27 Temmuz 1994’te Almanya, Stuttgart’da, Porsche firmasının montaj holünde olağanüstü bir gelişme yaşandı ve üretim bandından hiçbir arızası olmayan bir Porsche Carrera çıktı.(1) Geniş rektifikasyon alanında beklemekte olan mavi önlüklü teknisyenler ordusu biraz dinlenebilecekti. Çünkü, 44 yıldır ilk kez o an yapacak işleri yoktu. Bu araba Porsche’nin montaj hattından çıkan ilk kusursuz arabası olmuştu. İlk mükemmel Porsche’yi daha sonra çok sayıda başka mükemmel Porsche izlemiştir.
Gerçek bir endüstriyel kurumda Alman endüstriyel geleneğinin en önemli sembollerinden biri olan Yalın düşünceyi gerçekleştirmek amacıyla Yönetim Kurulu Başkanı Wendelin Wiedeking ile yardımcılarının başlattıkları çalışma, küçük ancak son derece belirgin bir kilometre taşıydı.
Porsche firmasının 1980’lerin sonuna kadar uzanan dönemlerdeki geçmişine şöyle bir baktığımızda başarılı endüstriyel kapitalizmin klasik Alman modelini, özellikle de bir mittelstand, yani Alman ekonomisinin gerçek gücünü oluşturan orta ölçekli bir mühendislik firması örneğini görmekteyiz.
Birincisi; firma, üçüncü kuşağa kadar ailenin sıkı denetimi altında tutulmuş ve bu amaçla bir dizi holding şirketi yaratılmıştı. Porsche’yi klasik bir Alman firması yapan ikinci özellik; ürünün üstün performansını, firmanın en önemli sorumluluğu olarak kabul eden ürüne yönelik yoğun odaklanmadır. Porsche’nin Alman kökenleri olduğunu kanıtlayan üçüncü unsur, firmanın tümüyle departmanlaştırılmış ve dikey hiyerarşiyi içeren organizasyon şemasıydı. Temel faaliyetlerin herbiri ait olduğu organizasyon birimi içinde yapılıyor, önemli kararların tümü bir yığın yönetim kademesinden geçerek onay için en tepeye yöneltiliyordu. Birden çok departmanın katkısını gerektiren tasarım, sipariş ve fiziksel ürün için gerekli faaliyetler ise, işin bir departmandan diğerine ve genellikle sistemin ‘biriktir ve beklet’ yapısından kaynaklanan gecikmelerle iletilmesi yoluyla gerçekleşmekteydi.
1980’lerin sonu itibariyle diğer mittelstand şirketlerinin çoğunda olduğu gibi parçaların büyük bir bölümünü kendisi imal etmesine rağmen Porsche’nin 950 tedarikçisi vardı. Bu tablo her dokuz çalışana bir tedarikçi düşmesi anlamına geliyordu ve bu kapsamdaki bir süreci yönetmek için çok geniş bir satın alma departmanına ihtiyaç vardı. Porsche’nin tedarikçilerinde öncelikle aradığı unsurlar; maliyetler, teslimatların sıklığı, güvenilirliği ya da hatalı parçaların oranından ziyade satın alınan parçaların otomobilin performansına yaptığına katkısıydı.
Porsche’nin 1980’lerin sonundaki her halde en çarpıcı özelliği, firmanın sahip olduğu ve Mercedes gibi diğer büyük mühendislik tabanlı Alman endüstriyel firmalarının normlarının çok daha ötesine geçen ustalık kültürüydü. Porsche’nin ilk kurulduğu günden itibaren ustalık konusuna verdiği önemi vurgulamış; birçok büyük firmada uygulanmaya başlayan, beceri gereksinimini kaldıran, yüksek hızlı, kısa iş çevrimli, kitle üretimi operasyonlarına kızan pek çok kalifiye usta da, tepki olarak buradaki işlerini bırakıp Porsche’ye geçmişlerdi.
Bu, daha önce mükemmel bir Porsche’nin müşterilere teslim edilmediği anlamına gelmez. Göreceğimiz gibi, Porsche ve işçileri, yeniden işlem ve rektifikasyon ustalarıdır; sonuçta müşteriye ulaşan üründeki hata ve problem sayısı sınıfının-en-iyisi olan Mercedes ya da Toyota Lexus’le aynı aralığa düşmektedir. Problem, eski mükemmellik yolunun Porsche’ye pahalıya mal olmasıdır.
Ne yazık ki bu ustalık emeğinin büyük bir bölümü mudaydı (değer yaratmayan faaliyetler, israf). Bir kere, ürün tasarımının fabrika dışında gerçekleştirilmesi nedeniyle Porsche tasarımlarının performansı yüksek, fakat imal edilebilirlik özelliği son derece düşüktü. Yine de Porsche işçileri, bu duruma karşı çıkmak yerine genellikle ayarlar ve parçaların yerleştirilmesi için uzun uğraşlar vererek, imalatı olanaksız tasarımları gerçekleştirmek gibi zorlu bir görevi azimle omuzlamışlardır. Benzer biçimde tedarikçilerden gelecek parçaların büyük bir bölümünün hatalı olacağı, geç teslim edileceği hatta tümüyle yanlış parçalar olabileceği ilk baştan kabul edilmiştir. Porsche’de teslim alınan parçalar arasından, yüz adet kalite kontrol elemanının yardımı ile parçaları bulma ve bir hızlandırıcılar ordusu kullanarak zamanında teslim edilmeyen parçaları temin etmek görevi satın alma görevlilerinin sorumluluğuna verilmiştir.
Son olarak da hareketli montaj bantının 1977 yılında devreye sokulmasını takiben hızla bütün parçaları arabaya monte edip araba hattan çıktıktan sonra sistemi test etmek şeklinde bir işletme felsefesi belirlenmişti. Bu yaklaşımda; araba hattan çıktıktan sonra, son derece uzmanlaşmış bir hata saptama, çözümleme ve yeniden işleme süreci devreye girerek hataları düzeltmekte ve hata oranının düşüklüğü dünya çapında kanıtlanmış bir ürüne son şeklini vermekteydi.
Porsche derin teknoloji birikimine dayanarak gerçek anlamda üstün bir performans sergilemiş ve günlük kullanıma uyacak şekilde spor araba pazarındaki çok özel bir boşluğu doldurmuştu. Sonuç olarak gerek dev araba firmalarının gerekse uzmanlaşmış daha ufak firmaların Porsche ile mücadele edebilmesi olanaksızdı. Ancak firmanın sahip olduğu özel konum bazı durumlarda zayıf noktaların oluşmasına da yol açmıştır. Öncelikle her model değişime “firma adına bahse girilen” bir teklif şeklinde gerçekleşmiş ve zamanla yönetim hata yaparak bu konuda daha temkinli olmaya karar vermişti. Başka bir kritik zayıf nokta ise, 1980’lerde Porsche satın almak isteyenlerin ve yeteri kadar parası olanların büyük bir bölümünün Kuzey Amerika’da yaşamasına karşılık Porsche’nin değerinin tümüyle Stuttgart içinde ve yakınında üretilmesiydi.
Bu zayıf noktaların sonucu olarak Porsche’nin 50.000 adetlik, %62’si Kuzey Amerika’da olmak üzere rekor satış gerçekleştirdiği 1986 yılındaki patlamanın ardından, 1987 yılından itibaren markın dolar karşısında güçlenmesi ve satışların sürekli düşmesiyle kabus dolu yıllar başlamıştı. 1992 yılı itibariyle, Porsche’nin dünya çapındaki satış miktarı yılda 14.000 adete düşmüş, Kuzey Amerika’da 30.000 adet yerine sadece 4.000 araba satabilmişti. Bu arada dolar ile mark arasındaki kur ayarlamasını karşılamak üzere, üretim maliyetleri en az %30 oranında azaltılmalıydı ve firmada hiç kimse bu görevi üstlenebilecek düzeyde değildi. Çözüm olarak, otomobil parçaları imal eden bir Alman firması olan Glyco’nun yönetim kurulu başkanı 38 yaşındaki Wendelin Wiedeking’in bu göreve getirilmesine karar verildi.
Wiedeking’in Ekim 1991’de Porsche’de çalışmaya başladığında, satışlarda düşüş hızlanmış ve 1990-1991’de elde edilen 10 Milyon Dolarlık kar, 1991-1992 döneminde 1,5 Milyar Dolarlık satışlar üzerinden 40 Milyon Dolar zarara doğru kaymaya başlamıştı.
Porsche’nin temel problemi maliyetti. Arabaların fiyatları 1990’larda alıcıların sahip olduğu satın alma gücünün bir hayli üstünde kalıyordu. Japonya’nın en iyi firmalarından olan Toyota da Porsche gibi bir araba imal edilmesi için gerekli zaman, işgücü, envanterler, tezgahlar ve alan miktarı Zuffenhausen’de gerçek bir Porsche üretiminde kullanılan kaynakların sadece ufak bir bölümünü oluşturuyordu. Bu noktada Porsche’de doğru araçların kullanılması halinde maliyetlerin ve tamamlanma zamanının dikkat çekici ölçüde azaltılabileceği açıklığa kavuştu.
Japonya’ya yapılan bu geziden sonra ekibin morali müthiş derecede bozulmuştu. “Çok çok gerilerde kaldığımızı görebiliyorduk ve bunun nedenleri hakkında genel bir düşüncemiz vardı fakat verimlilik ve ilk seferde kalite gibi problemleri çözümleyebilecek tekniklere sahip olmadığımız gibi önceliklerimiz de belli değildi. Rekabeti oluşturan boyutların hepsinde birden geri kaldığınız zaman nasıl ve nereden başlarsınız?”
Wiedeking, Mayıs 1992’de krizi aşmak üzere dört ana koldan başlatılan saldırı çerçevesinde, Kaizen Enstitüsü’nü Porsche adında çalışma yapmaya davet etti.
Kampanyanın ilk aşamasında altı kademe yönetim hiyerarşisi dört kademeye indirilerek operasyonlarda yeni bir yapısal düzenlemeye gidilirken sorumluluk alanlarını net biçimde ayırmak amacıyla dört maliyet merkezi ile üç destek fonksiyonu yaratıldı. Yeni sistemde günlük işletme görevleri maliyet merkezlerine bırakılırken, destek fonsiyonlar da tedarikçi bazının geliştirilmesi, kalite sistemlerinin tasarlanması ve iyileşmelerin planlanması gibi görevlere yönlendirildi.
Wiedeking’in ikinci adımı, Porsche’nin uyguladığı kalite yöntemlerinin gerçek maliyetini işgücüne göstererek, alternatif yöntemlerin geliştirilmesini amaçlayan tam bir “kalite hücumu” idi. Bir hatanın montaj hattı üzerinde anında saptanıp düzeltilmesinin maliyeti 1 Mark iken, üretim hattının sonunda saptanması halinde 10 Mark, tesisin sonundaki rektifikasyon alanında saptanması halinde 100 Mark ve garanti süresi içinde bayide saptanması halinde ise 1000 Mark’lık bir maliyete karşılık geldiği hesaplanmıştı.
Wiedeking’in üçüncü adımı, iş ekipleri üyelerinin, kalite ve verimliliğin geliştirilmesine yönelik öneriler geliştirdiklerinde ödüllendirilmesini sağlayan yeni bir öneri sisteminin kurulmasıydı. Daha önceleri özel bir kurmay departmanında toplanan işçi önerileri ya burada kayboluyor ya da öneriyi yapan işçinin yeni bir göreve atanmasına kadar geçen uzun süre sonunda ortaya çıkıyordu.
Wiedeking’in saldırı planındaki son aşama kısaca PVP olarak tanımlanan, bir politika yayılımı ve görsel yönetim sistemini içeren Porsche iyileştirme süreciydi. Bu sistem, her maliyet merkezi ve her iş ekibi için 4 ayrı boyutta, aylık ve yıllık bazda ölçülebilir hedefler saptamaktaydı:
Toplam Kalite’yi toplam insan kalitesi olarak ele alarak, sabırla, sistematik çalışarak, öğrenerek ve iş sonuçlarına dramatik olarak etki ederek toplumumuza, şirketlerimize ve insanlarımıza güzel bir gelecek sunabiliriz.

• Maliyet; imalat ve montaj işçilik saatlerinde elde edilen tasarruflar ile yeniden işlem, hurda ve tezgâh arıza zamanlarında elde edilen tasarruflar cinsinden ölçülüyordu.
• Kalite; komponent ya da araç başına ilk-seferde-saptanan hata sayısı ile her araçta en son yol testinde saptanan hata sayısı cinsinden ölçülüyordu.
• Lojistik; bayilere zamanında yapılan teslimatlar, bir sonraki imalat operasyonuna zamanında teslim edilen parka sevkiyatları ve envanter düzeylerinde sağlanan indirimler cinsinden ölçülüyordu.
• Motivasyon; çalışan başına öneri sayısı, temizlik ve düzen, işe devamsızlık, iş kazaları, ekip başına PVP eğitim ve uygulama programı saatleri cinsinden ölçülüyordu.

Eğitimler ilerleyip maliyet merkezleri ve iş gruplarının hedeflerine ulaşmak üzere gerekli kararları alma zamanı geldiğinde Wiedeking’in bir kez daha cesareti kırıldı. Bu grup daha önce yalın sistemin yerleştirilmesine yönelik bir uygulamada görev almamıştır ve firmadaki ortam, başlangıç devresinde yaşanabilecek başarısızlıkları hoş görmeye uygun değildi. Bunun üzerine Wiedeking, Porsche’de Japonya gezisi sırasında tanıştığı Shingijutsu grubunun bizzat atölye düzeyinde gerçekleştirdiği iyileştirme faaliyetleri cinsinden şok bir uygulamayı başlatmaya karar verdi.
Nakao kapıdan içeri girer girmez etrafta yığılmış envanterlere şöyle bir baktı ve yüksek sesle sordu: “Fabrika nerede? Burası depo”. Baktığı yerin motor montaj atölyesi olduğuna zar zor ikna edildikten sonra böyle bir fabrikayla Porsche’nin hiç para kazanmamasına şaşmamak gerektiğini söyledi. Nakao derhal hatta hemen o gün, motor montaj atölyesiyle birçok başka atölyede radikal bir iyileştirme çalışması başlatılması gerektiğini bildirdi.
Tabii her türlü değişikliğin aylar öncesinden planlanıp, ancak İş Konseyi ile pazarlıklar yapıldıktan sonra başlatıldığı normal uygulama tarzı bu değildi. Ayrıca ilk iyileştirme projelerinde üst kademe yöneticiler ile düz işçilerin birlikte görev alacaklarının bildirilmesi de Porsche’nin bilinen çalışma yöntemlerine aykırıydı. Motor montaj alanında ilk başlatılan kaikaku (radikal değişim) çalışmasının amacı son derece basittir: Envanter dağları ile her montaj işçisinin günlük iş kapsamının önemli bir bölümünü oluşturan define avcılığı işlemlerinden kurtulmak. Daha sonra da, parçaların teslim alma aşamasında motor montaj alanına oradan da son montaj tesisine kadar hızla ve durmadan, hurdalarla hataları düzeltmek üzere geri dönüşler olmadan akmalarını sağlamak.
Oluşturulan ekip uygulama planını hazırlayınca, sıra en can alıcı adıma geldi. Nakao, Porsche’de tüm üretim işçilerinin üstündeki mavi iş tulumunu giymiş olan Wiedeking’e bir testere uzattı ve koridorun sonundan başlayarak, raf ayaklarını 1.3 metre uzunluğunda kesmesini söyledi. O sırada Yöntemler ve Planlama Departmanı’nın şefi olan ve şimdi de Tedarikçi Geliştirme Grubu’nun başında bulunan Manfred Kessler bu olayı şöyle anımsıyor: O dakikada her şey anlaşıldı. Daha önce tepe yöneticiler atölyede asla bir şeye el sürmemişlerdi ve hiç kimse böylesine çarpıcı değişiklikleri bu kadar hızlı ve doğrudan gerçekleştirmemişti.
Haftasonunda envanterlerin azaltılmasına yönelik ilk aşama tamamlanmıştı (artık yirmi sekiz günlük parça stoğunu koyabilmek için alan kalmamıştı) ve çarpıcı sonuçları görebilmek mümkündü.
Diğer taraftan alt katta bulunan bir alanda, motor montajında kullanılan parçalar takımlar halinde bir araya getiriliyor ve bu şekilde hazırlanan montaj setleri, motorların montaj hızına uygun olarak ufak el arabalarıyla montaj alanına çıkarılıyordu. (Bu setlerin hepsi birer poka- yoke cihazıdır, çünkü parçaların arabaya konuş sırasıyla montaj sırası tıpa tıp aynıdır.) Öte yandan, gerekli parçaların kısa zaman aralıklarında ve doğrudan montaj setlerinin hazırlandığı alana teslim edilebilmesi için, önemli tedarikçiler ile firma arasında bir kanban sisteminin kurulmasına yönelik çalışmalar sürdürülüyordu.
İki yıllık bir süre sonunda, danışman tarafından yönlendirilen uygulama çalışmalarında, faaliyetlerin planlanması ve izlenmesinde gerekli deneyimi kazanan PVP ekipleri, iş ekipleriyle birleşerek, dış yardım almadan çalışmalarını sürdürebilecek bir düzeye geldiler.
Yalın düşünce, klasik ustalık formasyonunun çoğunlukla mudadan (değer yaratmayan faaliyetler, israf) ibaret olduğu mesajını vermişti: Baştan yapılmaması gereken hataları düzeltme işlemleri, hemen el altında olması gereken takım ve parçaları aramak için yapılan hareketler, analiz edilmemiş çalışma yöntemlerinden kaynaklanan gereksiz aşamalar, kendi kendini izlemenin öğretilebileceği makinalara nezaret etmeye harcanan boş zamanlar, bulunamayan parçalar için bekleme zamanları ve biriktir-ve-beklet yöntemi nedeniyle her yerde birikmiş envanterler.
Yalın düşünceyle iletilen mesajın başka bir unsuru, İş Konseyi’nin doğrudan iyileştirme faaliyetlerine katılarak, problem çözme sürecinde yönetimle işbirliğine girmesinin gerekliliğini vurgulamasıydı. Alman ekonomisinin yeni döneminde, iş olanakları ve yaşam standartlarının korunabilmesi için, bunların pazarlıklar yoluyla yönetimden koparılması gerektiğini kabul eden, katılımın olmadığı ve tepkisel bir tutum artık geçerli değildi.
Bu kapsamda Porsche gibi bir şirketin sahip olduğu özel güç, imalat operasyonlarını yürüten çalışanların son derece kalifiye olmasıdır. Beceri çeşitlendirmesi, iş rotasyonu, temel neden analizi, önleyici bakım ve Kaizen gibi faaliyetlerin, gerekli beceri birikimine sahip işçiler tarafından çok daha verimli biçimde gerçekleştirilmesi mümkündür. Kısacası Porsche, dün olduğu gibi bugün de bir ustalık firmasıdır, ancak ustalık biçimi, sürekli iyileştirme sürecini hızla ve radikal biçimde uygulayabilen, yeni yalın ustalık formasyonu olarak değişmiştir.
Porsche’nin halen imalat değerinin yaklaşık %80’ini tedarikçilerden satın alması ve bu oranın sürekli artması nedeniyle, tedarikçilere “Görmeyi” öğretmenin, Porsche çalışanlarını eğitmek kadar can alıcı olduğu kısa sürede açıklık kazanmıştır. Porsche personeli, tam zamanında teslimat yapmayı hemen kabul eden tedarikçileri ziyaret ettiğinde, bunların büyük depolardan tam zamanında sevkiyatlar yaptığı görülmüştü. Kısa zaman aralıklarıyla ufak ürün partilerinin talep edilmesinin tedarikçilerin üretim yöntemleri üzerinde hiçbir etkisi olmamıştı, çünkü tedarikçilerin büyük bölümünün ufak parti üretimi hakkında en ufak bir fikri bile yoktu.
Porsche’nin satın alma miktarlarının da, tedarikçilerin toplam üretim hacmi içinde çok az yer tutması ve kaynakların sınırlı olması yüzünden 950 tedarikçinin hepsine birden Görmeyi Öğretmek hemen hemen olanaksızdı. Dolayısıyla ilk aşamada, hem parçaların standardizasyonunu gerçekleştirerek hem de düşük hacimli opsiyonlardan vazgeçerek, tedarikçi bazını 300 firmaya indirme çalışmalarına başlandı. 300 firmadan oluşan bu gruptan 60 tanesi kritik önem taşıyan sistem tedarikçileri olarak belirlendi ve bu düzenleme sırasında, eskiden direkt tedarikçi olan bazı firmaların ikinci basamak tedarikçi grubuna inmesi söz konusu oldu.
Porsche daha sonra, POLE diye tanımladığı bir tedarikçi iyileştirme ekibi kurdu. Bu ekip, Porsche’de sürdürülen iyileştirme egzersizlerinin tıpatıp aynısını en önemli tedarikçilere uygulamaya başladı.
İyileştirme çalışmalarının öncelikli amacı, Porsche’nin çekeceği malzemelerin tedarikçilerden sürekli akmasını sağlamak ve aynı zamanda 1991 yılı itibarıyla 1 Milyonda 10.000 olan hatalı parça sayısı ile Porsche’nin giriş muayenesi için görevlendirdiği yüz işçiden oluşan grubu azaltmaktı.
Tedarikçilerin tepkisi ise her zaman aynıdır. POLE ekibinin şefi Manfred Kessler bunu şöyle anlatıyor: “Tedarikçi tesislerine ilk gittiğimizde üst yönetim, her zaman iyileştirilecek bir şey olmadığı konusunda ısrar ederek isteksiz yanıt verir. Diğer imalatçıların tedarikçi geliştirme ekiplerinin daha önce yaptıkları ziyaretlerle birlikte rasyonalizasyon çalışmalarını tamamladık. Aslında sizin gelmenize hiç gerek yoktu.”
Nakao’nun çok özel durumlarda ve şok etkisi yaratmak üzere çağrılması dışında Porsche ekibi, çalışmaları kendi başına tamamlamayı başarmış ve her seferinde aynı sonuca ulaşmıştır; işçilik ihtiyacının yarıya inmesi, hammaddeden bitmiş ürüne kadar tamamlanma zamanının %90 oranında azaltılması, işlenmekte-olan-ürün envanterlerinin tamamen kaldırılması ve kalitede çarpıcı ölçüde gelişme sağlanması. İki haftalık tam zamanlı çalışmayla yeni sistemin sonuçlarını tam olarak kanıtlayan altı kişilik POLE ekibi, daha sonra Porsche’nin tüm sistem tedarikçilerinin kendi POLE ekiplerini oluşturarak, Porsche’ye satılan diğer parçalar için de muda önleme egzersizlerini sürdürmelerini önerecektir. Hiç şüphesiz, bu çalışmalar daha sonra ikinci basamak tedarikçilere de götürülmelidir.
1995 yılı sonlarında Porsche, tam zamanlı ve iki yıllık bir çalışma sonucunda, altmış büyük tedarikçisinden otuzunda birkaç hafta süreli muda önleme egzersizlerini tamamlamış ve az sayıda ikinci basamak tedarikçisinde de çalışmaları başlatmıştı. Diğer taraftan, bu çalışmaları duyan ancak Porsche’nin tedarikçisi olmayan birçok firmadan gelen talepler doğrultusunda da, kavramsal açıdan Kuzey Amerika’da Freudenberg-NOK’ta başlatılan dış danışmanlık uygulamasına benzeyen, Porsche danışmanlık hizmetlerini devreye sokmuştur. Porsche’nin amacı, sadece ürün teknolojisi alanında değil yalın düşünce konusunda da dünya çapında bir danışman olmaktır.
Nezaretçi kurul da, Porsche’deki asıl gelişmenin, daha önceleri firmanın başarısında kritik rol oynadığı düşünülmeyen fiziksel üretim alanında sağlandığını belirlemiştir. Özellikle envanterlerin azaltılmasıyla beraber, Porsche’de yeni ürün programının finansmanı için acil ihtiyaç duyulan nakit birikiminin toplanmasında olağanüstü bir performansa ulaşılmıştır.
Bunun üzerine nezaretçi kurul, daha önce Porsche’de akla bile gelmeyecek bir adım atarak, operasyonlar direktörü Wendelin Wiedeking’i yönetim kurulu başkanlığına getirmiş ve aynı ilacı tüm firmaya uygulaması istenmiştir.
Çok kritik olan ilk adım model stratejisini belirlemekti. Daha önceki ürün planında Porsche’nin yeterli performansa sahip ve uygun fiyatlı bir sürücü arabası üreterek kâr edemeyeceği saptandığından, pazarın uygun fiyatlı bölümünden çıkılıp, pazar alanını model 928’den daha büyük ve daha şık, ultra-yüksek performanslı arabalarla sınırlamak gerektiğine karar verilmişti.
Wiedeking – “Kopya değil, orijinal üretelim”şeklinde belirttiği gibi-, Porsche’nin pazarda ilk başta doldurduğu boşluğa yoğunlaşması gerektiğine karar vererek, bu boşluğu farklı fiyat seçenekleriyle dolduracak iki adet, iki koltuklu spor araba üretimini başlattı. Bu planın uygulanabilmesi için de, söz konusu arabaların, motor bloğu dahil olmak üzere, parçaların %40’ını paylaşması gerektiğini belirlemiştir. Bu arabalar, model 968’in yerini almak üzere, 1996 sonbaharında piyasaya çıkarılan Boxster ile 1997 yılında piyasaya çıkarılan 911’in geliştirilmiş modelidir.
Herhangi bir mantıklı gözlemci, 1991 yazında Stuttgart’lı Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG firmasının öldüğünü ilan ederdi. Bu dönemde firmanın önünde iki seçenek vardı: Ya spor araba işini tümüyle bırakıp, bir danışmanlık firması olarak devam edecek ya da Jaguar, Ferrari, Aston-Martin, Lamborghini, Saab ve Lotus gibi şirketlerin izinden gidip, kitlesel pazarlara üretim yapan dev araba firmalarından birine bağımsızlığını teslim edecekti. Ancak Porsche bunların dışında bir seçeneği değerlendirmiş ve yalın düşünceyi benimseyerek ölümün eşiğinden dönmüştür.
En basit anlatımıyla Porsche, beş yılı aşkın bir dönemde operasyonlardaki temel verimliliğini ikiye katlayacak, tedarikçilerden temin edilen hatalı parçaları %90 oranında önleyecek ve tesis içinde ilk seferde saptanan hata oranını yüzde 55’ten daha fazla azaltacaktır. Porsche, 1997 yılı itibarıyla ise, üç yıllık bir geliştirme dönemi sonrasında, imal edilebilirliği son derece yüksek iki adet yeni ürünü piyasaya çıkaracak, imalat alanını yarı yarıya azaltacak, hammaddeden bitmiş ürüne kadar altı haftayı bulan ön süreleri üç güne indirecek ve parça envanterlerini %90 oranında azaltmış olacaktır.
Elde edilen sonuçlar olağanüstüdür ve Porsche, incelediğimiz Alman firmaları arasında, yalın transformasyon açısından en ileri noktaya ulaşmayı başarmıştır.
Son olarak, Porsche’nin ilk basamak tedarikçilerine yönelik övgüye değer çalışmasının, Batılıların mülkiyetindeki firmalar arasında gördüğümüz en iyi ve en sistematik yaklaşım olduğunu söyleyebiliriz. Ancak Porsche’nin tedarikçilerinin büyük bölümü yalın dönüşüm çalışmalarına daha yeni başlamaktadır ve tedarikçi bazının en altında yer alan hammadde tedarikçileri için henüz planlama aşaması bile başlamamıştır.
Porsche’nin, Ağustos 1991’de Wendelin Wiedeking’in değişim ajanı olarak firmaya gelmesiyle başlayan yalın devrimi tamamlayabilmek için sürekli bir mücadeleyi göze alması gerektiğini söyleyebiliriz.
Bizim deneyimlerimize göre; bir firmada, geri dönüşün artık olanaksız olacağı şekilde, yalın değişimi kuramsallaştırabilmek en az beş yılda (Porsche için bu süre 1996 sonlarında dolmaktadır) mümkündür. Ayrıca, yeni düşünce biçimini, değer akımının en sonundaki bayi sisteminden itibaren, ilk baştaki hammadde tedarikçilerini de içerecek şekilde, firmanın tüm bölümlerine yerleştirebilmek için de bir beş yıllık süreye daha ihtiyaç duyulacaktır.
Sonuç olarak, Porsche artık yalnız dünyanın en küçük bağımsız araba firması değil, aynı zamanda en kârlı olanıdır. Bir Alman aile firmasının ihtiyatlı muhasebe yöntemlerine (gelirlerin büyük bir kısmının rezerv olarak ayrılması gibi) rağmen Porsche 2002’de, % 17 oranında satışa göre getiri sağlamıştır. Bu aynı endüstride ikinci en kârlı şirket konumundaki Toyota’nın iki katıdır.
Porsche’nin 2002’deki üretimi 55,000 adetti. Bir sonraki tamamen bağımsız en küçük şirket BMW, 906,000 adet üretti. Subaru ve Suzuki gibi oldukça büyük şirketler daha büyük (burada GM) şirketlerin net varlık katılımlarını kabullenmek durumunda kalmışlar ve üretim miktarları BMW’in altında olan bütün diğer şirketler – Volvo, Saab, Jaguar, Land Rover, Rolls-Royce, Aston Martin, Ferrari, Lamborghini – bağımsızlıklarını kaybetmişlerdir.
* Sistem Yayıncılık tarafından basılan “Yalın Düşünce” kitabının Eylül 2003 tarihli üçüncü baskısından alıntıdır.
Porsche Alman Otomobil Şirketi ile ilgili haber
BusinessWeek Dergisi’nin 22 Aralık 2003 sayısı, sayfa 18- 19
Porsche CEO’su Wiedeking 1998 yılında, Alman spor araba ikonunu daha büyük bir pazara yönlendirmeye karar verdiğinde riskli bir iddiaya girişti. Fakat Wiekdeking galip geldi ve bir yıl sonra pazarda Cayenne SUV; 56.000 ile 110.000 dolardan satılan, güçlü bir satış rakamı ile Stuttgart otomobil üreticisine kar getirdi. Global otomobil sektöründe gerileme yaşanırken 3 Aralık’da, Porsche %22 lik net kar artışı ve 31 Temmuz mali yıl sonu itibariyla 684 milyon dolarlık kar ilan etti.
Porsche’de gelecek yıl en az 30.000 adet Cayenne satışı ve %9’luk bir artışla toplam satışın 70.000 ile 75.000 adete yükselmesi bekleniyor. Fakat sadece 3 ana otomobil modeli ile, 6.7 Milyar dolarlık şirket, pazarın dengesizliklerine karşı savunmasız kalabilir. Hayal gibi görünen bir karar Wiedeking’in en büyük zorluğu olarak karşısına geliyor: Dördüncü bir model için hızlandırıcı adımları atıp atmamak. Çoğu uzman dört koltuklu spor bir Coupe’nin 2006 yılında piyasaya çıkacağını söylüyor.
Geçen 10 yıl içinde, 51 yaşındaki mühendis, rahatsız bir araba ikonunu Dünya’nın en karlı otomobil üreticisine dönüştürdü. %10.1 net kar marjı ile Porsche, Japonları bile geçiyor. Wiedeking, operasyonel sonuçlarından ayrı olarak zayıf otomobil üreticilerinden güçlü olanları ayırmak için net kar üzerinde durmak gerektiği vurguluyor. En büyük zorluk yeni ürün geliştirmek için sistemde yeterli nakit olup olmadığından emin olmaktır diyor. Cayenne satışları ile Porsche, 31 Temmuz mali yıl sonu itibarıyla 1.6 milyar dolar bir nakit akışı üretti. Wiedeking, ayrıca 2.1 Milyar dolarlık nakit fazlası ile yeni bir model için borç almamak konusunda ısrar ediyor. Ve Porsche’un sadece 128 milyon dolarlık toplam borcu bulunuyor.
J.D.Power Otomotiv Araştırma Şirketinin (**) marka ve modeller bin baz puan üzerinden ulaştıkları değerlerle sıralaması 2003
 
** J.D. Power araştırma şirketinin otomobil sektöründe yaptığı bu araştırmalar, özellikle başta Kuzey Amerika’da olmak üzere bütün dünyada çok büyük bir değer taşımakta her bir firma için başarı kriteri olarak ele alınmaktadır.