Bu yazımızda İsrail Yalın Enstitü kurucusu ve başkanı Boaz Tamir’ in,“Devir Alma Süreçlerindeki Şirketler İçin Stratejik Kararların Önemi”, konulu makalesini sizlerlerle paylaşıyoruz…

Kuruluşların yükseliş veya düşüşleri görünenin aksine şansa ya da uğursuzluklara bağlı değildir. Genellikle, bir amaca yönelik başarısız olan, işçileri yabancılaştıran ve müşterileri görmezden gelen temelde kusurlu bir stratejik yaklaşımdan kaynaklanmaktadır.

“Geçen ay, Teva Pharmaceutical Industries’in hisse senetlerinin değerinin neredeyse yarısını kaybetmesi sadece 10 gün aldı. Bir dizi başarısız satın alma kararı, şirketi ve şirketin hissedarlarının ceplerinden 15 milyar doların akıp gitmesine neden oldu. Bu durum, görünürde parlak bir planın stratejik bir başarısızlığa dönüşmesinin yansımasını temsil ediyordu. Peki bu nasıl oldu?

Teva’nın çöküşünün nedenlerini analiz ederken, yorumcuların çoğu, düne kadar, çöküşe sebebiyet veren  unsurların İsrail şirketinin başarısında etkili olabileceği yönünde görüşü savunuyorlardı.

Bu başarısızlığın kökenlerinin çok ciddi sorunları temsil ettiğini anlamak gerekir. Çöküşün nedeni, yönetimin agresif birleşme ve devralmalara dayanan ısrarı ve bunların etkileri ile sonuçta müşterilerin bu davranışlara tepkisi oldu. Bu, yönetim düşüncesinin ve iş dünyasının zamanın gerisinde kalmış haritasını kullanarak şirketlerine çıkar yol arayan liderlerin büyük bir yanlış hesaplamasıydı.

Teva’nın en üst düzey yöneticileri, güncel bir yönetim sistemi kullansaydı, şirketin piyasadaki durumunu güçlendirmek isteyen ancak, müşterileri görmezden gelen stratejik bir planın etkisiz olduğunu farkedebilirlerdi. Araştırmalar, şirketleri satın alma değerinin satın alınanlarınkiyle ters orantılı bir ilişki içinde olduğunu gösteriyor. Bunun sebepleri, satın alım bedeli, beyin göçleri, güven ve moralin azalması, mükemmellik için engel ve yanlış hedeflerin önceliklendirilmesinin olumsuz etkisi (karlılığın insan unsurunun önünde olması gibi) olarak sayabiliriz. Devralınan şirketlerde başarılı ve tecrübeli çalışanlar ne sıklıkla haklarını alabiliyorlar ya da böyle bir güvence hissederek çalışmaya devam ediyorlar mı? (İkramiyeler, kıdem tazminatları ya da diğer seçenekler). Aynı zamanda, satın alan şirketteki çalışanlar, yeni çalışanlara yatırım yapmayı tercih eden ve beşeri sermayeyi geliştirmeye odaklanan yönetimler tarafından terk edilmiş hissine kapılabiliyorlar.

Tabii ki, bir şirketin stratejileri doğrultusunda doğacak sonuçları tahmin etmek pek kolay değil, ancak başarılı bir stratejik plan yapıp yapmadığımızı değerlendirmemize yardımcı olabilecek birkaç soru var. Bu stratejik hareketin amacı açık mı? Bu hareket müşterilerimiz için değer yaratıyor mu? Çalışanlar ve hat yöneticileri bu hareketi benimsemiş ve inanmış mı? Artık biliyoruz ki  bu soruların cevapları klimalı bir ofiste bulunamıyor. Cevap, değişiklikten etkilenecek bütün çalışanlar ile “Gemba’ da” derin diyaloglar kurarak aranmalıdırlar.

Teva, agresif bir satın alma sürecine girerek (Mylan Corporation tarafından) saldırgan bir devralmaya karşı kendini savunma kararı almıştı. Bu yaklaşım yönetimin çıkarlarına hizmet etse de, şirketin müşterileri için hangi değeri ürettiğini görmeyi güçleştirdi.

Benim düşünceme göre, Teva’nın birleşme ve satın alma politikası iki stratejik kısıtlamalardan dolayı zarar gördü:

1. Yönetim ve stratejik danışmanlar, pazarın tepkisini öngörebildiklerini ve gelecek kadar belirsiz bir şeye yaklaşırken alçak gönüllü tutumun olmaması gerektiğini savunuyorlardı. Pazarın bir iş hareketine nasıl tepki vereceğine ilişkin kısmi bilgi edinmek için yönetim multi disipliner ekipler kurmalıdır (pazarlama, araştırma ve geliştirme, üretim, servis, operasyonlar, finans ve ekonomi) ve planın bileşenlerini ve bunların müşteri değeri, insan gelişimi ve performans üzerindeki etkilerini incelemek için deneyler yapmalıdır.
2. Yaklaşım; özünde müşteri değeri ile açık bir amaç tanımlamak yerine; ya pazarın bir bölümünü devralmak ya da rakiplerini pazar dışı bırakma stratejisine dayanıyordu. Bu, yönetimden kopuk organizasyon tabanı (değerler ve personel), organik büyümeyi, insanların gelişimini ve düzeyli davranışları-ilişkileri engelledi. 

Bu stratejik süreçte, Teva varoluş amacından saparak ana temasını kaybetti.

Yalın işletmeler, kendilerini yeniden yaratmanın ve dönüştürmenin organik olarak gelişen insan yetenekleri gerektirdiğini biliyor. Son zamanlarda, Michael Ballé, Dan Jones, Jacques Chaize ve Orry Fiume bir adım daha ilerledi; yeni kitapta, temelde öğrenen bir strateji benimseyerek yalın dönüşüme ulaşıldığını ileri sürüyorlar. Nitekim insanlara saygı ile sürekli öğrenme ve otonom ekip geliştirme taahhüdü, yalın düşüncenin kalbinde yattığını biliyor ve bir organizasyonun müşterilere değer vermeye devam ederken değişen gerçeklerle başa çıkmasının başka bir yolu olmadığını da görüyoruz.

Geleneksel yönetim etkileşimli stratejik yönetim şekline dönüştürülmelidir. Bu, bir şirketin DNA’sını değiştirmeyi gerektirir – zorlu, ama sonuçta gerekli bir değişim. Buna razı iseniz, John Shook’un sözü size başlangıçta ışık tutabilir :” Yeni bir düşünme biçimine adım atmak yeni bir adım atmak için yolu düşünmekten daha kolaydır.””

Kaynak

Boaz Tamir
Çeviri: Emir Tunç Demirel