemektedir.

Tekrarlı ve Esnek Üretim

Firmaların pazar şartlarına göre uyum sağlayabilmelerinin çaresi tekrarlı ve esnek üretimi birlikte yaparak daha kararlı bir üretim sistemi oluşturmaktan geçmektedir. Burada tekrarlı kavramıyla rutinlerin uygulanması, esneklik kavramı ile de sistemin kendi çözümlerini üretebilecek (problem çözme) bir yapıyı oluşturulması gerekliliği anlaşılabilir. Örneğin her haftanın aynı gününde aynı vardiyada aynı tip ürünün üretilmesiyle tekrarlı üretime ulaşılabilirken, lot miktarlarının düşürülmesiyle de üretim esnekliğine ulaşılabilir. Ancak çalışma başlangıcında çevrim zamanını sabit tutmak ve zamana uyumu gözetmek, sistemin başarılı olması için kritiktir (örneğin 2 haftalık çevrim –> 1 hafta –> 3,5 gün). Bu Toyota Üretim Sistemi’nin de temelinde de olan üretim seviyelendirme yaklaşımından farklı değildir.

Glenday Süzgeci

Bu noktada Glenday Süzgeci devreye girmektedir. Glenday Süzgecine göre bir şirketin toplam satışlarının %50’si ürün gamının %6’sından elde edilirken (yeşil), yine satışların %95’i ürün gamının %50’sinden (sarı+yeşil) elde edilmektedir. %99’luk satış ürün gamının %70’lik (yeşil+sarı+mavi) bölümünden, kalan %1’lik satış ise ürün gamının %30’luk bölümünden (kırmızı) elde edilmektedir. Ürettiğimiz binlerce ürünü burada 4 farklı ürün grubuna indirgeyerek yönetmek mümkün olmaktadır.

Süzgeçten çıkan yeşil ürünlerin her haftanın aynı gününde hatta aynı vardiyasında üretmek ve bu ürünlerin sürekli akışını sağlamak gerekmektedir. Sarı ürünlerin her birini potansiyel yeşil ürün olarak görebiliriz. Bu ürünler biraz daha detaylı incelenerek yeşil akışa dahil edilmesi için iyileştirme aktiviteleri yapılmalıdır. Mavi ürünlerde ise ciddi miktarda ortaklaştırma yaparak kolaylaştırma yapılabilir. Kullanılan farklı ambalaj türler, farklı büyüklükteki kasalar, farklı etiketler v.b. ürünlerin ortaklaştırılması için ciddi potansiyel oluşturmaktadır. Kalan kırmızı ürün grubunun da üretimini yeşillerden tamamen ayırmak, hatta ayrı günlerde üretmek, üretim zorluğu ve maliyetlerine yönelik sorgulamalar yapma açısından faydalı olacaktır. Fizibilite tam anlamıyla ortaya konulduğunda üret – üretme – fasona ürettir kararı, kırmızı ürünler için daha kolay alınacaktır. Birçok uygulamada ürün çeşitliliğinin bu şekilde azaltıldığı görülürken, müşteri memnuniyetinde değişiklik olmamış hatta arttığı da gözlenmiştir. Ancak burada her şeyi iyileştirmek yerine öncelikli olarak yeşil ürünler üzerine odaklanmak anlamlı olacaktır.

Üretim Planlaması ve Sürekli Akış

Her şirketin kronik problemlerinden biri de planlama olarak karşımıza çıkmaktadır. Günlük üretim akışında araya giren siparişler, makine arızları, hat duruşları plana uyumu olumsuz etkileyen unsurlardan bazılarıdır. Akış, Yalın’ın odaklanılması gereken en temel kavramlarından biridir. Glenday da bu noktada tamamen akışa odaklanmamız gerektiği ve bunun da doğru planlama yapmakla sağlanacağını ve plana uyumun takip edilmesi gereken en önemli parametre olduğunu vurgulamaktadır. Plana uyumun gerçekleşmediği, yani akışın sağlanamadığı noktada sorgulamalar yapmak, akışın önündeki engeller üzerine yoğunlaşarak nedenlerini araştırmak önemli olmaktadır. Yani planlamadan kopmak kötü olabilir, ancak daha kötü olan bu kopmanın nedenlerini sorgulamamaktır.

Burada dikkat edilmesi gereken diğer bir nokta ise satıştaki mevsimsel ve günlük dalgalanmaları iyi sezmek ve buna uygun üretim planlarını belirlemek olmaktadır. Planın istikrarlı ve tekrarlı olması iyileştirme aktivitelerini tetiklemekte ve sonucunda ise üretimde yeterli esneklik sağlamaktadır. Bu şekilde yapılan uygulamalarda toplam ürün çıktı (lead time) ve kalıp değiştirme sürelerinin ciddi oranda azaldığı görülmüştür.

Sistemde kararlılığı sağlamadan sürekli iyileştirme kavramını hayata geçirmek zordur. İnsanlar rutinlere uygulamaya meyillidir. Üretim planındaki disiplinli uygulamalar rutini destekleyecek ve kaizenleri tetikleyecektir. Unutulmamalıdır ki;  Yalın, israfları ya da stokları azaltmaktan öte, bir düşünce biçimidir. Bu düşünce biçimini benimseyebilmemiz için geleneksel yönetim bakış açımızın değişimine ihtiyaç vardır.

Eren Artar

Danışman

Yalın Enstitü