1999 yılında Toyota, GM ve Ford’dan sonra, dünyanın 3. büyük otomotiv şirketiydi. Şirketin, o zaman, yeni başkan Okuda ile yapılan bir mülakatta GM ile Ford’un büyüklüğü karşısında Toyota’nın ne düşündüğü sorulmuştu. Yine, ülkemizde büyüklük konusunda yaygın bir kanıya sahip olan bir yönetici olarak verilen cevaba çok şaşırmıştım. Başkan Okuda “Bizim en büyük olma gibi hedefimiz yok. Biz, en iyi olmayı hedefliyoruz” demişti. Benim açımdan gerçek bir stratejik vizyon ile tanışmam işte ilk bu sözcüklerle oldu.
Bu kadar basit ve anlaşılır bir düşüncenin aslında çok büyük bir şirket desturuna ya da uzun vadeli bir felsefeye dayandığı bir gerçekti. Sorunları çözmekle görevli yetkin ve donanımlı çalışanlarla müşterisinin her türlü beklentisini karşılamayı amaç edinmiş bir endüstriyel ordunun 10 yıl içinde neler yapacağı aslında herkes tarafından biliniyordu. Toyota’nın bugünkü başarısı tabii onlarca yıllık inanmışlığın ve azmin meyvesidir. Ama daha ötesinde, iyi bir stratejik planın kusursuz uygulanması neticesinde oluşan gerçek bir efsanevi öyküdür.
Bu yazımızda, Toyota’nın stratejik iş yönetim sürecinden bahsedeceğiz. Her çalışmada olduğu gibi iş önceklikle mevcut durumun saptanması ile başlar. Sembolik olarak resimdeki gibi ilkin dış çevre analizi, yani pazar, müşteri ve rekabet koşulları ve bunları etkiyen Ana Güdücüler incelenir. Ardından, biz kimiz ve ne amaca hizmet ediyoruz sorusuyla iç çevre analizi yapılır ve Kritik Başarı Faktörleri saptanır. Buradaki amaç, mevcut durumunda geçerli olan stratejilerin tutarlılığını değerlendirmek ve kritik sorunların kök sebebini anlamaktır. Sonra, ilgili veriler incelenerek gelecekle ile bir takım tahminler yürütülür. Bu tahminler neticesinde şirketin ulaşmak istediği noktaya dış çevre açısından misyon ve iç çevre açısından vizyon… Oluşturulan vizyonu başarmak için ulaşılması gereken yıllık hedefler ve bu hedefleri başarmak için uygulama planları hazırlanır. Şirket artık geleceğini planlar hale gelir.
Şirketin gerçek anlamda bu stratejik süreci yönetmesi için 2 şeye daha ihtiyacı vardır. İlkin, PUKÖ döngüsü içerisinde yılda en az 2 defa, stratejik plan ve uygulamalar denetlenir. İç ve dış çevre unsurlarının birbirleri ile tutarlılığı sorgulanır, plan ve/veya uygulamada gerekli düzeltmeler yapılır.
2. unsur ise, Toyota’nın asıl gücü bundadır, belirlenen stratejilerin politikalara dönüştürülmesi ve tüm organizasyona yaygınlaştırılmasıdır. Hoshin Kanri, ya da Yöntem Pusulası adı verilen bu teknikte, hedefler dikey ve yatay olarak tüm organizasyona kırılır. Ardından, bu hedeflere ulaşmak için gerekli yollarla yapılacak faaliyetler belirlenir. Amaç, şirketin süreç performansını arttıracak işler yapmak ve bunların arasında sebep-sonuç ilişkisi kurmaktır. Yani, stratejilerin başarılı gerçekleşmesi için hedef ve faaliyetler birbirleri ile ilişkilendirilmelidir.
Tüm organizasyona hedef ve politikaların yayılımı sürekli gelişim, tek hedeflilik ve birimler arası eşgüdüm sağlamak açısından çok etkin bir silahtır. Hoshin harici benzeri yönetim araçlarının çalışanların işi sahiplenmemesinden dolayı programların başarısız olduğunu görmekteyiz. Bu sorunların, benimsenen sistemlerin, yalnızca araç olarak görüldüğü ve içselleştirilmediğinden kaynaklandığına inanmaktayız.
Politika Yayılımı’nı şirketinizde uygulamak istiyorsanız şu unsurların firmanızdaki varlığını kontrol ediniz:

• Ekibinizin süreçlerinizi tanıması ve gerekli yetkinliklere sahip olması,
• Süreçlerinizin stabil olması ve standartlaşmanın yaygın olması,
• Analitik problem çözme tekniklerinin yaygın olarak organizasyonun tamamında kullanılması,
• Tüm ana, alt ve destek süreçlerinin performansları ölçülüyor ve A3 raporlama ile gelişimin izleniyor olması,
• Birimler arası yardımlaşma ve eşgüdümün sağlanmış olması,
• Liderlerin organizasyonun tüm katmanlarında hedeflerini biliyor ve sorumlu oldukları çalışanları bu hedeflere doğru motive ediyor olmaları,
• Tüm çalışanların neden politikaların yayılımının yapıldığının açıklanması, konu hakkında eğitilmeleri ve olaylar hakkında bilgilendirilmeleri gerekir.Eğer mevcut yapınız yukarıdaki kriterleri karşılamıyorsa, bu yılı hazırlık yılı ilan edip, gerekli çalışmaları hemen başlatabilirsiniz.

Günümüzde birçok firma süreç iyileştirme çalışmasından sonra yetkinlik çalışması yapmadığı için çalışmaları başarısızlıkla sonlanmaktadır. Çalışmaların sürdürebilir başarısı için Bireysel Performans Değerlendirme sistemine ihtiyacı vardır. Yetkinliklerin ve iş süreçleri gelişim performansının yanı sıra strateji hedeflerinin başarısını denetlemek çalışanların faydadan pay almasına yardımcı olacağı için motivasyonun artmasına ve sisteme olan güvenin en üst seviyede kalmasına yardımcı olacaktır.
Son olarak, bugün Toyota’nın aslında GM ve Ford’un kendi iç sorunlarından dolayı birinci olduğuna inananlar hâlâ Toyota’nın gücünü anlamamakta; gerçekleri kabul etmemek gibi vahim bir hatayı yaşadıklarına inanmaktayım. Toyota’da üst düzey yöneticilerin %60 zamanlarının yukarıda bahsedilen sürece harcadıkları gerçeği bu tezimizi güçlendirmektedir.
Yazımı bir Japon deyimi olan mae-muki, yani “ileri bak” ile sonlandırıyorum. Son 6 aydır krizle baş etmeye çalışan firmalarımıza artık geçmiş sorunları ile uğraşmamalarını, geleceklerini planlamalarını, tüm varlıkları ile belirledikleri yolda ilerlemek için mücadele vermelerini öneriyoruz.
Tüm firmalarımıza başarılar diler, hayallerini gerçekleştirmek için ihtiyaç duydukları tüm yol haritasının Yalın Düşünce’de tariflendiğini hatırlatırız.
Saygılarımızla,
Ömer Faruk Tezcan