Yola çıkış…
2009 Halkalı; 2010 ise Gemlik fabrikamızda yalın dönüşümün ilk yılı idi. Yolculuğa çıkmadan önceki hazırlıklar; Gemlik Yalın Dönüşüm Organizasyonu’nun oluşturulması, ilk eğitimler, benchmark ziyaretleri  ve 2009 yılı sonunda Bursa’da gerçekleştirilen ve 120 firmanın bir araya geldiği Yalın Zirve organizasyonuna geniş kapsamlı bir katılım ile başladı. Yalın Zirve’de 2 gün boyunca Türkiye genelindeki  bir çok şirketin Yalın Dönüşüm deneyimlerini ve elde ettikleri kazanımları ilk ağızdan dinleme fırsatı bulduk; bunlardan bizim için en bilindik olanı, Halkalı fabrikamızınki idi.

“Ne kadar yalınız?”
Yalın Enstitü tarafından 12 ana başlık altında yapılan “Yalın Değerlendirme” (assesment)  sonucunda, öncelikli gelişim alanlarımızı da ortaya koyacak şekilde, başlangıçtaki yalın gelişim seviyemiz belirlenmiş oldu. Yalın Enstitü ile devam etmekte olan sözleşmemiz kapsamında; stratejik gelişim yönetimi, 5S ve değer akışı haritalama (VSM) konuları ağırlıklı olmak üzere konularında uzman 3  danışmanımızdan destek alarak yola koyulduk. Eylül ayında tekrar edilen ikinci değerlendirme ile de, ilk değerlendirmeden yaklaşık 10 ay sonrasında, yalın gelişim seviyemizdeki yükselişi gördük.
Gelişimi izle ve yönet !
Stratejik Gelişim Yönetimi kapsamında; tüm bölüm yöneticileri, 2010 yılı hedeflerini ve planladıkları akiyonları, A3 gelişim planlarına dökerek yeni yıla, yol haritaları ellerinde hazır şekilde girdiler. Bu A3’leri, fabrika müdürleri ile karşılıklı olarak imzalayıp, birer sözleşmeye dönüştürdüler. A3’lerdeki hedefler yukarıdan aşağıya doğru, fabrika genel hedeflerini  sağlayacak şekilde, tüm hat ve makinalara varana kadar kırılarak, ilgili hattın başında izlenebilen takım performans panolarına asıldı.
Hedefe yönelik aksiyonlar da aşağıdan yukarıya doğru akmaya başladı. İlk 6 ayda, önceki yıl toplamının 2 katı sayıda UYK kaizen yapıldı; öncesi-sonrası kaizen sayısı ise yüzlerle ifade ediliyor artık.
Yeni yıla girerken tasarlanan ve mart itibariyle tüm fabrikada devreye alınan yalın üretim takımları organizasyonu ile sahaya çıkan takım liderleri, iyileştirme faaliyetlerine yeni bir kan ve heyecan getirerek öncülük etmektedirler.
Aylık kokpit toplantılarında, önceki ayın sonuçları ve gerçekleştirilen karşı önlemler didik didik ediliyor. Artık hergün kendi kendimize; “neredeyiz? – nerede olmak istiyoruz? – oraya nasıl gidecektik? – nereye doğru gidiyoruz?” sorularını sormadan yapamıyoruz. Takım Liderleri, kendi bölgelerinde “sıcak yönetim”e başladı. İş Güvenliği , 5S, Kalite ve Standart İş devriyeleri bizi uyanık ve zinde tutacak. Her takım üyesi önce kendisini sonra takım arkadaşını risklerden koruyacak;  kendi problemini önce kendi görecek, gerektiğinde hattı durdurmaktan korkmayacak.
Önce İNSAN !
Başta grup ve takım liderlerimiz olmak üzere, tüm takım üyeleri için kapsamlı bir yetkinlik gelişim programı başlatıldı. Bu eğitim kampanyası ile; temel teknik yetkinlikler, proses teknik yetkinlikler, problem çözme becerisi gibi analitik yetkinliklerin yanı sıra, etkin ekip çalışması ve liderlik gibi davranışsal yetkinliklerimizin de geliştirilmesi amaçlanmaktadır.
5S= sürekli iyileştirme için gerekli zemin= çalışanlar için motivasyon kaynağı= değişimin görünen yüzü Otonom Bakım Yönetimi yaklaşımının ilk adımı da sayılan 5S uygulamaları için pilot hol seçilen RS30’lar holü Nisan’da; hemen ardından başlanan Küçük Dilme ve RS50-90 holü de Eylül’de 3S seviyesine ulaştı. Yeni kurulmuş bir fabrika görüntüsüne kavuşan bu hollerimizin açılışları, şirket üst yönetimimizin de katıldığı bir törenle yapıldı. Artık, müşterilerimize ve hatta devlet başkanlarına bile, gönül rahatlığıyla ve gururla fabrikamızı gezdirebiliyoruz. Zehirli bir sarmaşık gibi holden hole yayılan 5S rüzgarı; fabrika genelinde yer yer kendiliğinden oluşan hafif ama “beni hissedin” diyen esintiler şeklinde, zaman planlaması yapılmış birer proje olarak başlatılan hollerde ise, eskinin izbe kalıntılarını ve geçmiş yılların oluşturduğu pası söküp atan güçlü bir fırtına şeklinde karşımıza çıkıyor. 2 no’lu Galvanizleme Tesisi  ile, BS320 ve ABM90 kaynak holleri de, 3 paralel koldan ilerleyerek, yeni yıla 5S’e adım adım yaklaşma hedefi ile girecek.
Aşağıda, ilk 9 ayda en çarpıcı gelişimin sergilendiği bölümlerin yöneticileri ile yapılmış olan söyleşiler, Gemlik fabrikamızda bu süre zarfında elde edilen kazanımları ve gelinen noktayı gözler önüne seriyor.
BS320 hattında iyileştirmeler sonucu 20.000 ton/yıl ilave kapasite açıldı…

Kemal Aksu (BS320 (OME) Hattı Birim Yöneticisi) : “Bu yıl Nisan ayından itibaren, başlatmış olduğumuz verimlilik iyileştirme çalışmalarının ilk meyvelerini almaya başladık.  Nisan ortalaması olarak ulaştığımız, vardiyadaki üretim verimi (ton/vardiya), geçen yılın ortalamasının %48 daha üzerinde.
Genel ortalama olarak bakıldığında ise, her yıl 20.000 ton ilave satış imkanı olarak değerlendirilebileceği gibi,  6 vardiya süren bir imalat miktarının, 5 vardiyada  tamamlanabilmesi anlamına da geliyor.
Ayrıca bu yıl Ağustos ayında gerçekleştirilen aylık üretim tonajı, bütün zamanların en yüksek aylık üretim miktarı rekorunu kırmamızı sağladı.”

Boru Hattı: “Bu gelişmeyi nasıl elde ettiniz?”

Kemal AKSU: “Yeni yıla girerken, temel performans göstergelerimizden olan; 1 vardiyadaki üretim miktarı olarak tanımlanan (ton/brüt vardiya) verimlilik kriterimizi arttırmak için bir stratejik gelişim planı (A3) hazırlamıştık.
Burada belirlediğimiz hedefler konusunda fabrika müdürümüz Koray Bey ile mutabık kalarak, bir tür sözleşme niteliği de taşıyan bu A3’ü karşılıklı olarak imzalayıp, duvarımıza astık. Diğer ana göstergelerimiz için de benzer A3’ler oluşturduk.
Bunlar, 2010 için bizim yol haritamızı oluşturdu. A3’lerimizde öngördüğümüz gelişim aksiyonlarından biri de, hat çalışanlarının birbirlerini yedekleyerek yemeğe dönüşümlü gitmesi ile yemek paydoslarında hattı durdurmadan üretim sürekliliğini sağlamak idi. Bu organizasyonel düzenleme ile, vardiyadaki üretim miktarında %5-6’lık ilave imkan açılmış oldu ve duruş-kalkış ıskartasında da buna bağlı düşüş sağlandı.
Yemek paydoslarında üretimin durdurulmadan kesintisiz çalışmaya devam edilmesi uygulamasında, BS320 hattı öncü oldu. Bu uygulama, daha sonra, RS120/SRM ve ABM90 hatlarına da yayıldı.”

BH: “Sonuçlara en fazla etki eden diğer iyileştirme konuları neler oldu?”

KA: “A3 planlarımızda yer alan diğer iyileştirmelerden biri de ebat değişim sürelerinin kısaltılması idi. Burada yapılan SMED kaizenlerini, hattı böümlere ayırıp, mümkün olduğu kadar sınırlı alanları kapsayacak şekilde ele alarak; kaizen ekiplerinin daha fazla odaklanması ile kısa sürede sonuç almayı hedefledik. Bir de, değer akışı üzerinde darboğaz noktaları olan boru ucu havşalama ve hidrosatatik test proseslerinin çevrim sürelerinin kısaltılmasına yönelik birer kaizen yapıldı. Bir diğer kaizen de,  paketleme çevrim süresinin kısaltılması ile “çekme” etkisi sağlamaya yönelik…  Hattın finishing tarafında yapılan bu kaizenlerde, daha sonra ABM90 holüne transfer olan önceki vardiya amirimiz Soner Eradaş’ın (GL) liderliğinde, takım lideri ve ekip üyelerimizin katkısı büyük oldu. Havşa proses süresinin azaltılması kaizeni ise; bir çalışan önerisi sonucunda ortaya çıktı. Önerinin sahibi Galip Mitmit ve kazein ekibi üyelerine buradan tekrar teşekkürlerimizi iletmek istiyorum.”

BH: “İş güvenliği konusunda da bu yılın en iyi performansını gösteren bölümlerden biri olduğunuzu duyduk…”
Hıdır ERDEM (BS320 Hattı Grup Lideri (Vardiya Amiri): “Bu yıl, BS320 hattında 308 gün hiç iş kazası olmaması sonucunda, “iş kazasız geçen gün sayısı” rekoru kırılmış oldu.”

 
“Hedefimiz; ilk seferde doğru üretmek…”
Boru Hattı: “Bu yıl Gemlik fabrikamızda başlamış olan Yalın Dönüşüm hareketi ile birlikte, sizin sorumlu olduğunuz hatlarda ne gibi gelişmeler oldu?”

Burak Göçmen (RS120/SRM Hattı ve Konvansiyonel Boru Makinaları Üretim Yöneticisi): “Yalın Dönüşüm’ün temel nitelikteki 15 ilkesinden biri olan “durdur, düzelt ! (stop to fix !)” yaklaşımından hareketle; yalın’a göre başlı başına israf sayılan bir faaliyet olan “değerlendirme” sürecimizi mercek altına aldık.
Bu -düzeltmek için gerekiyorsa hattı durdurmayı göze almayı- gerektiren anlayışının karşısındaki mevcut uygulamamız; “(hatalı olanı) ayır ve sonra, tekrar işlem (rework – retest) yaparak değerlendirmek” şeklinde idi.
Öncelikle, 5S pilot bölge olan RS30’lar holünde, değerlendirme’ye ayırma uygulamamızı değiştirmekle işe başladık.
Aldığımız ilk karar; üretime devam ederek, değerlendirme’ye ayırmanın kaçınılmaz olduğu durumlar için; ayrılan bu boruların, değerlendirme holü’ne gönderilmeyip; değerlendirme işleminin, hattın müsait olduğu zaman dilimlerinde, ilgili hattın tamamlama kısmında, o üretimi çıkartmış olan ekip tarafından yapılması oldu. Buna yönelik olarak, üretim hatlarımızın tamamlama kısımlarının besleme sehpalarında revizyon yaparak bu işe uygun hale getirdik.
Asıl amacımız ise, değerlendirme’ye boru ayırmaya sebep olan kalite kusurları ve boru makinası çıkışı tamamlama hatlarında oluşan duruş ve aksaklıkları ortadan kaldırmaya yönelik iyileştirmeleri hayata geçirmek. Bu açıdan bakıldığında, 5S çalışmalarımız sırasında, hattın boru sevk ve aktarma mekanizmalarında yapılan kapsamlı bakım, revizyon, iyileştirme ve temizlik faaliyetleri etkisini gösterdi.
Değerlendirme’ye ayırma oranının düşürülmesi ile elde edilen diğer kazanımlar ise; değerlendirmeye ayrılan yarımamül stoğunda azalma, buna bağlı alan kaybı ve taşıma-elleçleme işlerinin, hasarlanma ve iş güvenliği risklerinin ortadan kalkması, izlenebilirliğin kolaylaşması ve işçilik ihtiyacının azalması olacak.”

BH: “Diğer iyileştirme çalışmalarınızdan da bahseder misiniz?”

BG: “SRM hattında ebat değişim süresini kısaltmaya yönelik SMED kaizen, SRM’de standart iş birleştirme analizi ile akümülasyonda çalışan eleman sayısının vardiyada 2 yerine 1’e düşürülmesi (maddi getirisi; 75.000-USD/yıl), RS160 hattında uç kaynak prosesi çevrim süresinin kısaltılması kaizeni ile uç kaynak yetişmemeye bağlı duruş oranının sıfırlanması ve duruş kaynaklı ıskarta oluşumunun engellenmesi; yaptığımız iyileştirmelerden başlıcaları….”  “Yıl başında, A3’lerimiz ile birlikte kapsamlı bir kaizen planı oluşturmuştuk. 5S çalışmalarını pilot bölge olarak öncelikle bizim hollerimizden başlatmamızın da etkisi ile; en fazla sayıda öncesi-sonrası kaizenin tamamlandığı bölüm olduk. RS30’lar holündeki fiziksel değişim, öncelikle bizim bölümümüzdeki diğer hollere olmak üzere tüm fabrikaya örnek teşkil etti. Bu noktaya gelinmesinde ekibin katılımı ve grup lideri Yavuz Turhal’in kişisel çabaları da çok önemli katkı sağladı. 5S projeleri kapsamında yapılan iyileştirme çalışmaları, çalışma ortamımızdaki fiziki şartların iyileştirilmesi sonucunda;  temiz, düzenli, ferah, güvenli ve ergonomik bir çalışma ortamına kavuşmuş olduk. Buna örnek uygulamalar; kaynak buharının davlumbazlar ile emilerek hol dışına verilmesi, boru içi üflemelerin etkinliğinin artırılması ile boru içlerinin kuru kalması (bu, bohryağı sarfiyatında düşüşü de beraberinde getirdi), makine önlerindeki kaygan zeminlerin güvenli hale gelmesi, boru makinası çıkışındaki boru sevk konveyörlerinin üzerlerinin kapatılması ile boru fırlamasına bağlı iş kazası risklerinin ortadan kaldırılması sayılabilir…”

BH: “Yalın Dönüşüm ile, organizasyonel yapınızda bir değişikliğe gittiniz mi?”

BG: “Diğer üretim bölümlerinde olduğu gibi, biz de takım organizasyonuna geçtik. Mevcut vardiya amirlerimizin çok geniş ortak bir yönetim alanından, sınırları belirlenmiş müstakil hollerin yönetim sorumluluğunu alarak, özel olarak bu hollerdeki iyileştirmelere odaklanmaları, sahiplenme noktasında da önemli etki sağladı.”
Galvanizleme Tesisleri yıllık üretim kapasitesi %30 artarak, darboğaz olmaktan çıktı!”

Boru Hattı: “Finishing Bölümünde bu yıl ne gibi gelişmeler oldu?”
Mustafa Esen (BMB Gemlik Fab. Tamamlama (Finishing) Hatları Üretim Yöneticisi): “Gemlik fabrikamız bünyesindeki finishing bölümünde 3 adet Galvaniz Tesisimiz, 4 Diş açma Hattımız, 1 Vernikleme Hattımız, Polyetilen Kaplama Tesisimiz ve Paketleme Hollerimiz bulunmaktadır. Bu yıl Şubat ayında başladığımız değer akış haritalama (VSM) çalışmalarında; değer akışı üzerinde “kritik rota” dediğimiz üretim akış süresi en uzun olan galvanizli dişli manşonlu (GTC) ürün ailesine odaklandık. Konvansiyonel boru makinaları çıkışlı boruların önemli bir oranının geçtiği galvanizleme hatlarımız, öteden beri “darboğaz” olup, pazar günleri de dahil, haftanın 7 günü 24 saat çalışmakta olup, bu çalışma şekli, 4’er ekipten oluşan bir vardiya düzeni gerektirmekte idi. Değer Akış Haritalama çalışmaları sırasında, bütün ebatlar için yoğun şekilde yapılan proses-çevrim süresi ölçümleri sonucunda, birçok ebat için, ön-işlem banyoları proses süresinin darboğaz oluşturduğu ve sonrasındaki galvaniz kaplama prosesini beklettiği, net olarak ortaya konmuş oldu. Bunun üzerine, galvanizleme ön işlem banyoları proses süresinin kısaltılmasına yönelik bir kaizen başlattık. Başta bu kaizen olmak üzere; A3 Aksiyon Planımızda da öngörmüş olduğumuz, çalışma düzeni ile ilgili bazı organizasyonel düzenlemeler, büyük çaplı boruların galvanizlendiği hattımızın besleme kısmına ilave bir vinç koyulması  gibi bir dizi karşı önlem sayesinde, vardiyadaki üretim verimimiz %30 arttı. Kaizen felsefesine de uygun olarak; yeni bir yatırım yapmadan elde edilen bu sonuç, mevcut 3 galvanizleme tesisimize ilave olarak dördüncü bir galvanizleme tesisi kurulması ile elde edilebilecek artışa eşdeğerdir.
Elde edilmiş olan bu başarılı sonucun bir diğer etkisi de; boru makinaları ile galvanizleme arasında bekleyen yarı mamül stoklarının azalarak; malzeme taşıma trafik yoğunluğu ve işgüvenliği risklerinin azalmasının yanı sıra, alan kazanımını da beraberinde getirmiştir. İlk kaizene paralel olarak başlatmış olduğumuz diğer 2 kalite kaizeninden biri olan “siyah nokta” oluşumunun önlenmesi kaizeni de; rework oranını düşürerek, kapasite artşına bir miktar katkı da sağlamıştır. Diğer kalite kaizenimiz olan “boru ucunda galvaniz birikmesinin önlenmesi” sonucunda da önceki yıllardan beri süregelen müşteri şikayetlerinin önlenmesi ile müşteri memnuniyeti sağlamıştır.”

BH: “Bölümünüzde devam etmekte olan ve planladığınız diğer iyileştirme faaliyetleri neler?”

ME: “Bu yıl vernikleme hattımızda, vardiyadaki üretim verimi, önceki yıllar ortalamasının yaklaşık 2 katına çıktı. Bu gelişme, yapmış olduğumuz iş-zaman etüdleri sonucunda uygulamaya aldığımız malzeme akışını iyileştirmeye yönelik önlemler ve bazı organizasyonel düzenlemeler sayesinde mümkün oldu. Tamamladığımız bir diğer kaizen olan, diş açma hatlarında bohryağı sarfiyatının azaltılması sonucunda hem sarfiyatımız önemli oranda düştü hem de 5S ve çevre koruma anlamında fayda sağlamış olduk. Bu yılın kalan kısmından itibaren odaklanmayı planladığımız bir diğer konu da; paketleme hollerindeki iş yapış şeklimizi gözden geçirerek; fabrika bütünündeki en son işlem adımını oluşturan bu prosesimizi hızlandırarak “çekme”yi sağlamak olacak. Bu şekilde, paketleme önünde yığılan stokları da önemli oranda düşürmeyi hedefliyoruz.”