Bazen karşılaşıyoruz; hizmet üretenler (otel, restoran, cafe zinciri vb), fason üretenler, üretimini iki seneliğine bir kaç ana sanayiye bağlayan yan sanayi firmaları, üretiminin tümünü aracılar üzerinden neredeyse “asıl alıcıyı hiç görmeden” ihraç edenler, devlet kurumları, üretmeden alıp satanlar vb kendilerini bu çalışmaların dışında sanıyorlar. Bu çalışmaları büyük şirketlerin işi olarak görüyorlar. Öyle değil!

Şirket ya da kurumların yönetim sisteminin üç parçasından biri “stratejik yönetim”dir. Strateji çalışmalarına gereken önemi göstermeliyiz ki, önümüzdeki “karmaşık, değişken, belirsiz” dönem ve şartlar karşısında hazırlıklı ve aynı zamanda rekabetçi olabilelim. Bu durumu ifade eden ve yönetimleri uyaran bilindik bazı cümleler şöyle: “Siz stratejiyle ilgilenmeyebilirsiniz, ama strateji sizinle muhakkak ilgilenir!” ya da “Rahatsız etmezseniz, rahatsız ederler!”.

Şirketlerin amacı, potansiyel müşterinin tercih edeceği ürün ve hizmet sunarak müşteri tatmini, çalışan tatmini ve iyi bir nakit akışı sağlayarak kâr etmek, ve topluma katkıda bulunmak olarak tanımlanabilir. Şirketler, kapasiteleri (nitelik ve nicelik olarak kaynakları) çerçevesinde elden geldiği kadar tüm bu unsurlarda daha iyiye ulaşmak isterler.

Şirketler bunları başarmak için,

1. Amacı, vizyonu, misyonu, makro hedeflerini tanımlamalı, (Hissedarlar arasında bile bu temel unsurlarda tam bir mutabakat olmadığına, aynı yöne bakmadıklarına sık sık şahit oluyoruz)
2. Bu kapsam ve çerçeveye göre hazırladıkları stratejilerini bir plan ile şirket içine yaymalı, (Hoshin ile yayılım, yukarıdan aşağıya hedeflerin verildiği ve kaynakların tahsis edildiği, aşağıdan yukarıya bu hedeflere ulaşmak için hangi problemlerin çözüleceğinin tarif edildiği paslaşma uygulamaları (catcball, nemawashi), faaliyetleri sorumlu, zaman ve kaynak bazında takip)
3. Yayılmış olan stratejik planın hayata geçişini, PUKÖ döngüsü ile dönemsel olarak kontrol etmeli ve hedefin gerisinde kalınan faaliyetler için tedbir almalı, gerekirse planı revize etmelidirler.

Planın hayata geçişini takip edebilmek için araç (A3), ortam (Obeya Odası) ve zaman (periyodik strateji toplantıları) ayrılmalıdır.

Strateji her kademedeki çalışanı aynı yöne baktıracak şekilde net ve anlaşılır olmalıdır.

Strateji çalışırken sahanın gerçekliğinden kopmamak gerekir; bunun tedbiri de “paslaşma”dır.

Şirketler “işletmeden işletmeye (B2B; müşteri bir şirket ya da kurumdur), işletmeden tüketiciye (B2C; müşteri tüketicidir) satanlar” ya da “müşterisinin siparişine göre veya kendi kararına göre mevcut ya da geliştirdiği ürünleri üretip satanlar” olarak gruplanabilir.

Her ne olursa olsun, her şirket “Kime ne (-yi üretip) satıyoruz?” sorusunu sormalı ve kararlar vermelidir. Bu soruda “Kim = Müşteri”, “Ne = Ürün ve Hizmet”tir.

(Yönetim ve bölümler arasında bu kararların birlikte değerlendirilmediğine ve aynı yöne bakmadıklarına sık sık şahit oluyoruz)

“Kim?” sorusunun cevabı, tüketici (B2C) ya da bir işletme (B2B) olabilir. Müşterinizle ilgili kararları vermek, segmentasyon yapmaktır. Pazarlarınızı (müşterilerinizi) şunlara göre tanımlayınız: ihtiyacı ne, satın almanın ardından hangi sonuçları elde etmek istiyor, satın alma ve kullanım adetleri, satın alma davranış ve tutumları. (Bu kararları vermek için Müşterinin Sesi (VoC) çalışmalarının yapılmasını ve veriye dayalı karar verilmesini öneririz. Teorik olarak, seçtiğiniz pazarların – her bir segmentin, başka rakibi heveslendirmeyecek kadar dar, işletmenin pazar payını ve kazancını (hedefler) en üst seviyeye çıkarabileceği kadar büyük olması beklenir)

Ayrıca, ideal olanı o dur ki; kaynaklar ve yetkinlikler elverirse, B2B satan şirketler, “Kim?” sorusunun cevabını ararken segmentasyona, “müşterisinin müşterisinden”, yani tüketiciden başlasın! (burada şirketin müşterisinin tüketiciye sattığı varsayılmıştır; böyle olmayabilir)

Bayiler, satış noktaları ve distribütörler müşteri değil, müşteriye ulaştığımız kanaldaki iş birliğimiz olarak düşünülmelidir. Siz ihracat yapıyor, ilgili ülkeye distribütörünüz ne istiyorsa onu gönderiyor ve tahsilatınıza bakıyorsanız, o halde, kararları o veriyor (ne kadar stratejik bilinmez)  ve siz de ona hizmet ediyorsunuz (teslim olmuşsunuz) demektir.

Bu kararın veriye dayalı ve bilimsel olması gerekir ancak genelde karşılaştığımız durum, şirketi yönetenler tarafından rakipleri gözeterek, tecrübe ve sezgiye dayalı karar verildiğidir. Böyle olunca da, stratejisini tanımlayamayan şirket yönetimleriyle sık karşılaşırız. Sezgisel yöntemler, sizleri, şirket belli büyüklüğe ulaşana ya da kompleksite, belirsizlik ve değişkenlik artana kadar bir yere getirmiş olabilir. Önemli olan bundan sonra nereye götürebileceğidir!

“Kim?” kararını verdikten sonra şirket, istediği hedeflere (ciro, kârlılık, nakit akışı, yatırımın getirisi, …) ulaşmak için “Ne?” (müşterinin siparişi, mevcut ya da yeni ürün / hizmet) üreteceğine karar vermelidir.

Bu ürün / hizmet, “Kim?” sorusunun tariflediği müşteri gruplarının ihtiyacını gidermeli (fonksiyonel, duygusal, sosyal özellikler), istedikleri sonuçları almalarını sağlamalı, satın alma davranış ve tutumlarına uygun olmalı, ayrıca beklenen fiyat algısı, “satış öncesi, satış anı, teslimat ve satış sonrası” dahil olumlu müşteri deneyimi sunmalıdır.

İşte şimdi şirketin, “kime ne satacağı” kararını hayata geçirerek hedeflerine ulaşması için kapasitesinin (nitelik ve nicelik olarak kaynakları) olup olmadığına bakma zamanıdır. (yukarıdan aşağıya hedeflerin verildiği ve kaynakların tahsis edildiği, aşağıdan yukarıya bu hedeflere ulaşmak için hangi problemlerin çözüleceğinin tarif edildiği paslaşma (catcball, nemawashi))

Eğer şirketin kapasitesi yetersiz ise, ya ilave kaynak koyacak ya da stratejinizi revize edeceksiniz! (Örneğin yeni ürünü geliştirmek için ArGe’de yeterli insan ve bilgi knowhow’a, istenen miktarı üretmek üzere yeterli insan, makine ve alana ya da artan satış hacmini çevirecek nakit akışına sahip miyiz?)

İlk paragrafta bahsettiğimiz, işinin doğası gereği kendilerinin strateji çalışmalarının dışında olduğunu varsayan şirketler, en azından, şu anki kapasitesiyle (nitelik ve nicelik) “Ne?”yi üretebileceğini çok iyi tanımlarsa (iki şeyi tanımlamak: Ne ve kapasite), her gelen siparişe atlamak yerine, “Kim?” grubunu belirler ve o segmentlerde derinleşip daha çok pazar payı alarak üretim kapasitesini doldurmaya ve satışını arttırmaya çalışır. Bu usul, odaklanma, önceliklendirme, kaynakları verimli kullanma ve gelişimin yönünü belirler.

Peki şirketin kaynakları nedir?

Bunlar insan, bilgi ve knowhow, finans, fiziki varlıklar, stratejik ilişki ve iş birlikleridir. Stratejimizin başarılı olması için bu kaynakların, mevcut müşterimizi elde tutmak ve yeni müşteri kazanmak (Kime?) için planladığımız ürün ve hizmeti (Ne?) üretmek üzere, istediğimiz miktarda, kalitede, maliyette ve zamanda hazır olması gerekir.

Mevcut müşterimizi elde tutmak ve yeni müşteri kazanmak için, rafta bulunurluk ve zihinde bulunurluk unsurlarını detaylı bilmeli ve hakkını vermeliyiz. Ayrıca, “sipariş toplamak, ürün özelliklerini belirlemek ve pazarlık, fiyatlama ve teklif verme, dağıtım kanalını kurmak ve verimli hale getirmek, satış dokümantasyonu ile reklam ve tanıtım programları hazırlamak” bu kapsamda yapmak gereken işlerdir.

Şirketin amacı, vizyonu, misyonu çerçevesinde ve doğrultusunda, hedeflerimizi, kime ne satacağımız kararlarını ve kapasitemizi birbiriyle uyumlu hale getirdikten sonra, bölümler arası ve günlük yönetim uygulamalarıyla, sağlam adımlarla yola devam edebilir ve rekabet avantajı sağlarız.

Devamını düşünelim…

Hakan Akgül

Danışman ve YK Üyesi

Yalın Enstitü

Faydalanılan kaynaklar: Mike Rother çizimi, Liderin Planlama ve Uygulama Kılavuzu kitabı, Osman Ata Ataç Dünya gazetesi makaleleri, Temel Aksoy makaleleri