Yalın düşüncenin operasyonel iyileştirmelerden daha fazlası olduğunu anlayan ve stratejik seviyede açacağı kapıları fark eden liderlere sahip organizasyonlar, yalın yolculuklarında büyük bir sıçrama yapmayı başarıyorlar.

Yalın tarzı strateji yayılımı hoshin kanri (veya kısaca hoshin) olarak biliniyor. Japonya’da 1960’larda Toplam Kalite çabalarının bir parçası olarak geliştirilen bu kavram yalın yaklaşımla etkili bir şekilde entegre edilmiştir.

Hoshin liderliği yatay ve dikey olarak hizalar, firmanın farklı seviyelerindeki problem çözme ve iyileştirme girişimlerini organizasyon hedeflerine bağlar. Böylece dağınık, birbirinden bağımsız çabaların önüne geçmiş olur. Hoshinin bazı öğeleri (A3 düşünce ile beraber uygulandığında daha da etkili olmaktadır) birkaç öncelikli hedefin etrafında toplanmayı ve PUKÖ döngüsünün titiz kullanımını içermektedir. Hoshin şirket stratejilerini ve hedeflerini sahada çalışan insanların uygulayabileceği eylemlere dönüştürerek bu hedeflere katkıda bulunmalarına yardımcı olmalarını sağlamaktadır.

Liderliğin düşünce tarzını değiştirmesi önkoşuluna sahip olmasından ötürü uygulaması zor olsa da hoshin, bir organizasyonun kullanabileceği geleneksel strateji planlama yöntemlerinden çok daha güçlü olduğunu kanıtlamıştır. Özellikle stratejimizi geleneksel yollarla belirlediğimizde sık karşılaştığımız 10 soruna nasıl yardımcı olduğu ilgi çekicidir.

Problem 1: Sonuç getirecek eylemlere değil, rakamlara odaklanmak

Birçok organizasyon yıllık planlama çevrimlerinin büyük bir kısmını bütçeleme süreçlerine odaklanarak geçirmektedir. Gelecek yıl için gelirleri, masrafları, sonuçları, yatırımları vb. belirlemek amacıyla hesap çizelgeleri birimler ve şirket merkezi arasında mekik dokur. Bu süreç üst düzey yöneticilerin dikkat ve odağında büyük yer kaplayarak stratejiyi etkili bir şekilde tartışmaya ayırabilecekleri süreyi kısıtlamaktadır. Ki strateji genelde bütçe tam olarak belirlendikten sonra tanımlanmaktadır. Yöneticiler kural olarak maliyet kesintilerini veya gelir artışlarını, bu hedeflerin nasıl başarılacağına dair hiçbir fikirleri olmadan kabul etmektedirler.

Hoshin kanri ise aksine prensiplerden ve hedeflere ulaşmayı mümkün kılacak süreç iyileştirmelerinin belirlenmesinden kopuk bir strateji planlamasının önüne geçer.

Problem 2: Stratejilerin seçimine özen göstermek ancak uygulamalarını ihmal etmek

Geleneksel olarak stratejik planlama süreçlerinde strateji seçimlerine büyük önem verilmektedir. Şirketler, danışmanlarla beraber sofistike süreçler geliştirir, olası senaryoları analiz eder ve büyümelerini garanti edecek etkinliğin gelecek odağını tanımlar. Yönünüz her ne kadar iyi tanımlanmış olursa olsun, uygularken meydana çıkabilecek sorunlar (ki her zaman çıkar) hedefinize ulaşmaktan sizi alıkoyar. Bu duruma PUKÖ gözlüğünüzle bakacak olursanız planlama aşamasının gayet iyi uygulandığı ancak uygulama aşamasının yeterli ilgiyi görmediği ve kontrol et ve önlem al aşamalarının ise hiç ortada olmadığını görebilirsiniz.

Hoshin takip etmemiz gereken stratejinin yoluna ve hedefine büyük önem atfetmekle beraber, strateji yayılımının ve hedefleri başarmanın önemini de göz ardı etmiyor.

Problem 3: Dağınık eylem planları

Stratejik planlamanın birbiriyle ilişkisi olmayan onlarca eylem planının üretildiği şirketlerle sık sık karşılaşıyoruz. Bu eylem planlarında daha geniş çaplı organizasyon hedeflerini görmek de genelde pek mümkün olmuyor.

Yönetim hoshin kanri ile – şirketin vizyonu, misyonu ve değerlerini temel alan – hedefler ve uzun vadeli stratejiler (örneğin 5 ila 10 yıl arası) belirlemektedir. Ardından ise şirketi gelecekteki durumuna taşıyacak her yıllık döngüdeki birkaç önceliğini açıklayan “Gerçek Kuzeyi” tanımlamaktadır.

Bu hedefler ve öncelikli eylemler A3 düşünce ile şirketin tümüne yayılmaktadır: Gerçek Kuzey stratejik A3’leri, bu A3’ler gerekirse ikinci seviye A3’leri oluşturur. Bu süreçten geçerken yoğun bir şekilde nemawashi (iletişim, katılım, pazarlık ve fikir birliği kurmak) yapılır.

Problem 4: Çoğu şirkette süreçler tepeden iniyor

Strateji oluştururken izlenen geleneksel yol temelde tepeden inmedir. Hedefler ve eylemler üst düzey yöneticiler tarafından belirlenip takımlara iletilmektedir.

Yalın strateji yayılımı yaklaşımı farklıdır. Hoshin, paslaşma olarak adlandırılan süreçle organizasyondaki birimleri dikey ve yatay olarak hizalar ve birleştirir. Dikey hizalama ise tek yönlü değildir: liderlik kılavuzları, hedefleri ve kaynakları kademelendirir. Karşılığında ise takımlar kılavuzların nasıl takip edileceği, hedeflere nasıl ulaşılacağı ve sonuçların nasıl elde edileceği konusunda iyileştirme önerilerinde bulunur ve girişimler başlatır. Yatay olarak ise hedefler ve eylemler organizasyonun farklı alanlarında ve stratejik A3’ler arasında karşılaştırılarak anlaşmazlıklar önlenip sinerji kuvvetlendirilir.

Paslaşma yoluyla organizasyonun farklı seviyelerindeki takımlar, yalnızca stratejinin uygulanmasına katkıda bulunmakla kalmaz aynı zamanda stratejinin oluşturulmasında aktif rol alır. Bu anlamda “stratejik yayılım” yerine “stratejik hizalanma” demek daha doğru olacaktır.

Problem 5: Çelişkili hedefler

Organizasyon silolarında önceden oluşturulan düzinelerce ölçüyü ve hedefleri kullanan şirketlere rastlamak zor değil. Bu durum tepeden inme yaklaşım ve rakamlara aşırı odaklanma ile birleşince şirketin farklı birimlerinde birbiriyle çelişen hedefler oluşturmaktadır.

Gerçek Kuzey ile birlikte paslaşma (hizalama) süreçleri ve nemawashi (fikir birliği oluşturma) bu soruna karşı alınabilecek önlemler olarak kullanılabilir.

Problem 6: Bugün değişmesi gerekenleri belirlemeden uzun vadeli eylemleri planlamak

Stratejik planlama her şeyden önce gelecek için karar verme sürecidir. Ayrıntılı yeni ürünleri, iş modellerini ve market nişlerini tanımlamak yapılması gereken çalışmalardır. Ancak bunlar mevcut sürecin analizini ihmal etme pahasına yapılmamalıdır. Çoğu geleneksel organizasyonda bu durumla karşılaşıyoruz.

Mevcut sürece gerekli dikkati vermeliyiz, aksi halde kararlılığı oluşturmayı bırakın gelecek çıktılara dahi etki edemeyiz. Örneğin, lojistik sorunlar bir şirketin itibarını zedeleyebilir, müşterileriyle ilişkisini bozabilir ve yeni ürün tanıtma yeteneğinin önüne geçebilir. Günümüzde operasyonel verimsizliklerinin uzun soluklu sonuçları olabilir ve bunları ihmal etmemek önemlidir. Eğer ihmal edersek stratejimizi bozuk bir temel üzerine kurmayı risk ederiz.

Her yalın iyileştirme çabasında olduğu gibi hoshin de mevcut durumu bilmeyle ve problemleri anlamayla başlar. Bunlar da yalnızca veri toplayarak ve verileri analiz ederek gerçekleştirilebilir. Konfor alanlarından çıkardığı ve sorunlarla yüzleştirdiği için liderler genelde gemba yürüyüşlerini ihmal etmeye çalışırlar. Ancak karşılaştığınız risklerin etkilerini en aza indirgemenin tek yolu “gidip görmektir”.

Problem 7: Sorunun ne olduğunu bilmeden çözümlere atlamak

Geleneksel organizasyonlarda farklı birimlerdeki yöneticilerden strateji önerisi istendiğinde, bu öneriler kendi silolarının önyargısıyla oluşturulma ve yeni yatırım isteme (insan, alan, ekipman vb.) eğilimi göstermektedir. Bu durum çözmeye çalıştığımız problem tam olarak belli olmasa bile çözüme atlama eğilimimizin doğal bir sonucudur.

Hoshin sürecinde A3 kullanmak tüm bunların olmasını engellemektedir. Bilimsel yöntemleri temel alan bir problem çözme yöntemi olarak A3 düşüncenin sorunlarımızı çözecek karşı önlemler üreteceği, sürdürülebilir sonuçlara daha hızlı ulaştıracağı ve yatırım talebini azaltacağından emin olabiliriz.

Problem 8: Sorumluluğu liderlerden sahaya devretmek

Bazı şirketlerdeki fonksiyon liderleri (müdürler ve direktörler gibi) yangın söndürmekle çok meşgul olduklarından işin geleceğini tartışmaya öncelik veremiyorlar. Planlama sürecine arada bir katılıp işi Stratejik Planlama Departmanı ve Proje Yönetimi Ofisi gibi spesifik destek bölgelerine bırakıyorlar. Bu durum “itme sistemi” olarak görülebilir. Bunun nedeni destek alanlarının planlama süreci ve planlanmış eylemlerin icrası fonksiyon liderlerinin üzerine itiliyor. Eğer bir şey yanlış giderse liderlerin, sanki sorumlulukları yokmuş gibi, destek alanlarını suçladıklarını görebilirsiniz.

Yalındaki her şey gibi hoshin de farklı bir mantığı takip ediyor – çekme. CEO, iddialı bir Gerçek Kuzey belirleyerek direktörleri girişimlere başlatmaları için teşvik ediyor ve direktörler süreci yönettikçe onlardan sonuçları çekiyor. Karşılığında ise direktörler, planlanan stratejilerin icra edilmesi ve sonuçların elde edilmesi için gerekli eylemleri takımlarından ve destek bölgelerinden çekiyor. Hoshin sürecinin yönetilmesi ve uygulanması sorumluluğu başkalarına devredilemez.

Problem 9: İnsanları planlama sürecinden kopuk bir şekilde geliştirmek

Her şirket, yalın olgunluklarına göre insanları geliştirmede farklı aşamadalar. En gelişmiş şirketler çalışanlarının kapasiteleri ile şirketin stratejik öncelikleri arasında bağlantı kurmaya çalışıyor. Yalın yolcuğunda daha yeni olanlar ise stratejilerinden kopuk birçok eğitim sunuyor ve eğitim saati hedefleri belirliyor. İkinci durumun israftan başka bir şey olduğunu söyleyemeye aslında gerek yok.

Çok az organizasyon stratejik planlama sürecinin aslında insanları geliştirmek için eşsiz bir fırsat olduğun fark ediyor. Ki hoshin kanrinin öncülü gelişmiş insanlardır. A3 düşünceyi bu kadar önemli kılan bu öncüldür. A3 şirketin ihtiyaçlarına odaklanırken problem çözebilen insan yetiştirmek için uygun bir ortam yaratır. Yalın bir organizasyonda liderler doğru cevapları vermekten ziyade doğru soruları sormak için çaba gösterirler. Bu da takımlarını düşünmeleri ve bilimsel şekilde problem çözmeleri için teşvik eder.

Problem 10: Kötü icra

Yukarıda bahsedilen problemlerin birleşimi organizasyon için yalnızca daha fazla zorluk çıkaracaktır. Bu zorlukları çalışanların kendini yeterince adamaması, stratejinin sınırlı alanlarda icra edilmesi, yeterince gözlem yapılmaması ve öğrenimin yetersiz olması (PUKÖ döngüsünün K ve Ö aşamaları) şeklinde sıralanabilir. Çoğu vakada çok az insan bir önceki çevrimdeki düzinelerce planın icrasını anlatabilir.

Hoshin ise aksine planlama aşamasında fikir birliği ve adanmışlığı sağlar. Bu durum, katılan herkesin üzerinde anlaştığı planların ayrıntı seviyesinde ve devam süreçlerinin bütünlüğünde rahatlıkla görülebilir. Kontrol etme ve uyarlama aşamalarını sistematikleştirmek, organizasyonun stratejilerinin icra edilmesi için gerekli disiplini sağlayacaktır. Bunu gerçekleştirirken görsel yönetim odaları (obeya), organizasyonun farklı seviyelerini birbirine bağlayan standartları gözlemlemek ve diğer uygulamalar size yardımcı olacaktır.

Eğer organizasyonunuzun gerçekleştirdiği stratejik planlama eylemleri içerisinde bu problemlerden birini yaşadıysanız, yalın dönüşümünüzü bir sonraki olgunluk aşamasına eriştirmek için hoshin kanriyi uygulamak için doğru zamanda olabilirsiniz. Sonuçta gerçek bir yalın kuruluş olmanız için tek yol budur.

Yazar

Flavio Picchi

Başkan Yardımcısı, Profesör

Yalın Enstitü Brezilya, Universidade Estadual de Campinas

Çeviri

Mehmet Talha Kurt

Araştırma Görevlisi

Yalın Enstitü Türkiye