1.  DEĞER AKIŞI YÖNETİMİ
Yalın Enstitü Derneği’nin ABİGEM Eskişehir (Avrupa Birliği İş Geliştirme Merkezi) ile ortaklaşa gerçekleştridiği ve geçtiğimiz yılın haziran ayında başlattığı “TÜLOMSAŞ ve 8 tedarikçisinin Yalın Dönüşümü” projesinin ilk ayağı, bu yılın şubat ayında başarıyla tamamlanmış ve Eskişehir’deki Yalın Dönüşüm konusundaki öğrenme isteği ve kapasitesini ortaya koymuştur.
Aşağıda inceleyeceğiniz metin tedarikçileri için model teşkil eden ve pilot bölge seçilerek onlara yol gösteren TÜLOMSAŞ’ta gerçekleşen Yalın Dönüşüm Projesi Birinci Fazı’nın bilgilendirme raporudur.

2.  DEĞER AKIŞI YÖNETİMİ
Değer akışı yönetimi değer, değer akımı, akış, çekme ve mükemmellikten oluşan beş kavramlı bir yöntemler dizisidir. Değer aslında müşteri tarafından tanımlanmasına rağmen değeri yaratan taraf üreticidir. Değerin gerçek anlamda değer olarak tanımlanabilmesi için müşteri ihtiyaçlarını zamanında ve ona uygun şekilde ve belirli bir fiyat üzerinden karşılaması gereklidir.
Bu kapsamda değer akış yönetimi sağlanırken bu değeri yaratan öğeler ele alınmakta; geleneksel üretim sisteminin yarattığı israflar çekme sistemi ile ortadan kaldırılmakta, ve mükemmellik hedefiyle sürekli iyileştirmeler yapılarak değer akışının sürekliliği sağlanmaktadır.
Değer akış yönetimi basitçe değer akışının olacağı bölge seçilerek başlatılır ve seçilen bölgenin mevcut durum haritasının çıkarılması ile ilerler. Ortaya konan mevcut durum haritası üzerinden yalın öğretiler çerçevesinde sürekli iyileştirme esas alınarak bir gelecek durum haritası yaratılır. Bu harita üzerinden oluşturulacak kaizen planları ile kazançlar ve sonuçlar kağıt üstünde ortaya konulur ve bütün bu adımlar uygulamaya geçirilmek üzere değer akış yönetimi süreci tamamlanır.
3.  DEĞER AKIŞI HARİTALANDIRMA
Yalın dönüşüm planı, değerin yaratılmadığı ve israfları oluşturan her birimi değer akış yönetimine göre yalınlaştırmaya yarayan bir plandır. Değerin yaratılmadığı 7 tip israf vardır. Bu israflar; fazla üretim, beklemeler, gereksiz taşımalar, işlemeler, stoklar, fazla hareketler, ve düzeltmeler olarak sıralanabilir.
İsraflar tanımlanabildiği ölçüde ortadan kaldırılabilir. Tanımlanmamış bir israf, aksiyon almak için göze batmadığı gibi uygulanacak kaizen planları için de engel teşkil edebilir.
İsraflar yok edilmeden önce israfların görülmesi gereklidir. Bunun için de görmeyi öğrenmek gereklidir. Görmeyi öğrenmek değer akışını haritalamak ile mümkündür. Öncelikle mevcut durum üzerinden değer akışının haritası çıkartılarak israflar gözlenir, sonrasında ise israfları yok edecek aksiyon planları üzerinde durularak yakın gelecekte bir “mevcut durum” haritası olacak olan şimdinin “gelecek durum” haritası yaratılır. Yakın gelecekte mevcut durum haritası olacak olan şimdinin gelecek durum haritası yukarıda bahsi geçen sürekli iyileştirmenin hayata geçmesini sağlayacak önemli bir öğedir. Çünkü sürdürülebilir mükemmellik ancak bu şekilde sağlanabilir.

Değer akışının yaratılması için izlenen yol tek tek prosesler bazında incelemeden ziyade bütünü görerek tüm süreci yukarıdan incelemeyi gerektirir. Görmeyi öğrenerek ve bütünü görerek incelenen süreçte yapılan iyileştirmeler parça yerine bütünü iyileştirmekle kalmaz; aynı zamanda sonuç odaklılıktan süreç odaklılığa yönelen bir çözümü de beraberinde getirir. Bütünü görecek şekilde incelenen süreçte sürekli akışın oluşmasını engelleyen öğeler rahatlıkla görülebilir. Değer akışının mükkemmeliyetini sağlayan ana öğe sürekli ve çekme esaslı akış yaratmaktan geçmektedir.

Değer akış haritalandırma (DAH) müşteriden tedarikçiye kadar olan, değerin yaratıldığı süreci, tüm israfları ile incelemeyi gerektirmektedir. Bu sürecin ilerlemesinin ana kaynağı olan üretimdeki akış da DAH ile kapsamlı bir şekilde incelenmiş olur. Müşteriden tedarikçiye kadar olan tüm süreçte; ürünün imalat yolunun izlenerek malzeme ve bilgi akışında yer alan her bir prosesin dikkatli bir şekilde DAH yöntemine uygun bir şekilde sembollerle ifadesiyle harita ortaya konulur. Bir değer akışı, hem katma değer yaratan hem de yaratmayan faaliyetlerden oluşmaktadır (Duggan,2002) Ortaya konan harita her iki faaliyet türünün açıkça görülüp sorgulanması sürecini başlatır. Bu sorgulama sonucunda değer akışındaki gereksiz öğeler ve tüm israflar ortadan kaldırılarak gelecek durum haritasının taslakları oluşturulmaya başlanır.

Değer akış haritalaması üretimdeki bir tek prosesten fazlasının görülmesine yardımcı olmaktadır. Burada proses yerine süreç bazlı akış incelenerek sadece israfların değil; akış yolu üzerindeki israfın kaynaklarının da görülmesine yardımcı olur. DAH, üretim prosesleri ile ilgili ortak ve kolay bir dil oluşturarak bilginin de sağlıklı bir şekilde akışını sağlamaktadır. Aksiyon planlarının oluşturulup, kaizen önerilerinin ortaya konulduğu noktaların da rahatlıkla görülebildiği değer akış haritaları, alınan kararların rahatlıkla gözlenebildiği öğelerdir. DAH yönetmi, akışla ilgili alınan tüm kararların görülebilir olduğu harita üzerinde yapılan tartışmaların verimliliğini de artırmaktadır.

4.  TÜLOMSAŞ PİLOT BÖLGEDE DEĞER AKIŞI UYGULAMASI
Ana faaliyeti TCDD’nin lokomotif ve vagon ihtiyacını karşılamak olan TÜLOMSAŞ çeşitli tipte lokomotif, demiryolu bakım aracı, bojili yük vagonu, çesitli tipte dizel motor, alternatör, cer motoru, çelik ve pik döküm üretim kapasitesiyle Türk Ağır Sanayiinin lokomotifi olarak hizmet vermektedir. Bugüne kadar yaklaşık 707 adet çeşitli tipte lokomotif ve 7.680 adet çeşitli tipte bojili yük vagonu üretimi gerçekleştirilmiştir. Bunların onarımları ile diğer demiryolu araç ve gereçlerinin üretim ve onarımları da yapılmaktadır. TÜLOMSAŞ bir Kamu İktisadi Teşekkülü’dür. (KİT). Entegre bir tesis olan işletme bünyesinde, 7 fabrika ve 10 birim bulunmaktadır. Değer akışı uygulamasında pilot bölge olarak TÜLOMSAŞ Vagon Fabrikası’nın boji imalat atölyesi seçilmiştir. Trenlerde tekerleri bünyesinde bulunduran, fren ve süspansiyon sistemleri ile entegre bir halde vagon üzerindeki yükü taşıyan bojiler her vagonda standart olarak üretildiğinden ve fabrika bünyesindeki üretimin büyük bir yüzdesine sahip olduğundan değer akışı uygulaması için pilot bölge olarak seçilmiştir.
4.1 Boji Ürün Ailesi İçin Değer Akışı Uygulaması
Trenlerde tekerleri bünyesinde bulunduran, fren ve süspansiyon sistemleri ile entegre bir halde vagon üzerindeki yükü taşıyan bojiler her vagonda standart olarak üretildiğinden ve fabrika bünyesindeki üretimin büyük bir yüzdesine sahip olduğundan değer akışı uygulaması için pilot bölge olarak seçilmiştir. Bojiler, günde ikişer olarak üretilen yıllık talebi 450’yi bulan TÜLOMSAŞ Vagon fabrikasının en çok değer yaratan ürünlerinden biridir.
4.2 Mevcut Durumun Haritalanması
Vagon fabrikasında imal edilen bir boji özet olarak fabrika içerisinde aşağıdaki prosesleri izler.
Hammade stok alanından alınan saç malzemeler kumlama tezgahından geçtikten sonra kesilmek üzere lazer tezgahına yönlendirilir.Sonrasında ise form verilmek için (doğrultma prosesi) abkant preslerde şekil alan çeşitli kalınlıktaki parçalar kaynak proseslerinde birleştirilerek ana bojinin ana gövdesi imal edilir. Diğer komponentler ile montajı tamamlanan boji, tekerler de takılıp test edildikten sonra vagona monte edilmeye hazır hale getirilmiş olur.
Yapılan değer akış çalışması ile yıllık bazda gelen siparişler yüzünden hammade stoklarında büyük bir fazlalık gözlenmiş ve bu fazlalık klasik kitle üretim anlayışı dolayısıyla ara stok olarak da prosesler arasına yayılmıştır. Aynı şekilde Yüksek ürün hammade stoğu hammaddelerin olumsuz hava koşullarından dolayı korozyona uğramasına sebep olmuş bu da kumlama prosesinin gereklilğini ortaya çıkarmıştır. Ayrıca sacların lazer ile kesim planlarının gereksiz proseslere sebep olduğu gözlenmiştir. Biriktir ve beklet mantığı ile işleyen üretimdeki temponun, siparişler zamanında teslim edilse dahi değerin akışındaki sürekliliği sağlayamadığı gözlenmiştir.

Prosesler arasındaki gereksiz yürüme mesafeleri yüzünden yarı-mamul halindeki parçaların fabrika içerisinde fazlasıyla dolaştığı fark edilmiştir. Bu durumun üretime değer katmayan kısımda büyük bir pay sahibidir.
Üretimdeki bazı proseslerin arasındaki stokların, proseslerin işleyişindeki yapılması muhtemel iyileştirmeleri gizlediği ve olası problemleri örttüğü belirlenmiştir. Prosesler bazında çalışan kaynak operatörlerinin benzeri kaynak operasyonlarını da gerçekleştirerek toplam çalışmadaki etkinliğin artırılabileceği öngörülmüştür.

Yapılan çalışmalaar sonunda 133 günlük toplam akış süresi boyunca ürüne değer katna süre 2220,26 dakika olarak bulunmuştur. Bu da katma değer oranının %1,2 olduğu anlamına gelmektedir.
Mevcut durum değer akış haritalaması kapsamında hesaplanan yürüme mesafeleri de değer akış haritalama yapılan ana komponentler için 1242 metre, komponenti oluşturan parçalar içinse 7166 metredir.
4.3 Gelecek Durumun Haritalanması
Yapılan DAH ile takt time kavramı üzerinden fabrikanın üretim temposu belirlenmiştir. Gözlenen eksiklikler kaizenler ve aksiyon planları ile belirtilmiş ve bunların çözüm yolları belirlenmiştir. Adam*saat bazında proseslerin takt time üzerinden iyileştirmeleri yapılmış işçiliğin kullanım etkinliğinin artırılması planlanmıştır. Çekilen siparişlerin daha düzgün ve küçük partilerle yapılarak stokların azaltılması ve böylece de kumlama prosesinin ortadan kaldırılması öngörülmüştür. Lazer kesim planları ile ilgili yapılan iyileştirmeler sonucunda 2 kaynak prosesi ortadan kaldırılmış, buna ek olarak kesim planlarının revize edilmesi ile gereksiz malzeme kullanımın da önüne geçilmesi planlanlanmıştır.  Kaynak proseslerinin bazıları adam*saat işçilik ve takt time ilişkisi üzerinden yeniden değerlendirilmiştir. Bu değerlendirme sonunda bu iki kaynak prosesinin birleştirilmesi öngörülmektedir. Kaynak ve form verme prosesleri ile düz sacdan imal edilen bir parçanın ise direkt olarak satın alınması kararlaştırılarak zaman ve proses kayıplarının ortadan kaldırılması ve muhtemel kalite problemlerinin böylece yok edilmesi düşünülmektedir.

Doğrultma prosesinin bulunduğu bölge öncesi ve sonrasındaki proseslere oldukça uzak olduğundan gereksiz yürümelere sebep olan bir etken olrak görülmüş ve yeri değiştirilmiştir.
Aynı amaçla bitmiş ürün olan bojilerin testinin yapıldığı kısmın yeri değiştirilerek fabrika dışında olan alanın boji atölyesinin içine taşınması öngörülmüştür.

Ara stokların bulunduğu bölgelerde kaynak prosesi öncesinde bir süpermarket kurularak daha küçük partilerle çalışılması öngörülmektedir. Birleştirilen kaynak prosesleri ile tek parça akış yapılarak prosesler arası stokların önüne geçilmesi planlanmaktadır. Tek parça akışın FIFO (First In First Out-İlk Giren İlk Çıkar)  esasına uygun şekilde çalışması öngörülmektedir.
Üretim planlamanın her bir birime üretim emri vererek üretimi itmesi esasından kurtularak siparişe dönük, çekme esaslı üretime geçilmesi düşünülmektedir.

Proses ekipmanları ve makinalar birbirine yakınlaştırılarak gereksiz yürümenin önüne geçilmesi planlanmakta ve fabrika alanında %40-50’lere varan boş bir kullanım alanının ortaya çıkarılması öngörülmektedir.

Atölye içinde 5S prensiplerine uygun olarak gerekli düzenlemelerin yapılması atölye içi genel düzenin sürekliliğinin sağlanması istenmektedir.
Aşağıdaki listede mevcut durum sonrası yapılan bazı değerlendirmeler ve değer akış haritalama sonrası alınan bazı kaizen önerilerine göre yapılması planlanan iyileştirme çalışmaları doğrultusunda elde edilecek kazançlar görülebilir.
Kaizen No1: Doğrultma prosesinin yer değişikliği

 
Kaizen No2: Kaynak ağzı prosesinin yer değişikliği

 
Kaizen No3: 300 Delikli ve 12’lik T parçalarının tek sacdan kesilmesi

 
Kaizen No4: Çember parçasının borudan imali

 
Kaizen No5: 20 Delikli ve 14’lik T parçalarının tek sacdan kesilmesi

 
Kaizen No6: Boji test cihazının taşınması

 
Kaizen No7: Boji atelyesinde yürüme yollarının azaltılması

Aşağıdaki tabloda ise alınan aksiyonlara yönelik hazırlanmış olan bir aksiyon tablosu bulunmaktadır.
Yapılan çalışmalar ve alınan aksiyonlar doğrultusunda gelecek durum haritası sonrasında oluşturulacak hücre ile kaynak üretim kısmında elde edilecek kazançları içeren tablo ise aşağıdaki gibidir.

Gelecek durum değer akış haritalaması kapsamında adam*saat bazında doluluk oranları incelenmiş ve prosesler arası çevrim zamanı dengelemesi yapılmıştır. Yapılan çalışmalar doğrultusunda adam saat doluluk bazında elde edilen grafikler aşağıdaki gibidir. %51,4 olan adam*saat bazındaki doluluk oranları, %83,8’e kadar yükseltilmiştir.

Tablo 1 – Mevcut Durum Adam*saat doluluk tablosu


Tablo 2 – Gelecek Durum Adam*saat doluluk tablosu

Yapılan tüm bu çalışmalar sonrasında ileriye dönük alınması gereken aksiyonlar da listelenmiştir. Bunlardan başlıcaları;

• Operatörlerin ve bu hücrede aktif rol alacak sorumlu personelin eğitimi,
• Süpermarketinin oluşturulması ve çalıştırılması
• Standların ve Montaj istasyonlarının yer değiştirmesi
• Hücreye özel tüm takımların ve aparatların standartlaştırılması ve kesinlikle hücre dışında kullanılmaması
• Hücreye özel tüm takım ve aparatların hücre içerisinde konumlandırılması
• Operatörlerin birden çok operasyon ve ayar konusunda eğitilmesi
• Operatörler için her hangi bir problem anında hattı durdurabilme yetkisi
• Planlama ve Kalite dökümantasyon sisteminin sadeleştirilmesi,
• Tüm destek birimlerinin, hücre takt time’ına uyumlu çalışması
• Tek parça akış sistemine ve TAKT süresine bağlı çalışma
• Çevrim zamanına sadık kalma
• FİFO hatlarının disiplini
• Süpermarketlerin kurulması ve diğer stok alanlarının kaldırılması
• Diğer atölyelerin yeni çalışılacak sisteme adaptasyonu

Üretim planlama ve Maliyet sisteminin yeniden yapılandırılması olarak sıralanabilir.
Yapılan bu çalışma sonrasında yıllık bazda öngörülen kazanç 100.000 TL’nın üzerindedir.

5.  SONUÇ VE DEĞERLENDİRMELER
Yalın Enstitü olarak 2009’un 29 Haziran’ında Kick Off toplantısı ile TÜLOMSAŞ ve sekiz tedarikçisinin katılımıyla başlatmış olduğumuz Eskişehir Yalın Dönüşüm Projesi, gerek Yalın Enstitü gerekse Türkiye için büyük bir önem arz etmektedir. Yaklaşık 8 aydır sürdürülen bu proje kapsamında TÜLOMSAŞ dahil olmak üzere toplam dokuz firma, Yalın Dönüşümün 5 fazının ilki olan Değer Akış Haritalama’yı tamamlamıştır.
İlk faz kapsamında yapılan DAH çalışmaları sonrasında bir işletmenin görmeyi öğrenerek neleri yapması gerektiği belirlenmiş ve tedarikçileri ile birlikte bölgesel sanayiyi nasıl geliştireceğine dair bir projeksiyon ortaya konulmuştur.
Eskişehir Yalın Dönüşüm Projesi 9 firmanın toplu olarak eğitime tabi tutulup tamamının DAH eğitimini başarıyla noktaladığı bir proje olması ile bir ilk olarak nitelendirilebilir. TÜLOMSAŞ’ın ev sahipliğini yaptığı bu proje ile yıllardır türlü bahaneler ile zayıflatılan veya zayıf gösterilmeye çalışılan “hantal” olarak yaftalanan bir KİT’in bile Yalın Dönüşümü gerçekleştirecek potansiyel ve vizyona sahip olduğunu kanıtlanmıştır. Belirlenen pilot bölgede dahi yapılan çalışmalar, entegre bir tesis olan TÜLOMSAŞ gibi bir devin neler yapabileceğinin en somut göstergesidir.
Birinci fazı 17 Şubat 2010 tarihi ile noktalanan bu proje, aynı zamanda Yalın Üretim’in seri üretim mantığı ile çalışan işletmeler haricinde hiçbir yerde işlemeyeceğini savunan  Yalın karşıtı tezleri de yıkması bakımından ayrı bir önem taşımaktadır. Bir KİT’in DAH eğitimi için ev sahipliği yaptığı ve aynı zamanda ona parça tedarikinde bulunan 8 KOBİ; değişken siparişlere ayak uydurması gereken siparişe göre parça üreten çoğunlukla üretim hattı bulunmayan işletmelerdir.
Birinci fazın tamamlanması ile birlikte Yalın’ın en zor uygulanabildiği bölgeler olarak nitelendirilen; “Job Shop”larda (sipariş esaslı çalışan atölyelerde) dahi bu sistematiğin kurulabileceği gözler önüne serilmiştir.
Yedi aydır yapılan çalışmalar sonucu ortaya konan Değer Akışı çalışmaları; hem bir KİT’in hem de birçok KOBİ’nin bu işi kolaylıkla kotarabileceğini ve istenirse bu Yalın Dönüşüm Hareketi’nin tüm Türkiye Sanayi’sine yayılabileceğini göstermiştir.
Bugün itibariyle geldiğimiz bu noktada Türkiye Sanayisi, sanayicisi ve Türkiye Hükümeti  Yalın Dönüşümü bir politika olarak benimsemeli ve bu dönüşümü tüm Türkiye’ye yaymak için harekete geçmelidir.
Günümüz global dünyasında rekabetin her geçen gün daha da kızıştığı şu günlerde güçlü bir ekonominin yolu güçlü, çevik bir sanayi ve değer katan, değişime ayak uyduran bir üretim modelinden geçmektedir.
Global dünyada söz sahibi rekabetçi bir Türkiye’nin anahtarı; yalınlaşmış bir Türkiye sanayisi ve yağlarından,borçlarından kurtulmuş çevik bir Türkiye ekonomisidir.
Yalın Enstitü Derneği adına,
Hüsrev YAMAN ve Can YÜKSELEN