Çoğu şirket yalın yolculuklarına başlarken bu mükemmel soruya cevap vermeyi göz ardı ediyor. Tecrübelerime göre bunun sebebi şirketlerin %95’inin Yalını esasen maliyet azaltma programı olarak görmelerinden kaynaklanmaktadır. Bu nedenle sahadaki işletme maliyeti ve çalışan sayısını azaltma gibi şeylerin üzerinde durulmaktadır. Sonuç olarak operasyon müdür yardımcısı yalın araçları gerçek değişimler yapmadan maliyeti azaltmak için kullanacak ve organizasyonun geri kalanı geleneksel yöntemlerle çalışmaya devam edecektir.

Bu yaklaşım organizasyonun bölümlerini birbiriyle rekabete zorlayıp kafa karışıklığından başka bir şeye sebep olmaz. Örneğin operasyon takımı fabrikanın yük seviyesini dengelemek için kendisini parçalarken satış ve pazarlama büyük siparişler getirmek için aynı çabayı sarf edecektir.

Dahası yalın yolculuk devam ederken geleneksel şirket yönetiminin kullandığı ölçüm veya hedefler pek değişmeyecektir. Uzun süredir kullandıkları yönteme alışık oldukları için bu durum şaşırtıcı değildir. Tipik bir hedef listesi şöyle olacaktır:

• Satışları yıllık %4 arttır
• Brüt kar oranını yıllık 0,5 puan artır
• Doğrudan istihdamın dolaylı istihdama oranını artır
• Yatırım getirisini beş yılda dört puan artır

Birçok şirket buna benzer hedeflere aşinadır. Bu yaklaşım aslında “yaptığınız işi yapmaya devam edin ama biraz daha iyi bir şekilde” demektedir. Daha önemlisi bu hedefler sonuç odaklıdır. Nerede olmak istediğimizi söylerler ancak oraya nasıl ulaşacağımızdan bahsetmezler. Örneğin satışları yıllık %4 artırmayı nasıl başaracaksınız. Ayrıca çalışanların çok azı yatırım getirisi gibi ölçüleri anladıkları için buna benzer hedeflere ulaşmak için çaba göstermeleri zordur.

Gerçek; tüm şirketlerin, üretim veya üretim dışı, temelde benzer olmalarıdır. Bir takım müşterilere değer götürmeye çalışan bir grup insan ve bir yığın süreçlerden ibaretlerdir.

Bu gerçeği anlamak yalın dönüşüme bakışınızı değiştirecek ve çabalarınızı oldukça farklı hedef ve ölçütler dizisine odaklayacaktır. Çoğu geleneksel yığın (batch) şirketi bunu göremez. Değer katan aktivitelerini (örneğin süreçleri) olduğu gibi kabul ederler. Uzun kurulum süreleri veya altı ila sekiz haftalık akış süreleri hakkında bir şey yapamayacaklarını varsayarlar. Bunun yerine müşterilerini uzun akış sürelerine katlanmaya ikna etmeye yönelik bir strateji geliştirirler.

Bunu yaparak kötü sonuçlar aldıkları süreçleri göz ardı ederler. Bu düşünce yapısı süreçleri değiştirmediğiniz sürece aynı şeyi tekrar tekrar yapmak zorunda kalacağınız için tehlikelidir. Yalın liderlerin insanlara “sürecinize odaklanın, sonuçlara değil” diye öğüt vermesinin sebebi budur. Geleneksel şirketlerin hiçbir zaman süreçlerini iyileştirmeye çalışmadıklarını söylemiyorum. Bunu yaptıklarına eminim. O ayı çıkarma üzerine verdikleri önem süreçlerini iyileştirmek için her hangi bir itici gücü gölgede bırakmaktadır.

Süreçlere Odaklanın, Sonuçlara Değil

Yalın anlayışa geçmek müşteriye değer üretmeye dikkat kesilmeyi gerektirir, bunun için ise süreçlerinizi iyileştirmeniz gerektiğini iyice anlamalısınız. Yalını zamana bağlı bir büyüme stratejisi olarak görmelisiniz. Süreçlerinizden kaldırdığınız her israf bir şeyi yapmanız için gerekli zamanı azaltır, böylece müşterilerinizin ihtiyaçlarını dahi iyi karşılama ve müşterilerinize daha çok değer üretmeniz için size yeni olanaklar sağlar.

Yalın düşünceyi ve uygulamalarını adapte etmek stratejik avantaj olarak operasyonel mükemmellik üzerinden rekabet ettiğiniz anlamına gelmektedir. Bunu yapmak için “operasyonel mükemmelliğin” şirketiniz için ne anlama geldiğini açıkça tanımlamalısınız. Bu değişim ise uzun vadeli düşünmeyi gerektirir. Koyduğunuz hedeflerin hepsi uzak olmalı. Olduğunuz yerden tamamen farklı bir şeye dönüşmeye çalışıyorsunuz.

Muhafazakarlığı ve nihai olarak kültürü değiştirmeye çalıştığınızı unutmayın. Koyduğunuz hedefler insanları şok etmiyorsa, “dalga mı geçiyorsun, bunu asla başaramayız” demelerine sebep olmuyorsa çıtayı yeterince yukarıya taşımamışsınızdır.

Şirketinizin envanteri 3x hızla döndürdüğünü ve benim de operasyonel mükemmellik için 5x hızlık hedef koyduğumu hayal edin. İnsanlar bu biraz güç olan hedef hakkında yaptıkları işi bir nebze daha iyi yapmaya başladıklarında başarabileceklerini düşünecektir. Şimdi 5x yerine 20x hedef koyduğumu düşünün, aynı tavrı sergilemeyeceklerdir. 20x hedefine ulaşmak için herkes her şeyin değişmesi ve kutunun dışında düşünmeleri gerektiğini anlayacaklardır. Tüm organizasyon bunun gibi bir hedefi başarmak için beraber hareket etmek zorundadır. Satış departmanı büyük siparişler getirmeye çalışırken operasyon iş yükünü dengeleyemez ve hedefe ulaşmak için umutlanamazlar.

Yalın hedeflerinizin ulaşılması zor olması yetmez aynı zamanda süreçleri iyileştirmeye de odaklanmanız gerekir. Sonuç odaklı olamazlar. Hedeflere yaklaştıkça rekabetçi kazanımlarınızı da belli etmeliler. Son olarak ise organizasyondaki herkesin anlayabilmesi için olabildiğince basit olmalılar. Hedeflere ulaşmak için çalışmak herkesi bir takım olarak bir araya getirecektir, adım adım, başarı üzerine başarı kültürünüzü değiştirecektir.

Gerçek Bir Örnek

Wiremold’da sadece süreç odaklı olmayan aynı zamanda genel olan bir dizi operasyonel mükemmellik hedefleri belirledik. Bu hedeflerin her üretim şirketinde işe yaracağına inanıyorum ve küçük değişikliklerle çoğu hizmet şirketi için de bu durum geçerli olacaktır. Aynı zamanda bir şirketi satın aldığımızda (dokuz yılda 21 şirket satın alındı) üzerine odaklanmaları için ilk gün yeni yönetim takımına aşağıdaki operasyonel mükemmellik hedeflerini verirdik:

• Müşteriye %100 tam zamanında hizmet
• Kusurlu ürünlerde yıllık %50 azalma
• Yıllık %20 üretkenlik artışı
• 20x envanter döndürme
• Her yerde görsel yönetim ve 5S

Bu hedefleri ilk bildirdiğimde herkes tabi ki “dalga geçme” şeklinde tepki veriyordu. Ama ben dalga geçmiyordum. Tüm mesele de buydu aslında; satıştan finansa, IT’den operasyona herkesin gemide olmasına ihtiyaç duyuyorduk. Ve ardından bu hedefleri agresif kaizen çabalarıyla daha da ileriye taşıdık.

Bu hedeflere ulaştığımızda çok daha farklı bir şirket olacağımızı biliyorduk. Her değer akış liderinin bu hedeflere odaklanmasıyla fonksiyonel bir organizasyondan değer akışı organizasyonuna dönüştük.

Bu hedeflere ulaşmaya çalışmanın organizasyon üzerinde büyük baskı kurmasına rağmen gerçekçi olmaya çalıştık. Örneğin envanter döndürmede 3x’ten 20x’e bir gecede geçemeyebileceğimizi biliyorduk. Ancak ilk yıl 6x’i ikinci yıl 8x’i sonraki yıl 10x’i ve bu şekilde devam edeceğini biliyorduk. Böylece şirketi satmadan önce dokuz yılın ardından 18x’lik envanter döndürmeye ulaştık.

Süreçle ilişkili ölçülere odaklanmanın olumlu sonuçlar getireceğini biliyorduk. Mesela rakiplerimiz arasında müşteriye en iyi hizmeti sunan şirket olmayı başarırsak, yani müşterilerin tamamına tam zamanında hizmet sunabilirsek ve kısa akış sürelerine sahip olursak satışların artacağından emindik. Sonuç olarak yıllık %4’lük satış artırma hedefi koymamıza gerek kalmadı. Onun yerine hizmet hedefimize ulaştık ve satışlar yıllık %10 civarlarında arttı. Hatta ilk dört yılda şirketimiz iki katına çıktı, ikinci dört yılda da aynısı gerçekleşti. Ve şirketi sattığımız sırada başka bir iki katına çıkmanın izindeydik.

Benzer şekilde çalışanlarımızın güvenliği en önemli önceliğimiz olmasına rağmen güvenlik hedefi koymadık. Envanter döndürme, üretkenlik, 5S ve görsel yönetim hedeflerimizin güvenlik sonuçlarını önemli ölçüde geliştireceğine emindik. Öyle de oldu ve mutlu çalışanların ve çok daha düşük sigorta ödemelerinin getirilerinden faydalandık.

Yukarıda belirttiğimiz operasyonel mükemmellik hedeflerini kullanarak Wiremold dokuz yılın sonunda aşağıdaki sonuçları elde etti:

• Akış süresinin 4-6 haftadan 1-2 güne düştü
• Satışlar dört katının üzerine çıktı
• FAVÖK %6’dan %21’e çıktı
• 13 puan brüt marj kazanıldı
• İşletme değeri neredeyse %2500 oranında arttı

Bu yaklaşımın işe yaradığını iddia edebiliriz bence. Yine de şüphelenenler olacaktır. Belki de beş tane operasyonel mükemmellik hedefinin çok olduğunu düşünülecektir. Tamam o zaman iki tanesine odaklanın, müşteriye tam zamanında hizmet ve envanter döndürmeyi 20x’e çıkarmak. Eğer her ikisini birlikte artırmayı başarırsanız doğru yoldasınızdır ve diğer her şey kendiliğinden gelişecektir.

Üzerinde durulması gereken en önemli nokta sonuçlara değil süreçlere odaklanılmasının gerekliliğidir. Ve şirketi ve şirketin kültürünü değiştirecek olan zor ulaşılır operasyonel mükemmellik hedeflerinin belirlenmesidir. Bu yolda ilerlemek de ayrıca eğlenceli bir yolculuk olacaktır. Bol şans.

Kaynak

Yazar

Art Byrne, Wiremold eski CEO’su, Yalın Dönüşüm kitabının yazarı, 1998 yılında ilk Yalın Zirve için İstanbula geldi

Ortak

J.W. Childs Associates

Çeviri

Talha Kurt

Araştırma Görevlisi

Yalın Enstitü