Dışarıdan bakıldığında Toyota’nın yeteneğinin Toyota Üretim Sistemi (TÜS) ile israfı yok etmek olduğu düşünülebilirken; Toyota yöneticileri, en değerli uygulamalarının lider geliştirmeye atfettikleri önem ve beceri olduğunu biliyorlar. Toyota liderleri topluma, mahalli bölgeye ve takım üyelerine katkıda bulunmak gibi daha yüksek bir amaca hizmet etmektedirler. İşin hayatta kalması için zorlayıcı hedefler belirlemekte ve bu hedeflere ulaşmak için şevkle önderlik ederken insanları geliştirmeyi de göz ardı etmemektedirler. Onlara göre süreç iyileştirme ve insan geliştirme birbirinden ayrılmaz bir bütündür.

Bu Kuzey Yıldızını oluşturan inançlar bütünü, şirketin iş yapma biçimini derinden etkileyerek organizasyonun hedeflerine (hem sonuçlar hem de iş yapış şekliyle) ulaşan liderler yaratmaktadır. Herhangi bir hedefe ulaşmak için bilimsel düşünce sistemiyle sistematik çalışan liderleri geliştiren liderler yetiştirilerek etki katlanmaktadır. Kalite, maliyet, teslimat, güvenlik, moral ve çevresel harmoninin tümü sistematik kaizen için aynı enerjik yaklaşıma ihtiyaç duyan hedeflerdir. Toyota liderlerinin bir ömür boyunca geliştirdikleri bir beceri ve zihniyet yapısıdır.

Toyota’yı sıklıkla batılı şirketlerle karşılaştırırım. Birleşik Devletlerde güçlü bireylere (şirket için cüretkâr bir vizyonu yüksek sesle dile getiren karizmatik kişilere) CEO olarak değer veriyoruz. Bu kahraman figür, vizyonunu gerçekleştirecek ya da başarısız olup kapı dışı edilecek doğru yöneticileri seçer. CEO’larımızın bir yerde durma zorunluluğu olmadığı için daha önceden işlerine yaramış bir reçeteyi göreve geldikleri herhangi bir şirkete dayatırlar. Yeni bir şirkete gelindiğinde yeni performans kültürlerini devreye alırken “bozuk kültürü” düzeltmekten bahsederler. Bu yaklaşım, liderlik takımını kurma ve yeni kültürü sürdürmeye yardımcı olmaları için önceden beraber çalıştıkları danışmanları da yanlarında getirmelerini gerektirir.

Bu yaklaşım Jim Collins’in İyi’den Mükemmel Şirkete adlı kitabında bahsettiği “4. Seviye liderler” (toplamda beş seviyeli bir hiyerarşi) ile güzel örtüşmektedir. Bu tipteki CEO’lar takımı tepenin belirlediği hedefler (genelde finansal olurlar) üzerine uzun saatler boyunca çalıştırabilir ancak bu hedefleri başarmak şirketi mükemmel yapmaz. Kitapta bahsedilen tüm “mükemmel” 11 batılı şirketler 5. Seviye olarak adlandırılan liderlere sahiptiler ki bu liderler Toyota’daki gözlemlerimle oldukça örtüşmektedir. Jim’in görüşleri Toyota’da farkına vardıklarımın tek bir Japon şirketine özgü olmadığını destekler nitelikteydi. 11 mükemmel şirket olağanüstü büyüme ve üstün borsa performansı ile anılmaktadır, özellikle bir dönem mükemmel görünüp ardından düşüşe geçen 11 ortalama rakip ve 6 “sürdürülemez” şirketle karşılaştırıldığında.

5. seviye liderlerin karakteristik özellikleri şu şekilde sıralanabilir;

• Yoğun profesyonel iradeyle birlikte alçakgönüllülük
• Ölçülü ama korkusuz
• Dönüşümü gerçekleştirebilme yeteneği
• Hayatını ayakta kalacak mükemmel bir şirket kurmaya adama
• İş için en iyi kişileri seçmek, kurucuların aile üyelerini baypas etmek pahasına
• Şirketi kurma veya organizasyonu içeriden büyütme
• Aynaya bakarak kendini suçlama, pencereden bakarak kredi verme
• İşi detayıyla bilme konusunda takıntılı
• Gerçeklik konusunda acımasız bir dürüstlük, haberler kötü olsa dahi

İşte bu! Toyota liderinin tarifine sahipsiniz. Collins’in mükemmel şirketleri gibi Toyota da kültürü yaşamak ve solumak için liderlerini içeriden yetiştiriyor. Neredeyse tüm Toyota liderleri “çömez” olarak işe alınır ve emekliliklerine kadar şirkette kalırlar. Denizaşırı operasyonlarda gerektiğinde dışarıdan işe alımlar gerçekleştirilir ancak büyük oranda şirket içerisinden yetiştirme ihmal edilmez.

Fakat bu kültür biçimi bayatlamıyor mu? Toyota kesinlikle stabil bir kültür istiyor ve altta yatan değerler Sakichi Toyota örgü şirketini kurduğundan beri değişmedi. Ancak bu stabil kültür tutkuyla mükemmelin peşinde koşan ve en cesur hedeflere ulaşan sıra dışı liderler geliştirmeye odaklanıyor. Yaratıcılık ve inovasyon Toyota liderlerinin olmazsa olmazıdır.

TÜS uzmanı ve Ohno’nun öğrencisi Nampachi Hayashi durumu şu şekilde açıklıyor: “Büyülü bir yöntem yoktur. İnsan yeteneklerini en üst düzeyde geliştirmek için, yaratıcılığı ve verimliliği artırmak için, tesislerden ve makinelerden faydalanmak için ve tüm israfları yok etmek için Bütüncül Yönetim Sistemi gerekmektedir.”

Çığır Açan Hedeflere Bilimsel Yaklaşım

Toyota’nın mütevazı liderliği hedeflere ulaşmak için ortaya atılan yeni fikirleri denemekle yani gemba anlayışı ile derin bir bağ içerisindedir. Toyota Tarzı adlı kitabın yeni baskısında özetlendiği üzere Steven Spear liderlerin bunu yapmaları için nasıl eğitildikleri hakkında somut bir örnek vermiştir. Dallis (gerçek bir isim değil) adında bir Amerikalının işe alındığı ve TÜS uzmanı tarafından eğitildiğinden bahsediyor. Dallis’in mühendislik alanında iki farklı doktorası vardı ve başarılı olmaya alışmıştı. Ancak yaklaşımı bir motor tesisine atandığında teste tutulmuştu ki burada başını eğip makine çalışma zamanı, üretkenlik ve ergonomik güvenliğe odaklanmış zorlayıcı hedeflere ulaşmak için ellerini kirletmesi gerekiyordu.

Dallis’in koçu kendisinden bu hedeflere kısa ve hızlı deneysel çevrimlerle ulaşmasını istemişti. Dallis bu hedeflere ulaşmaya zorlansa da oldukça yaklaştı. Ardından aynı şeyi yapması için Japonya’ya gönderildi. Ancak bu sefer benzer projeler üzerinde Japon takım liderleri ile rekabet içerisinde olacaktı. Çok daha fazla fikir üreterek ve onları hayata geçirerek başlangıçta Japonlar daha başarılı olsa da Dallis iş yapma biçimini eninde sonunda kavrayarak hedeflerine ulaşmayı başardı.

Japonya’daki mütevazı görevinin ardından Dallis Birleşik Devletlere döndü ve makine çalışma süresi üzerinde çalışmaya devam ederek orijinal hedeflerini de aşarak %99’luk bir başarıya imza attı. Dallis kendisini dev aynasında gördüğünü ve öğrenecek çok şeyinin olduğunu fark etti. Ayrıca gembada gerçek problemler üzerine kalifiye bir koçla çalışmanın değerini de anladı. Belki de en önemlisi kendini adamış takım arkadaşlarının yardımı olmadan hiçbir hedefe ulaşamayacağını dolayısıyla insanlara saygı göstermeyi öğrendi.

Dallis’in öğrenme süreci üzerine olan dersleri bir süre sonra Mike Rother tarafından iyileştirme katası olarak Toyota Kata adlı kitabında adım adım açıklanmıştır. Bu hedefe doğru iteratif öğrenme süreci birçok küçük adımdan oluşurken nihai olarak çığır açan bir yeniliği amaç edinmektedir. Dallis hedefe ulaşma konusunda temelde büyük çözümlere odaklı başlangıçtaki düşüncelerinin muhtemelen yanlışlar doğuracağını öğrendi. Onun yerine bir şeyler deneyerek ve başarılar ile başarısızlıklardan ders çıkararak daha çok şey öğrenebileceğini keşfetti. Koçu başarısızlıkların sadece beklenenden tersi yönde gelişen olaylar olduğunu ve öğrenme fırsatı olarak görülmesi gerektiğini anlamasına yardımcı oldu.

Bu sabırlı, dengeli, disiplinli yaklaşım Toyota’nın bir liderde aradığı şey ve öğretme biçimidir – tevazu, sebat ve sürekli öğrenme. Toyota liderleri tüm dünya genelinde benzer bir eğitimden geçiyor ve eğitim hiçbir zaman durmuyor. Her lider başkalarına koçluk ederken koçluk aldığı ve daha da büyük hedeflere ulaşmasını sağlayan başka bir lidere sahiptir. Kültürün sürekli bir yenileme içerisinde olmasının sebebi de budur.

Toyota Dışındaki Şirketler Nasıl Yalın Liderler Geliştirebilirler?

Liderin standart işi günümüzün popüler araçlarından birisidir. Özellikle kıdemli liderler için, sürekli iyileştirme çalışanları liderlere tesis içerisinde rehberlik ederken yerinde soracakları sorular kontrol listesi görevi görecektir. Meşgul liderler bunu yapmak için zaman harcamaya direnebilir ancak benim tecrübelerime göre bunu hem aydınlatıcı hem de teşvik edici bulacaklardır.

Liderin standart işi bir çeşit katadır. Japoncada Kata, dövüş sanatlarındaki bir hareketin hocayı o hareketin doğru yapıldığına ve artık yeni bir alışkanlık olduğuna ikna edene kadar sürekli tekrarlanması anlamına gelmektedir. Bilinçli gemba yürüyüşleri özellikle soru sorarak kullanışlı geri bildirimde bulunan yetenekli bir koçla yapıldığında en değerli pratik rutinleridir.

Bu tip liderin standart işi başlangıç için kullanışlı bir kataya örnektir ancak iş burada bitmemektedir. Parmaklarını piyanonun tuşlarına doğru yerleştirmeyi öğrenmek için gamları ve basit ezgileri çalan yeni bir piyano öğrencisini düşünün. Tekrar tekrar alıştırma yapmaları beklenmektedir ve doğruyu bulana kadar öğretmen tarafından kontrol edilirler. Daha karmaşık parçaları çalmak için sağlam bir temele ihtiyaç duydukları için oldukça basit şeylerle başlarlar.

Mike Rother iyileştirme katasını ve koçluk katasını “başlangıç katası” olarak adlandırıyor. Başlangıç katası yüksek seviye bilimsel düşüncenin temellerini atmak için zihinsel kaslarınızın başlangıç egzersizleridir.

Toyota İş Pratikleri (TİP) ise Toyota’nın katasıdır. Şirket bunu uzun vadeli düşünce yaklaşımı ile insanları iş sırasında geliştirmek için hayata geçirmiştir. Yüzeyde PUKÖ döngüsünü izleyen sekiz adımlık bir problem çözme sürecidir (Şekil 1). Bu yöntem oldukça açık olmasına ve diğer problem çözme yaklaşımlarından çok farklı olmamasına rağmen amaç tüm problemlerde uygulanması için standart bir yöntem sağlamak değildir.

TİP temelde bir öğretme aracı olarak tanıtılmıştır. Toyota, Toyota Tarzı 2001’i geliştirdiğinde ortaya koyduğu prensipleri hayata geçirecek bir yönteme ihtiyaç duydu. TİP’nin amacı öğrenciyi, yani lideri, iş üzerinde koçluk görebileceği gerçek bir problemle uğraşmasını sağlamaktır. Belki de “itici güç ve özveri” altında listelenmiş olan koçun öğrencisinde geliştirmeye çalıştığı düşünce biçimleri sekiz adımlık süreçten daha da bilgilendiricidir.

Yani paradoksumuz öğrencinin bir şey yaparken başka bir şey öğrenmesini sağlamaktır. Toyota liderliğinin çekirdeğiyle alakalı olarak, sekiz adımı takip etmek öğrencinin zorlanması için somut bir yolu temsil etmekte. Koç bu sayede öğrenci-liderini problemi tanımlarken, bilgi toplarken, farklı insanlarla iletişime geçerken, toplantıları yönetirken, öncelikleri belirlerken, yaratıcı fikirler geliştirirken, görevleri tamamlarken ve çok daha fazlasını yaparken gözlemleme fırsatına sahip olur. Tüm bu eylemler lidere koçluk etmek için fırsatlar sunmaktadır.

Bunun Toyota Dışındaki Anlamı Nedir?

Farklı yerlerden ve kültürlerden liderleri bünyesine katan ve liderlerini geliştirmeye zaman ve emek harcamamış bir şirket TİP gibi şeylere hemen başlayıp Toyota ile aynı sonuçları elde edemez. Ne de bu eğitim metodunu üst düzey yönetici seviyesinden takım liderlerine kadar her seviyenin öğrenci ve koç olacak şekilde on yıldan fazla zamanını ayırmaya adamaya meyilli değildir.

Öncelikle liderlik geliştirmeyi ciddiye alıp kısa eğitimlerin veya atölyelerin veya liderin standart işinin koçluğunun kısa bir sürede liderlerinin düşünce ve davranış biçimlerini değiştirmeyeceğini fark etmek gerekir. En iyi ihtimalle koçluk alan insanlar bazı şeylerin daha çok farkına varacak ve yeni bir jargon geliştirecektir. Ancak gerçek bir durum karşısında özellikle stres altındayken içlerinden gelen doğal tepkiye, eski alışkanlıklarına sığınacaklardır.

Cevabı durumu tam kavramayan mevcut liderleri kovup olgunlaşmış yalın liderleri işe almakta da aramamak lazım. Kültürünüzü kasıtlı olarak geliştirmelisiniz ve şirket dışındakiler işinizi ve kültürünüzü derinlemesine hiçbir zaman anlayamamalı. Sağlam yalın tecrübeye sahip, değerleri hayalini kurduğunuz kültürle uyumlu birkaç kişiyi işe almak faydalı olabilir ancak bu kişiler öncelikli olarak diğerlerine koçluk etmeye odaklanmalıdırlar.

Yeterli zaman, sabır ve ısrar ile her seviyede yalın liderler geliştirmek gerçekçi ve olasılık dahilindedir. En baştan başlamanız gerekir ve Rother’in katası başlangıç için iyi bir yerdir. Yeni bir düşünce ve davranış biçimi geliştirmek uzun süreler boyunca koçların geribildirimi ile birlikte pratiklerin tekrarlanmasından geçmektedir. Kata modelini veya TİP’yi özellikle takip etmeniz gerekmez. Kendi katanızı geliştirebilirsiniz. Ancak katanın amacı sağlıklı alışkanlıkları ve yöntemleri doğal olana kadar uygulamaktır sonrasında yolunuza devam edersiniz. Katayı daha büyük bir şeyi, zorlayıcı problemleri insanlara saygı çerçevesinde bilimsel olarak çözen liderler geliştirmeyi, başarmak için kullanın. Bu uzun soluklu bir yolculuk olacaktır, hatta sonsuz. Ve yaklaşımınızı öğrenmeye, düzeltmeye ve geliştirmeye sürekli devam edeceksiniz.

Yazar

Jeffrey Liker

Endüstri ve Operasyon Mühendisliği Profesörü, Toyota Tarzı Kitabının Yazarı

Michigan Üniversitesi

Çeviri

Mehmet Talha Kurt

Araştırma Görevlisi

Yalın Enstitü