Blog

Yalın Sistem Çalışanları – 1

Genel Yazılar

Yalın Sistem Çalışanları – 1

YALIN SİSTEMDE ÇALIŞANLAR: OLMAK YA DA OLMAMAK, İŞTE BÜTÜN MESELE BU!

Yalın Çalışanlar

GİRİŞ

Yalın üretim ve yönetim sistemi, belki de kanban gibi, u-hatları gibi, poka-yoke gibi, 5S gibi, tek-parça akışı gibi, SMED gibi, katma-değer katkısı olmayan tüm işlem ve süreçlerin eliminasyonu gibi, değer akışı haritalaması gibi bir ürün ya da hizmetin üretilmesinde olağanüstü niteliklere sahip teknik ve teknoloji sunduğu için, tüm bu işleri uygulayanlar olan çalışanların bu sistemdeki önemi ve değerinin arka planda kalmasına neden olmuştur. 2010’lı yıllara geldiğimizde bile sistemi uygulayan pek çok Batılı firmada durumun böyle olduğunu rahatlıkla söyleyebiliyoruz, okuyoruz. Hatta Yalın sistemin çalışanlara “kaizen” ekipleri kurulması, çoğunlukla yetersiz ve sürekli olmayan eğitim verilmesi ötesinde yaklaşıldığını söylemek bile zordur.
Oysa, 1997’de basılan “2000’li Yıllara Doğru Türkiye Sanayii İçin Yapılanma Modeli: Yalın Üretim ” kitabımızda da ele almaya çalıştığımız gibi, Japon firmaları 70’ler ve 80’lerde çalışanlarına en az müşterileri kadar değer vermişler ve bu değeri şu alt başlıklarla uygulamaya yansıtmışlardır: 1) İnsana Saygı (Respect for Human), 2) Yetkilendirme (Empowerment), 3) İşe Bağlama (Engagement), 4) Ödüllendirme (Rewards), 5) Herkese Yükselme Şansı (Advancement for All), 6) Karar Alma Mekanizmalarına Herkesin Katılımı (Participation in Decision Making), 7) Bilgi Paylaşımı (Open-book Management, bu Amerikan kaynaklı), 8) Ömür Boyu İş Garantisi ((Life-time Employment Guarantee), 9) Öneri Sistemi (Suggestion System), 10) Eğitim (Training) ve 11) Ekip Çalışması (Teamwork). Hatta ‘70’lerden, ‘80’lerden bile öncesine gitmek mümkün.  Ne var ki, günümüzde halen Yalın’ı en çabuk kapan ve uygulayan Amerikan firmalarının bile nispeten az bir kesiminde Japon firmalarının çalışanlar açısından ulaştıkları düzeye geldiklerini söyleyebiliyoruz.
Bu durumun ülkemizde de hiç farklı olduğunu gözlemliyemiyoruz. Oysa uzmanların da belirttiği gibi işin tılsımı çalışanlara karşı tutumdadır. Eğer siz çalışanlarınızı motive edemiyorsanız, onları işin sahibi yapamıyorsanız, yönetim-çalışanlar bariyerini yıkamıyorsanız ne kadar Yalın “teknik” uygularsanız uygulayın kalıcı ve ilerlemiş bir sistem oturtmanız mümkün değildir. Bu sadece bizim görüşümüz değil: Bu görüş çalışanları entegre etmeyi başarabilmiş firma yöneticilerinin de görüşü. Hepsi de aynı fikirde. Biraz sonra bunları tek tek ele alacağız.
Burada hemen şunu da belirtelim. Yalın herşeyden önce müşteri odaklı bir sistemdir. Doğru! Doğuşu buradan kaynaklanır. Yalın’da müşterinin gönüllü olarak ücret ödemeyi istemeyeceği her iş/işlem/çaba muda’dır ve elimine edilmesi gerekir. Evet! Ancak olayın bu kısmının hep ön planda vurgulanması, müşteri kadar çalışan odaklı bir Yalın sistem yaratmanın öneminin arka plana atılmasına neden olmuştur. Oysa tekrar vurgulamak gerekirse, çalışanları angaje etmezseniz Yalın’da başarıyı yakalamanız imkansızdır. Bizim bu çalışma için yaptığımız araştırmalar gayet net bir şekilde bu görüşü ima etmektedirler.
Konuya girmeden önce A.B.D.’de yeni belirmeye başlayan bir eğilimden bahsetmek istiyoruz. Bilindiği gibi uzun yıllardır Batı’lı büyük firmalar, küresel rekabet avantajı yakalamak adına Çin gibi, Hindistan gibi, Taiwan gibi, G. Kore gibi, hatta Afrika ve Güney Amerika’daki birçok ülke gibi ucuz işgücü bulunan ülkelere yatırım yapmışlardır. Aslında dünyadaki genel eğilim halen de böyledir. Ancak Yalına geçen sayısı çok az da olsa bazı firmalar (örneğin GE) üretimlerini kendi ülkelerine geri çekmeye başlamışlardır. Bunun ardındaki rasyonel artık rekabetçi avantajın ucuz iş gücüyle değil, nitelikli, müşteri talebindeki değişimlere anında yanıt verecek esneklikte, iyi eğitilmiş, karar alabilen bir  işgücüne duyulan gereksinimdir. GE CEO’su Jeff İmmelt Harvard Business Review’daki bir yazısında bu rasyoneli çok net açıklıyor.Üretimi içe aktarma/taşıma eğiliminin giderek artmasıyla Japon firmalarında gördüğümüz çalışanlara yaklaşım ilkelerinin daha da yaygınlaşacağına inanıyoruz.

FİRMALARDAN ÖRNEKLER

Konuya hemen örneklerle girelim. Bu çalışmada Japonya’dan örnekler vermeyeceğiz, çünkü bu örnekler 1997’de yukarıda bahsi geçen kitabımızda zaten ele alınmıştı. Örneklerimiz Amerika Birleşik Devlet’lerinden, Avusturalya, Kanada, Norveç ve İngiltere’den, ayrıca bir gelişmekte olan ülke konumundaki Çin’den gelecek. Bakın bu ülkelerde bazı firmalar çalışanları için neler yapmışlar, nasıl bir ortam yaratmışlar. Örneklere geçmeden önce bir noktaya değinmekte yarar var. Özellikle Amerika örnekleriyle, Japon örnekleri arasında bir fark var. Örneklerimizdeki Amerikan firmaları çalışanlarına gerçekten olağanüstü haklar tanımışlarsa da bunun ardındaki başlıca rasyonel üretkenliği ve karlılığı artırmaktır.Tabii ki çok önemli. Firmalar bunun için varlar. Ancak Japon firmaları çalışanlarına hak tanırken, üretkenlik ve karlılığa ek olarak “insana, emeğe saygı”yı da ön plana almaktadırlar. Bu bir kültür meselesi ve felsefik bir duruş. Bizim ülkemiz firma yöneticilerinin Japon kültürüne daha yakın olduklarını, bu bağlamda ülkemizde çalışanlara Yalın tutumun Amerika’dan ve diğer ülkelerden–vereceğimiz örnekler haric tutulmak uzere–daha kapsamlı ve hızlı sunulacağını düşünüyoruz.
Amerika, Avustralya, Kanada, Norveç, İngiltere ve Çin örneklerinde başlıca bir Harvard Business Press yayını olan “Profit at the Bottom of the Ladder: Creating Value by Investing in Your Workforce”, 2010, kitabından yararlandık. Bu kitabı Yalın’ın çalışanlara nasıl yaklaştığı konusunda bir milad olarak görüyoruz dersek abartmış olmayız. Kitaptaki örnek firmalara geçmeden önce yazarın (Jody Heymann) bazı saptamalarını aktarmak istiyoruz. Ancak önce yazarın bizlere aktardığı kanı ve verilerin ne kadar kapsamlı bir çalışmaya dayandırıldığını belirtmeden başlamayalım. Şöyle:
Jody Heymann’ın yönettiği çalışmada Amerika’da, ve Amerika dışında İngiltere, Avustralya, Norveç, Meksika, Botswana, Rusya, Vietnam, Kamboçya, Honduras, Çin ve Kanada’yı da kapsayacak şekilde 2005-2009 arasında iki bin çalışanla ve yöneticileriyle anket yapılmıştır. Aslında bu süre içinde toplamda elli bin anket çalışması gerçekleştirilmiş, bu anketler bu kitabın yanısıra başka kitapların da yayınlanmasına yol açmıştır. Biz Amerika, Avustralya, İngiltere, Norveç ve Çin’den örneklere odaklanan bu kitabı, “The Machine That Changed the World”’un “Yalında Çalışanlar” versiyonu olarak değerlendiriyoruz.
Şimdi Jody Heymann’ın kitabın başında özet bağlamında yaptığı bazı saptamalara bakalım. Şöyle demiş:

  • Çalışanlar bir işin karlılığının %90’ını belirler/uretir,
  • Bir firmanın sadece nitelikli çalışanları işe alması değil, aynı zamanda onların firmada uzun yıllar çalışmasının ve yüksel üretkenlikle çalışmasının sağlanması da kilit noktadır ve bunu belirleyen etkenler de firmadaki tüm çalışanları kapsayacak şekilde (bu önemli) ücret düzeyleri, başka ayrıcalıklar, çalışma saatleri düzeni, esneklik, çalışanların sağlığını bağlayan konular, planlama ve iş tasarımı alanında karar almaya katılımı teşvik eden politikalar, çalışanların yaptıkları işleri anlamlı bulmaları ve bu anlamda işlerine dört elle sarılmaları dahil firmadaki tüm çalışma koşullarıdır,
  • Buna karşın pek çok firma özellikle kriz dönemlerinde talebin düşmesiyle birlikte ve küresel rekabet karşısında çalışan maliyetlerini kısma yoluna gitmektedir. Oysa aynı koşullarda olan ve çalışanlarına yatırım yapmayı tercih eden firmaların karlılıkları ilk gruba göre daha yüksektir,
  • Fortune 1000 firmaları arasında yapılan bir çalışmada çalışanlarına daha fazla sorumluluk ve yetki tanıyan, özellikle karar alma mekanizmalarına çalışanları da katan, kalite kontrolü merkeziyetçilikten arındırıp, çalışan ekiplerine devreden firmalarda üretkenlik ve ürün kalitesinde önemli artışlar görüldüğü saptanmıştır,
  • Bir başka araştırmada çalışanları yetkilendiren, işe bağlanmalarını sağlayan firmalarda çalışanların %51’i aynı firmadan emekli olmak istediklerini belirtirken bu oran, çalışanlarını yetkilendirmemiş firmalarda %15’tir.
  • Birçok firma, hatta firmaların büyük bir çoğunluğu özel olanakları/ayrıcalıkları sadece iyi eğitimli/üst düzey beyaz yakalı çalışanlarına sağlamaktadır. Oysa bu tür avantajların tüm çalışanlara sağlanması esas alınmalıdır,
  • İyileştirilmiş çalışma koşulları bir yandan karlılığı artırırken, öte yandan çalışanların yaşam kalitesini de artırmak anlamına gelir. Burada 1997’de ilk baskısı yapılan kitabımızda verdiğimiz bir örneği anımsatalım. Charlie Chaplin’in “Modern Times” (Modern Zamanlar) filminde devamlı monoton ve aynı işi yapan bir işçinin nasıl işe ve kendisine yabancılaştığı vurgulanıyordu. Çalışan her insanın çalışma ortamındaki yaşam kalitesi mutlaka ele alınmaya ve yükseltilmeye değerdir. Bu Heymann’ın görüşü, biz de katılıyoruz.

Aslında burada yukarıda da değindiğimiz felsefik bir duruş da söz konusudur. Yine vurgulayalım. Ünlü Yalın Üretim dehası Shigeo Shingo, Yalın yaklaşımı sadece kitle üretimine (mass production) alternatif bir yaklaşım olarak sergilememiş, bu üretim ve yönetim sisteminin aynı zamanda bir felsefik duruş olduğunu da vurgulamıştır. Bu çerçevede tüm çalışanlara kapsamlı ayrıcalıkların sağlanması aslında Shingo’nun 1950’lerde yazdığı “Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement” kitabında üzerinde özellikle durduğu bir konu olarak yer almaktadır.Biz  2010’lara geliyoruz  ve dünyaya baktığımızda bu anlamda alınacak daha ne kadar çok yolumuz olduğunu görüyoruz.
Şimdi firma örneklerine geçelim.

American Apparel

Konfeksiyon/hazır giyim alanında faaliyet gösteren American Apparel’in hikayesi GE’yi anımsatıyor. Birçok Amerikan firması ucuz işgücü ülkelerini tercih ederken, 1997’de faaliyete geçen American Apparel, müşterilerin giderek farklılaşan ve yükselen ürün standartları karşısında uzaktan monitör etmenin kardan ziyade zarar getirdiğini farkedip  Meksika’daki tesislerini Los Angeles’a taşıyor. Gerçekten de 2000 yılında bu araştırmanın kapsamına giren Los Angeles’taki her beş konfeksiyon firmasından dördü üretimlerini dış ülkelerde gerçekleştiriyordu.
Los Angeles’ta firmanın bir ekip yaklaşımı benimsediğini ve ücretlerin her bir ekibin performansına, daha doğrusu üretkenliğine endekslendiğini görüyoruz. Aslında bu ekipler bildiğimiz U-hatları şeklinde örgütlenmişlerdir. Her bir ekip bir ürünü tek-parça akışı sistemiyle baştan sona bitirmek üzerine organize edilmiştir. Sonuç bitmemiş ürün stoğunun eliminasyonudur. Ama en önemlisi, ücretlerin ekibin üretkenliğine, yani birim zaman içinde çıkardıkları toplam hatasız bitmiş ürün miktarına endekslenmesidir. Bu durum ekipler arası rekabeti tetikleyip, toplam üretkenliğin ve sonuçta karlılığın ve ücretlerin giderek yükselmesiyle sonuçlanmıştır. 2007’ye gelindiğinde American Apparel konfeksiyon işinde Amerika’daki en yüksek ücretleri  ödeyen firma konumundadır. Ayrıca ürünlerin üretim süreleri giderek kısaldığı için ürünler pazara çok daha hızla sunulabilmekte, dolayısıyla firma yaptığı yatırımları çok daha kısa sürede geri alabilmektedir.
Ekip çalışmasına geçilmeden önce ürünlerin sevkiyat bölümüne teslimi dört ay alırken, ekip sistemiyle birlikte bu süre dört saate inmiştir. Her bir ekip aynı zamanda kendi ürettiği ürünlerin kalitesinden de sorumludur. Bu durum hataların anında saptanıp giderilmesini sağlamış, hatalı ürün stokları tümüyle elimine edilmiştir.
Ücretlerin üretkenliğe endeksli olması, American Apparel’da ücretlerin bir ekipten diğerine değişmesi demektir. Bu durumun sakıncalı olduğu, ya da adil olmadığı düşünülebilir. Ancak durum hiç de öyle değildir çünkü American Apparel Amerika’da iş arayanların en fazla çalışmak istedikleri firmalar arasında gelmektedir.Dahası bu sistem sürekli üretkenlik artışını kamçılamaktadır çünkü ekibin üretkenliği arttıkça, ücretler de paralel olarak artırılmaktadır. Kaldı ki, en düşük üretkenliğe sahip ekiplere, bu konuda performans artırıcı eğitimler sürekli ve düzenli olarak sunulmaktadır. Son bir nokta: ekipteki herkes aynı ücreti alır.
American Apparel ekip sistemine geçtikten sonra satışları olağanüstü artmıştır. 2004’te toptan satışlar $125 milyon ve perakende satışlar $18 milyon iken, 2007’ye gelindiğinde bu rakamlar sırasıyla $172 milyon ve $215 milyona yükselmiştir. 2003’te sadece Los Angeles’ta bir perakende satış mağazası bulunurken, 2007’de firmanın onbir farklı ülkede 143 mağazası bulunmaktaydı.

Jenkins Brick

Orta boyutta bir tuğla imalatçısı olan ve 523 çalışanı olan Jenkins Brick aynen American Apparel’da olduğu gibi üretkenliği artırmak amacıyla çalışanların ücretlerine bu sefer şöyle bir sistem getirmiştir. Aynı iş dalındaki başka firmalarda çalışanlara göre yüksek bir temel ücret + üretkenliğin artırılmasına bağlı kapsamlı bir teşvik paketi. Burada üretkenlik, çalışanların birim zamanda ürettikleri tuğla adedi ve tuğla kalitesi olarak ölçülmektedir. Sonuçta Jenkins Brick’te şöyle bir tabloyla karşılaşıyoruz. Firmada çalışanların önemli bir bölümünü oluşturan Meksikalı az eğitimli düz işçiler teşvikler dahil saat ücreti olarak $25 alabilmektedirler. Buna karşılık, tuğla işinde faaliyet gösteren diğer firmalarda ortalama saat ücreti sadece $5.50 hatta daha da azı düzeyindedir. Jenkins Brick’de satış, pazarlama, teknoloji gibi konularda uygulamaya sokulan her bir yenilik beraberinde bir teşvik paketi de getirmektedir.

Costco

Bir mega market zinciri olan Costco’da da diğer iki örneğimizden farklı bir durumla karşılaşmıyoruz. 2008 itibariyle 8 ülkede 550 depoya sahip olan, ayrıca market zincirleri açısından Amerika’da en büyük beşinci, dünyada en büyük sekizinci konuma sahip olan ve toplamda 140,000 çalışanı olan Costco’da çalışanlara aynı iş dalında faaliyet gösteren başka firmalara göre çok daha yüksek ücret ödenmektedir. Örneğin federal asgari ücret $5.15 iken Costco’da ücretler yeni işe başlayan bir kasiyer için $10’dan, et kesiminde çalışan için $11’den, ve nakliyat sürücüleri için de $15’den başlamaktadır. Bir kasiyer dört yıl sonunda yılda $43,000 alırken, başka iş yerlerinde bu ücret $19,430 düzeyindedir. Costco’da ortalama ücret en yakın rakibi Wal-Mart’tan %42 daha yüksektir. Costco’nun Güney Kore, İngiltere ve Meksika’da da mega marketleri vardır. Buralardaki ücretler de o ülke ortalamalarının yaklaşık %30 üzerindedir.
Yukardaki her üç örnekte de çalışanlara yönelik politikalar, bu firmalarda personelin işten ayrılma hızında çok önemli düşüşle sonuçlanmıştır. Bu önemli bir konudur, çünkü daha önce de belirttiğimiz gibi yetiştirdiğiniz nitelikli işçileri kaybetmek firma için bir maliyet unsurudur. Costco bu bağlamda ayni iş dalındaki firmalardan çok daha üstün bir performans göstermiştir. Deutche Bank analisti Bill Dreher, 2004’te Business Weekly’de çıkan bir makalesinde şöyle söylüyor: “Costco’da çalışan olmak hissedar olmaktan daha iyidir!”
Peki Costco bu yüksek ücret politikasıyla gelen üretkenlik artışından ne kazanmıştır. Hemen bakalım. Costco’da foot kare başına yıllık satış, kendisinden çok daha düşük ücret ödeyen Wal-Mart’a göre şöyledir: Costco’da bu rakam $795 iken Wal-Mart’da $516’dır. Aynı fark çalışan başına düşen yllık karda da görülmektedir. Costco’da bu rakam $13,647 iken Wal-Mart’da $11,039’dur.

Autoliv/Avustralya

Tabii ki herşey ücretlerle sınırlı değil. Çalışanlara tanınan esneklik de çok  önemli. Bu esnekliğe belki de en iyi örnek, Autoliv/Avustralya’dan geliyor.
Autoliv Avustralya, İsveç’in ünlü çokuluslu şirketi ve dünyanın birinci sıradaki otomobil emniyet kemeri ve hava yastığı üreticisi Autoliv’in Avustralya şubesidir. 30 ülkede faaliyet gösteren Autoliv yaklaşık 40,000 çalışana sahiptir. Autoliv Avustralya da yukarıdaki diğer örneklerimiz gibi çalışanlarına bazı çekici olanaklar sağlamıştır. En önemlisi çalışan herkese—hat işçilerinden üst yönetime kadar—eşit avantajlar, dört haftalık ücretli yıllık izin, ücretli doğum izni, ücretli hastalık izni ve  esnek çalışma saatleri gibi haklar tanınmıştır.
Autoliv’deki esnek çalışma saatlerine bakalım. Buna göre üretim alanındaki işçiler sabah 6,7,8 ya da 9’da işe başlamayı seçebilmektedirler.
Autoliv tüm çalışanlara uzatmalı izinler de sağlıyor. On yıl sürekli çalışmış kişilere13 haftalık ücretli izin hakkı tanımaktadır. Bu süre içinde çalışanlar ya 13 haftalık tam ücretli izin, ya da izini iki katına çıkarıp 26 haftalık yarı ücretli izin alabilmektedirler. Ayrıca firmada 4 yıl çalışanlar 1 yıllık izin hakkına da sahiptirler. Bu durumda kendilerine normal ücretlerinin %80’i sağlanır.
Tüm bunlar Autoliv’in çalışanlara ne kadar esneklik sağladığının bir göstergesidir ve bu esneklik çalışanlar tarafından çok önemsenmektedir. Bu esneklik çalışanların Autoliv’e bağlılığını getirmiş, personelin işten ayrılma temposunda önemli düşüşlerle sonuçlanmıştır. Gerçekten de Autoliv çalışanlara uyguladığı programlar/avantajlar sonucunda %15-20 dolayında olan işten ayrılma temposu,ilk etapta %3’lere, sonra %0.4’e düşmüştür.
Autoliv üst yönetiminin çalışanlara bakışı şöyledir:Çalışanlarımız olmasa, üretim durur. Onun için çalışanların firmaya bağlılığını kazanmak için elimizden geleni yapıyoruz!
Autoliv’de uygulanan bir başka esnekliğe yönelik politika da çapraz-eğitimdir, buna iş rotasyonu da diyebiliriz. Çapraz-eğitim çalışanlara tanınan haklar sonucu yüksek oranda kullanılan hastalık vs. için ücretli izin durumlarında, izinde olanların yerini anında başka çalışanla doldurmak için elzemdir. Çapraz-eğitimin bir başka avantajı da müşterilerin sürekli değişen talep bileşenlerini karşılamak için çalışanların değişik hatlar arasında değiş tokuşu için de gereklidir.Autoliv’e göre zorlu ekonomik koşullarda ayakta kalabilmenin anahtarı esneklitir. Her türlü esneklik.
Gerçekten de İngiltere’de yapılan bir araştırmaya göre çalışanlara esnek ve kapsamlı izin ve çalışma koşulları sağlamanın maliyeti 69 milyon Sterlin’se, bunun firmaya getirisi yılda 91 milyon Sterlin dolayında olmaktadır. Bunun 64 milyonu artan üretkenlikten, 21 milyon Sterlin’i düşen işçi devir hızından (turnover) ve 6 milyonu da işe gelmeme oranındaki düşüşten kaynaklanmaktadır.

Isola

Isola 1940’ta kurulmuş ve metal ve zift çatı kiremitleri ile çelik ve PVC oluk başta olmak üzere farklı ürün gamına sahip Norveç’li bir firmadır. 2009’da Norveç’te altı fabrikanın dışında Macaristan ve Çek Cumhuriyeti’nde de fabrikaları vardır. Ürünlerini İngiltere, A.B.D., Kanada, İspanya, Macaristan, Belçika, Danimarka, Finlandiya, Polonya ve Çek Cumhuriyeti’ne satmaktadır.
Norveç’te şimdiye kadar incelediğimiz firmaların durumundan biraz farklı bir durumla karşılaşıyoruz. Norveç’te devlet çalışanlara birçok hak tanımıştır. Örneğin yasaya göre her Norveçli çalışan en az 5 haftalık ücretli yıllık izne sahiptir ve 62 yaşını geçmiş olanlarda bu süre 6 haftadır. Yine yasaya göre yeni doğum yapan çiftlerin her biri (sadece anne değil) 12 aya kadar ücretlerinin %80’ini alarak ya da 42 hafta tam ücret karşılığı izin alabilmektedirler.Yine, Norveç’teki her firma tüm çalışanlarına 2 haftalık ücretli yaz tatili sağlamak durumundadır.
Yine de Isola, yasayla tanınan bu hakların ötesine geçmiş ve çalışanlarına fazladan haklar tanımıştır. Örneğin, tüm çalışanlara yasayla tanınan 2 haftalık yaz tatili iznini 3 haftaya çıkarmıştır. Özellikle doğum durumlarında çalışanlara azami olanaklar tanınmaktadır. Herşey çalışanların üretkenliğini artırmak ve firmaya bağlılıklarını güçlendirmek içindir.
Isola’da da Autoliv’le aynı gerekçelerle çalışanlara çapraz eğitim uygulanmaktadır. Ayrıca çapraz eğitim çalışanların başka işlerdeki arkadaşlarının karşılaştıkları zorlukları ve kısıtlamaları anlamalarını sağlayarak ekip çalışması anlayışını da güçlendirmektedir.

SAĞLIK HİZMETLERİNE ULAŞIM

Şimdi konumuzu ücretlerden ve esnekliten biraz daha genişletelim ve örneğin firmaların çalışanlara tanıdıkları sağlık hizmetlerine bakalım. İlk önce genel bir panorama. 2007’de yapılan bir araştırmaya göre Amerika’da çalışanların %40’ından fazlası ücretli hastalık iznine sahip değildir. Bu panoramayı biraz genişletip Amerikan firmalarının dış ülkelerde yaptıkları yatırımlardaki duruma bakarsak özellikle çalışanlar skalasının alt basamaklarındakiler ücretli hastalık iznine, ücretli yıllık tatil iznine, kendi iş saatlerini ayarlama esnekliğine ya da çocuklarına ya da yaşlanan ebveynlerine bakabilmek için ek parasal desteğe sahip değildirler.
Oysa birçok araştırma göstermiştir ki çalışanların sağlığına dönük yatırımlar firmalara yükselen karlılık olarak geri dönmektedir. Ne var ki, birçok ülkede çalışanların, özellikle düşük ücretle çalışanların çoğu sağlık sigortasına sahip değildir. Bu A.B.D. için bile böyledir. Bu ülkeye ait 2008 verilerine göre gelir düzeyi bakımından toplumun en üst %10’unu oluşturan kesimde sağlık hizmetlerine ulaşım %91 iken, en alt %10’da bu oran %25’dir.
Ne iyi ki bu tablonun dışına çıkmış firmalar da söz konusudur, bunlardan birisi de Autoliv, Avustralya’dır. Aslında Autoliv Avustralya sağlıkla da direkt bağlantılı olan ilginç bir uygulamayla karşılaşıyoruz, önce ona bakalım. Tüm çalışanlar için yıllık izin dışında bir “puantaj” sistemi getirilmiştir. Buna göre çalışanlar her bir 8 saatlik vardiya karşılığı 24 dakikalık bir “kredi” kazanmaktadırlar. Bu krediler birikip aylık bir puan oluşturmaktadır. Toplam puan dört haftalık yıllık izin dışında ek bir izin hakkı anlamına gelmektedir. Bu ek izin özellikle kişisel ya da ailesel sağlık ihtiyaçlar doğduğunda özellikle önem kazanmıştır. Örneğin bir kadın çalışan puantaj sonucunda her bir doğumu için 1 yıl izin alabilmiştir. Bunun 14 haftasını ücretli, ve geri kalanı da işe geri dönme garantisi altında ücretsiz izin olarak kullanabilmiştir. Puantaj sistemi çalışanlara inanılmaz esneklik ve kaliteli yaşam sağlamaktadır. Yine bir başka örnek, örneğin bir çalışanın çocuğunun dadısı diyelim gelmemişse, o çalışan puantaj sisteminden kazandığı ek zamanı çocuğuna bakarak  değerlendirebilir.
Şimdi daha direkt uygulamalara bir göz atalım. Örneğin, incelediğimiz firmalardan American Apparel’da çalışanların sağlığının da yönetim açısından ön planda geldiğini görüyoruz. American Apparel’da şöyle bir uygulama söz konusudur. Firma her bir çalışanından ayda $8 alıp kendisi de buna $150-$170 katarak çalışanlarının tümünün  Amerika’da yaygın ve prestijli Blue Cross HMO sağlık sigortasından yararlanmalarını sağlamıştır. Bu sigorta önleyici bakım, hastane masrafları ve reçeteli ilaçları da kapsamaktadır. American Apparel bunun yanısıra 2007’de, kendi üretim sahası içinde çalışanlar ve aileleri bir de klinik açmıştır. Bu uygulamanın Toyota’da çok daha öncelerde hizmete sokulduğunu, hatta 1960’larda Toyota tesisleri içinde tam teşekküllü bir hastane açıldığını da hatırlatmadan geçmeyelim.
Sağlık konusunda çalışma koşullarının çalışanların sağlığı açısından büyük önem taşıdığı bir gerçektir. Araştırmalar iş stresinin kalp hastalıkları, yüksek tansiyon, şeker hastalığı, depresyon, endişe, nörolojik hastalıklar gibi pek çok hastalığa yol açtığını kanıtlanmıştır. Ayrıca aşrı iş stresinin, performans düşüşüne, işten memnuniyetsizliğe, kazalara, işten ayrılmalara ve işe gelmemelere yol açtığı da bilinmektedir. Autolive ve Isola’da gördüğümüz esnek izin ve çalışma düzeni bu gibi zorlukların aşılmasında önemli rol oynamıştır. Herşey çalışanların işi kendi işleri gibi görmeleri ve işe bağlanmaları içindir. Neden? Japon felsefesindeki “insana, emeğe saygıyı” bir kenara bırakırsak, neden, bir firmanın başarısının ancak çalışanların başarısıyla sağlanabileceğinin anlaşılmasıdır.
Gerçekten de çalışanlara yönelik tüm yatırım, firmaya geri dönmektedir. Yine araştırmalar göstermiştir ki tüm çalışanlara sağlık hizmetlerine ulaşım sağlamak, işe gelmemeyi %16 oranında düşürmektedir. Ayrıca bir firma sağlık harcamalarına her 1 dolar yatırımının karşılığında 2 dolar ila 6.40 dolar yatırım getirisi sağlamaktadır. Nedeni üretkenlik artışı, hastalanma ve devamsızlık oranında düşüştür.

EMEKLİLİK  UYGULAMALARI

İncelediğimiz firmalardan Jenkins Brick’te tüm çalışanlara, ele aldığımız uygulamalardan başka bir de şöylesi bir emeklilik planı sunulmaktadır. Tüm çalışanlara emeklilik durumuna geldiklerinde rahat bir yaşam sürdürebilmeleri için kurgulanmış bu planı çok önemsiyoruz. Şöyle: Firma çalışanın yapacağı her 1 dolara karşılık 50 cent yatırmayı tahahhüt eder. Çalışan, ücretinin en fazla %6’sı kadar bir katkı yapabilir. Yıllar içinde bu şekilde biriken mablağlar, çalışanlara çoğu firmada görülmeyen bir rahatlık sağlamıştır. 2005’te Jenkins Brick çalışanlarının %60’ı bu plana yatırım yapmıştır. 2007’ye gelindiğinde bu oran %95’e çıkmıştır. Firmanın çalışanlara tanıdığı yıllık $4.5 milyonun $1.2’si emeklilik planına gitmektedir. Burada şunu da hemen belirtelim ki bu uygulama, çalışanların zaten yasal olarak hak ettikleri emekllilik maaşlarına ilaveten getirilen bir programdır. Bu bakımdan da örnek alınması gereken güzel ve etik bir plan olarak görmekteyiz.
KAR PAYLAŞIMI UYGULAMALARI
Kar paylaşımı aslında başta Toyota olmak üzere Japonya’da öteden beri uygulanan bir sistemdir diyebiliriz. Bu ülkede kar paylaşımı daha ziyade işçi ücretlerinin bir bölümünün firmanın karlılığına endesklenmesi şeklinde uygulanagelmiştir. Amerika’da  ve Avustralya’da yukarıda incelediğimiz firmalar arasında benzer ya da biraz farklı yaklaşımlarla karşılaşıyoruz. Ayrıca bu konuda önemli adımlar atmış başka firmalara da değineceğiz.
Önce kar paylaşımının neden yapıldığına biraz bakalım. İngiltere’de yapılan bir araştırmada kar paylaşımının 3 yıllık bir sürede üretkenliği %6 artırdığı saptanmıştır. Japonya’da bu oran %9’lar dolayındadır. Ancak “varlık” paylaşımı da diyebileceğimiz bu uygulama firmaların büyük bir çoğunluğunda yüksek eğitimli ve ücretli elemanlara sağlanırken, daha düşük pozisyonlarda çalışanlara aynı olanağı sunan çok az firma vardır. Yukarıda incelediğimiz firmalardan bazıları bu azınlık içinde yer almaktadır. Hemen bakalım.

Dancing Deer Baking Company

Adından da anlaşılacağı gibi unlu mamüller üreten Dancing Beer, Boston’da faaliyet gösteren küçük ölçek bir sanayidir. 2,000 yılında girdikleri bir krizin ardından firmayı ancak çalışanlar için karlı yaparak kendi karlılıklarını artırabilecekleri düşüncesine varılmıştır. Burada bir hisse senedi paylaşımı gündeme getiriliyor. Buna göre Dancing Deer’da işe başlayan herkeshisse senedi sahibi yapılmaktadır. Yalnız bu olanaktan yararlanmak için firmada dört yıl çalışmış olmak gereklidir. Ancak baştan başlayarak her yılın sonunda birikmiş hisse senedinin %25’i kadar daha ek bir hak tanınmaktadır. Çalışanlar en az 1,000 en fazla 10,000 hisse senedi sahibi olabilmektedirler. 2006’ya gelindiğinde çalışanlara toplamda 3 milyon hisse sağlanmıştır.
Hisse senedi paylaşımı satışlara endekslidir. Satışlar arttıkça hisse senedi paylaşımı da artmaktadır. Örneğin 2006’da %74 dolayında artış gerçekleştiren satışlar sonucunda hisse senedi paylaşımı da %40 artırılmıştır.Firma ayrıca hisse senedinin nasıl değerlendirileceğini bilmeyen çalışanlara bir de bu konuda yol gösterecek bir kitapçık hazırlatmıştır.
Tüm bunlar elbetteki kaliteli çalışanları firmada uzun yıllar tutmak, üretkenliği ve beraberinde karlılığı artırmak amacıyla yapılmıştır. Ne var ki firma yöneticilerinin başka vizyonları da vardır. Herşeyin başında çalışanın kendisini işin sahibi görmesi, böylelikle canla başla çalışması gelmektedir. Bu, incelediğimiz tüm firmalarda yöneticilerin temel vizyonudur: Çalışanı işin sahibi yapmak (engagement). Ayrıca firma yöneticileri bu sistemle çalışanlara “adil” davrandıklarını düşünmektedirler.
Dancing Deer’da uygulanan bir başka yöntem de yine periyodik olarak beyaz-yakalılarla mavi-yakalıların birbirlerinin yaptıkları işleri incelemeleri, birbirlerinden nasıl etkilendiklerini iyice kavramaları ve bir işbirliğine girmeleridir. Bu işbirliği firmanın üretkenliğinin artmasında, süreçlerdeki israfların elimine edilmesinde önemli rol oynamıştır.
Bu firmada ve diğer firmalarda gördüğümüz önemli bir nokta da, firma CEO’larının düzenli olarak çalışanları işyerlerinde ziyaret etmeleri ve sorunlarını ve önerilerini dinlemelerdir. CEO ziyaretleri Yalının en önemli ilkelerinden biri olan hiyerarşik yapıyı yıkma bağlamında çok önemli bir etken olarak karşımıza çıkmaktadır. “CEO’ya herkesin ulaşabileceği” inancı!  Bu daha ziyade enformal bir uygulamadır. Başka firmalarda aynı amaçla, düzenlenmiş yazılı kurallara da rastlıyoruz.
Slogan: Üretkenlik, kalite, karlılık artışı ve büyüme için çalışanlara hak tanımak; daha doğrusu, çalışanlara bu kadar hak tanındığı için!

Great Little Box

Great Little Box Kanada’da karton, plastik ve oluklu kutu ve ambalaj malzemeleri üreten bir firmadır. Bu firma da kar paylaşımı uygulaması gerçekleştirmektedir. Yönetimin “ortak sahiplik” politikası, firmanın kazancına bağlı olarak çalışanlara direkt mali avantajlar sağlama, firmanın durumunun iyi olduğu dönemlerde tüm çalışanları ödüllendirme şeklinde yaşama geçirilmektedir. Buna göre her ay firmanın karının %15’i tüm çalışanlar arasında, çalışanın pozisyonu ya da ücretine bakılmaksızın eşit olarak paylaştırılmaktadır. Şirketin işlerinin iyi gittiği dönemlerde bu paylaşım ayda $330’e kadar yüksselmektedir. Burada yönetimin belirttiği kritik bir nokta var. Kar paylaşımının her ay yapılması, yıl sonuna bırakılmaması önerilmektedir. Çalışanların işe daha şevkle bağlanmalarında bu nokta önemlidir.
Great Little Box’ta bir anlamda kar paylaşımı sayılabilecek başka uygulamalarla da karşılaşıyoruz. Örneğin, CEO Bob Meggy firmanın karlılığı için yüksek ama gerçekçi bir hedef saptar. Eğer bu hedef tutturulursa tüm çalışanlar (altını çiziyoruz) tüm masrafların firma tarafından karşılandığı bir seyahat olanağına kavuşurlar. Bu seyahatler farklı departmanlarda çalışanların birbirlerini tanımaları ve işbirliği yapmaları için de bir zemin hazırlamaktadır. Seyahatlerden bazı örnekler: Las Vegas’a iki kez, Puerto Vallarta,Cabo San Lucas’a ve Meksika’ya birer kez gidilmiştir.
Sadedec bu olanaklarla da karşılaşmıyoruz. Firmada ayrıca maliyet tasarrufu ve üretkenlik artışı önerileriyle gelen çalışanlara bazı ödüller sunulmaktadır. Ümit vaad eden öneriler uygulamaya sokulduktan sonra başarılı sonuçlar alınanlara, firmaya bu yeniliğin ne kadar tasrruf kazandırdığına bağlı olarak parasal ödül verilmektedir.Bu ödüller $10’dan $2,500’e kadar çıkmıştır.
Her ödül parasal olmayabilir. Great Little Box’ta ,özellikle iyi performans gösteren her çalışan aylık çalışan toplantılarında tüm firmaya tanıtılmaktadır. Bu tür parasal olmayan takdirler de (recognition) çalışanları motive etmede çok öenmli olduğu bizzat çalışanlarca belirtilmektedir. Firmada yapılan anketlerde çalışanlar en değer verdikleri şeylerin başında takdir edilmek ve değerlerinin bilinmesini göstermişlerdir.

HERKESE EĞİTİM OLANAĞI

Ülkemizde de uzun yıllardır uygulanmakta olan çalışanlara eğitim olanakları sağlanmasının bir yandan üretkenlik artışı, bir yandan çalışanlara yükselme şansı vermesi + firmaya daha nitelikli çalışanların rağbet etmesi gibi birçok sonucu doğurduğu artık çok iyi bilinmektedir. Ne var ki diğer konularda olduğu gibi bu eğitimler de daha ziyade zaten nispeten iyi pozisyonlarda çalışanlara sunulmakta ve hatta ekip çalışması, u-hatları, tek-parça akışının da yaygınlaşmasıyla birlikte mavi-yakalı çalışanlara, alt pozisyonda çalışan beyaz-yakalılara göre daha fazla eğitim olanağı tanınmaktadır.
Oysa eğitim konusunda, yukarıda incelediğimiz firmalar çok daha kapsamlı bir uygulama planı sergilemektedirler. Şöyle:
Önce eğitimle de ilgisi olan önemli bir konu. İncelediğimiz firmalarda değişime/ilerlemeye en fazla direnç gösteren kesimin “orta düzey yöneticiler” olduğu saptanmış ve firmaların tümünde reorganizasyona gidilerek bu kesim elimine edilmiştir. Bu noktayı çok önemli buluyoruz ve ülkemiz firmalarının da bu konuda dikkatini çekmek istiyoruz. Orta düzey yönetici pozisyonunun kaldırılması tüm firma iş örgütlenmesine ekip sisteminin getirilmesi ve ekiplerin direkt olarak üst yöneticilerle, hatta CEO’yla temas etmeleri bu reorganizasyonun en önemli ögesidir.
Eğitim ise ekip sistemli örgütlenmenin vazgeçilmez bir parçasıdır. Orta kademe elimine edilip gerek beyaz-yakalılarda gerek de mavi-yakalılarda ekip sistemine geçilip doğrudan üst yönetime rapor etme/sorumlu olma uygulamasına geçilince ekipler birden bire alışmadıkları bir karar alma yetkisi üstlenmiş olurlar. Bazı firmalarda ekibin tüm işlerine-satın alma dahil, bütçe dahil, üretim kararları dahil ekip karar vermektedir. Örneğin, Isola’da da bu böyledir.
Ekiplerin hergün ilerleyen/değişen/dijitalleşen teknolojiye ayak uydurabilmesi ve doğru ve sağlam kararlar alabilmeleri için sıkı bir eğitimden geçirilmeleri ve her an değişen müşteri tercihleri ve teknolojiye ayak uydurabilmeleri için de bu eğitimlerin aksamadan, düzenli ve sürekli sürdürülmeleri gerekir.
Eğitimlerin çalışanların çalışma saatleri içinde verilmesi, çalışanın kendi yaşam saatlerinden fedakarlıkta bulunması istenmemesi önemlidir. Çalışanlara eğitim sonunda sertifika verilmesi ve mümkün olduğunca ekipte yükselme şansı ve/veya ücret artışı sağlanması da eğitimlerin bir parçasıdır.Eğitimler firma içinde yürütülebileceği gibi, gerekirse firma dışında da sağlanabilir.
Dancing Deer’da eğitimlerin yönetim, iş becerileri ve İngilizce üzerinde yoğunlaştığını görüyoruz. İngilizce özellikle dış ülkelere ürün/hizmet sağlayan firmalarda çok önemlidir. A.B.D.’de çalışanların önemli bir kısmını Latinler (“hispanics”) ya da Çinliler oluşturduğundan, ve bu kesim çalışanların İngilizce’sinin genellikle yetersiz olmasından bu ihtiyaç doğmuştur. Ama neden örneğin ülkemizde de bu yapılmasın?  Ülkemizde bildiğimiz kadarıyla üst yönetici pozisyonlarına atanacak kişilere gerekirse “business English” kurslarına gitmeleri desteklenirken firmanın çoğunluğunu oluşturan çalışanlara bu imkan tanınmaz. Oysa diğer çalışanlara da artık uluslararası tek geçerli dil haline gelmiş İngilizce’nin öğretilmesi, özellikle ihracata yönelik firmalarda bizce herkesin yararınadır.
Eğitim sadece üretkenliği ve sonuçta karlılığı artırmaz, aynı zamanda işe yeni çalışan alma, çalışanları firmada koruma ve motivasyon açısından da önemlidir. İncelediğimiz firmalarda görülmüştür ki iş arayanlar, eğitim programları yeterli ve kapsamlı firmaları tercih etmektedirler.
Yine orta düzey yöneticilere geliyoruz. Orta düzey yöneticilerin sıklıkla yetkilerinin ellerinden gideceği kuşukusundan (haksız da sayılmazlar) hem ekip düzenine hem de kendi kontrolleri altındaki çalışanların eğitim programlarına katılmasına hem isteksiz oldukları hem de bunu engellemeye çalıştıkları gözlenmiştir. Yalın’da ilerleyen firmalarda bu kesimin daraltılması bu yüzden de önerilmektedir.
Costco’ya geçelim. Costco da çalışanlarına geniş spektrumlu eğitim sunmaktadır. Öncelikle çapraz eğitim ilkesi söz konusudur. Aslında bu tam bir “iş rotasyonu”dur, yani çalışanlar farklı departmanlarda bir seri işi yapmayı öğrenirler. “İş rotasyonu” yöneticilere çalışanların işe gelmeme durumlarında esneklik tanıdığı gibi, aynı zamanda çalışanların değişik disiplinleri öğrenip kendilerine en uygun pozisyon için firma-içi iş başvurularında da yardımcı olmaktadır.
Costco’da çalışanlar tam anlamıyla işin merkezini oluşturmaktadırlar. Firmada çalışanların ilgi alanlarına yönelmeleri, motivasyonları ve insiyatif sahibi olmaları firmanın ana ilkelerinden biridir. Costco yöneticilerinden David Collins’e göre kendisinin asal görevi çalışanlara kendi geleceklerinin kendi ellerinde olduğunu göstermektir. Gerçekten de Costco çalışanlarının çoğunluğu aldıkları eğitimler sonucu kendilerine bir yükselme planı yapmışlar ve bunu bir zaman tablosu olarak geleceğe yansıtmışlardır.
Costco’da eğitim “formel” olarak düzenlenen eğitimlerin dışında üst düzey yöneticilerin de baş görevi olarak belirlenmiştir. Costco CEO’suna göre, “Costco’da işinin en az %80’inin Costco çalışanlarına firmanın vizyonu, hedefleri, ilkeleri ve stratejileri konusunda eğitmek olduğunu kavramamış bir yönetici bulamazsanız. Her şeyin başında eğitim gelir.”

HERKESE KARİYERİNDE YÜKSELME OLANAĞI

Sınırlı eğitime sahip kariyer basamaklarının alt kısımlarında yer alan mavi- ya da beyaz-yakalı çalışanların büyük bir kısmı genellikle net bir kariyer çizgisi ve yükselme olanağına sahip değildir. Ancak bu çalışmada yer alan bazı firmaların bu eğilimden tümüyle ayrıldıklarını ve en aly düzeyde işe alınmış kişiler dahil çalışanlarına kariyer imkanları sağladıklarını görüyoruz. Costco yine bu firmaların başında gelmektedir.
Costco’da firmanın depolarında işe başlayan bir kişinin, en üst yönetici konumuna gelmesi bir istisna değildir. Hatta firmanın politikası üst düzey yöneticilerin işe en alt basamakta girmiş olmalarıdır.
Bu araştırmamızda daha önce ele almadığımız bir firma olarak Xerox Avrupa’da da benzer bir durumla karşılaşıyoruz. Bu firmanın işe yeni çalışan alma ve çalışanı firmada tutma stratejisinin önemli bir parçası kariyerde yükselme olanakları sağlamadır. Xerox’ta bunun altyapısını firmanın çalışanlarına tanıdığı farklı eğitim olanakları oluşturur. Birincisi Sanal Eğitim’dir. Firmadaki her isteyen herkes Sanal Eğitim’in sağladığı yüzlerce değişik işletme ve bilişim teknoloji kursuna katılabilir. Bu kurslara katılım işyerinde olabileceği gibi çalışanın ev ortamında da olabilmektedir. Sanal Eğitime günde 24 saat ulaşılabilmektedir.
Ancak bu firma yöneticilerince de eğitim sonucu elde edilen becerilerin akabinde yükselme olanağı sağlanmazsa eğitimin amacına ulaşamayacağı vurgulanmaktadır. Öncelikle yeni pozisyonlar için firmada çalışanlara öncelik verilmekte ve bu “içten işe alma” sürecinde eğitimlere katılmış olanlara öncelik tanınmaktadır. Bu amaçla Xerox firma içi bir Web sitesi olşturmuştur ve bu sitede firma-içi potansiyel kariyer olanakları ve yeni pozisyonlar sergilenmektedir. Çalışanlar firma içinde oluşturulmuş bir Internet Cafe’de bütün bu bilgilere kolayca ulaşabilmektedirler.
2005’te Xerox’ta işe ilk giriş aşamasındaki çalışanların %20’si terfi almış ve buna ek olarak bir %20’si daha başvurdukları başka departmanlara transfer edilmişlerdir. Bir yıl boyunca toplamda 246 iç transfer ve terfi gerçekleştirilmiş ve bunun çoğunu işe ilk giriş aşamasındaki çalışanlar oluşturmuştur.
Xerox’ta da orta düzey yöneticilerin direnciyle karşılaşıyoruz. Burada bu yöneticiler eğitim programlarının çalışanların işlerini iyi yapmamalarına ve en iyi çalışan kesiminin kaybedilmesine yol açtığı kanısındadırlar. Bu konuya önem veriyoruz. Her yerde karşımıza çıkıyor. Ülkemiz özelinde de özellikle üzerinde durulması gerektiği kanısındayız.
Tekrar Costco’ya dönüyoruz. Costco’dan çalışanların yükselmesi politikasına canlı bir örnek. Thomas Hill örneği. Thomas Hill, firmanın marketlerinden birinde alışveriş arabalarından sorumlu bir eleman olarak en düşük ücretle işe başlamıştır. 2006’ya gelindiğinde artık bir yönetici yardımcısıdır. Birkaç yıl içinde depo yöneticisi konumuna ulaşacağını düşünmektedir. Bu düşüncesine firmanın “içten terfi” politakası yol açmıştır. Ayrıca firrmanın sunduğu eğitim olankalarından tümüyle yararlanmıştır. Geleceğinden umutludur. David Collins bir başka örnek. Firmaya depolarda gıda maddeleri stoklama işi ile başlamıştır. Tüm eğitim ve terfi olanaklarından yararlanarak 1.5 yıl sonra bölge yöneticiliğine getirilmiş, sonra dört yıl boyunca personel müdürlüğü yapmış, son dört yılında da yönetici asistanlığına getirilmiştir. Çok güzel örnekler.
Costco’da depo yöneticilerinin %68’i en düşük ücretle işe alınanlardan oluşmaktadır. Dışarıdan yöneticiliğe getirilen hiç kimse yoktur. Hatta Costco üst yönetiminin bileşiminde bile yöneticilerinin hemen tamamının bir zamanlar depolarda çalışanlardan oluştuğunu görüyoruz. Bunun ardındaki rasyonel, depoların Costco’nun kalbini oluşturduğu ve bu bağlamda depo deneyimi olmayan yöneticilerin başarılı olamayacağıdır. Çalışanların tümü bunun böyle olduğunun bilincindedir ve firmaya büyük bir bağla bağlanmışlardır. “They feel that they own the company!” Firmanın ekonomik başarısının sırrı buradadır.
Costco’da yine orta düzey yöneticilerin tutuculuğu ile karşılaşıyoruz. Bu kesim firmada ilk başlarda çalışanlara tanınan özellikle parasal teşvikleri düşürüp, buna karşılık beklentilerini yükseltebilmişlerdir. Ancak firma üst yöneticileri daha sonraları orta düzey yöneticileri atarken onların depolardaki deneyim düzeylerine, “insan ilişkilerine” ve büyük örgütleri yönetim becerilerine bakarak seçme yoluna gitmişlerdir. Bu yaklaşım orta düzey yöneticilerin değişime, ilerlemeye set çekme “özelliklerini” bertaraf etmiştir diyebiliriz.
Costco CEO’suna bir gazeteci 450 kişinin çalıştığı Costco’nun en büyük deposu hakkında şöyle bir soru yönlendirir: “Hergün bir milyon dolarlık iş yapan bu binayı nasıl yönetiyorsunuz?” CEO’nın yanıtı açıktır, “Aslında çok kolay. İşi yöneten 450 çalışanımız var!”.

ÇALIŞANLARI İŞE BAĞLAMA, KARAR ALMAYA KATILIM VE BİLGİ PAYLAŞIMI (Open-Book Management), ŞEFFAFLIK

Yukarıdaki analizimizde çalışanları işe bağlamanın, yetkilendirmenin önemine değinmiştik. Şimdi Kanada’dan bir örnekle bu politikanın nerelere varabileceğine bir göz atalım.

Great Little Box Company

Bu firmada çalışanlara yönelik çok ilginç uygulamalarla karşılaşıyoruz. Hatta firmanın ana stratejisinin çalışanlarını firmaya adamak olduğunu söylersek abartmış olmayız. Bu politika yaşama çalışanları doğru ödüllendirmek ve teşvik etmek, firmaya bağlılığı sağlamak için doğru bilgileri aktarmak ve forumlar düzenlemek şeklinde geçirilmektedir.
Çalışanları bilgilendirmek için firma her ay çalışan toplantıları düzenlemekte ve bu toplantılarda tüm çalışanlara firma ile ilgili herşey, örneğin firmanın mali durumu, firma stratejisi ve yatırımlarında planlanan yeni projeler, firmanın yeni üretim hatları kurmak ya da yeni şirketler satın almak gibi planlarına ilişkin ayrıntılı bilgi aktarılmakta, paylaşılmaktadır. Bu sisteme “Open-Book Management” diyoruz.
Bu toplantılarda yönetim, firmanın tüm çalışanlarının kendilerine aktarılan bilgileri ilgiyle izledikleri ve sorular sorduklarını, hatta mavi-yakalı çalışanların firmanın mali durumu ve gelecek planlarına beyaz yakalılardan daha faza ilgi gösterdiklerini gözlemlemiştir. Toplantıların yararlı olması için Great Little Box’ta “ölçülebilirlik” ya da “somutlaştırma” önemli bir öge olarak karşımıza çıkıyor. Yalın sistemin en kritik ögelerinden biri olan “ölçülebilirlik” bu firmada özellikle üretkenliğin, performansın ve satış gelirlerinin net ve kesin değerlerinin çalışanlara aktarılmasını kapsıyor.
Great Little Box’ın çalışanlara ve yönetsel uygulamalarına yönelik Kanada’da sayısız ödül aldığını da ayrıca ekleyelim.
Bilgi paylaşımı firmaya sadece işlerin iyi gittiği dönemlerde değil, aynı zamanda problemli dönemlerde de yarar sağlamıştır. Firmanın karlılığının düştüğünün açıklanması ve bu konuda ayrıntılı bilgi sağlanması, çalışanların zaten “kendi firmaları” gibi gördüğü Great Little Box’ın kar paylaşımının durdurulması gibi kararlarına çok daha rahat adapte olmalarını sağlamıştır. Hatta çalışanlardan firmaya yardımcı olmak ve işçi çıkarımına gidilmesini önlemek için normal ücret artışılarından vazgeçtikleri şeklinde bildirimler de alınmıştır.
Bir başka örnek Dancing Deer. Bu firmada da, karar alma sürecinin yaygınlaştırılmasını ve çalışanların öneri getirmesini teşvik eden ve aynen Great Little Box’ta da gördüğümüz  bir “yönetsel şeffaflık” politikası uygulanmaktadır. Yöneticiler tüm çalışanlara firmanın pazar payı, satışları, giderleri, karlılığı, geçen yıla göre firmanın konumu, rakiplere karşı durum gibi konularda periyodik toplantılarla bilgi verip çalışanlara özellikle firmanın güçlü ve güçsüz yanlarını aktarmaktadırlar. Bu paylaşım çalışanların işi kendi işleri gibi görmelerine katkıda bulunan çok önemli bir uygulamadır.
Aslında karar alma ve bilgi paylaşımıyla ilgili uygulamalarda  ilk başlarda sabırlı olmak gerekir, çünkü genellikle yeni bir sistem oturtulmaya çalışıldığında hemen elle tutulur sonuçlar vermeyebilir. Burada esas görev yöneticilere düşmektedir. Eğer zaman geçtikçe de sonuç alınamıyorsa, gerekli düzenlemelerin yapılması, belki teşvik mekanizmalarının değiştirilmesi gerekebilir. Kilit nokta, “yaratıcı” olmak ve yılmamaktır.
Bu incelemede yararlandığımız kaynaklardan biri olan, bir Harvard Business Press yanını “Mirror, Mirror”da da Hindistan’dan bir firma örneği verilerek, yine  çalışanlarla bilgi paylaşımı vurgulanmaktadır. Burada özellikle ele alınan şirketin CEO’sunun ağzından firmanın çalışanlara yaklaşımını öğreniyoruz. Şöyle diyor: Firmanın durumunun kötü gittiği dönemlerde firma defterlerinin çalışanlara açılması (open-book management) çalışanların firmaya bağlılığını hiç tahmin edilemeyecek ölçüde artırmaktadır. Yalın dönüşüm  ancak çalışanları ön planda tutularak sağlanabilecek bir sistemdir. Kısacası: “Çalışanlar gerçek işi yapanlardır. Müşterilerle yüz yüze gelen onlardır. Ürünlerimizi ve hizmetlerimizi müşteriye onlar ulaştırır. Problemleri çözen onlardır. Destek ve övgü bekleyen de yine onlardır.” Devam ediyor, “Değer bölgemizi (value zone) nasıl sağlamlaştırabilirdik? Ne ürettiğimiz değil değeri nasılürettiğimiz anlayışına nasıl geçebilirdik? Firmadaki hiyerarşik yapıyı nasıl değiştirebilirdik? Sonunda farkına vardım ki bunu gerçekleştirmenin yolu, çalışanlara şu mesajı vermekti: Değişim için size güveniyoruz, değişimi gerçekleştirecek sizlersiniz!”
Örnekler bitmiyor. Autoliv/Avustralya da bir başka örnek. Autoliv’de üst yönetim tüm çalışanlara açıktır ve bu çalışanlarca çok önemsenmektedir.Çalışanlar yönetimin kendileriyle gerçekten ilgilendiğini ve yönetimin ulaşılabilir olduğunu bilirler. Hatta bir çalışanın sözlerine göre: “Buradaki çalışma koşullarından memnuniyetimiz aldığımız ücretten çok daha önde geliyor.”

EKİP SİSTEMİ

Yukarıda Isola’yı incelerken ekip sisteminin önemini vurgulamıştık. Burada Isola’da ekip sisteminin yararlarını ayrı bir başlık altında daha önce değinmediğimiz noktalar bağlamında tekrar ele almak istiyoruz.
Amaç çalışanların karar alma gücünü ve otonomisini artırmaktır. Firma Müdürü Erik Withold bakış açılarını şöyle özetliyor: “Tepeden aşağı karar alma ve çalışanlara ne yapacaklarını bildirme yerine, onların kendileri için gerekli kararları kendilerinin almaları yolunu seçtik. Hedeflere ulaşmada ortak sorumluluk anlayışındayız ve çalışanların kendi kendilerini yönetmelerinin firmaya daha yarar sağlayacağını düşünüyoruz, bunu gördük de. Orta düzey yöneticiler bu resimde artık yoklar.”
Bu amaca yönelmede firma baştan aşağı ekipler halinde örgütlenme yoluna gider. Her bir ekipte 6-7 çalışan vardır. Her bir ekibin bir lideri vardır ve bu liderlik pozisyonu her iki yılda bir değişir. Bu ekiplerin birer “kaizen” ekibi olmadıklarını hatırlatalım. Bu ekipler “kaizen”i de kapsayan ama aslında tamamiyle birer üretim ekipleridir.
Belki de en önemlisi eskiden çalışanlarla fabrika müdürü arasında ustabaşı ve yardımcısı varken (orta düzey yöneticiler) ekip sistemine geçildikten sonra ekipler artık direkt fabrika müdürüne rapor etmektedirler, o da CEO’ya rapor eder. Ayrıca hemen belirtelim, Isola tümüyle iç atamalar yoluyla ekip liderliği pozisyonuna eleman almaktadır, dışardan atama yapılmamaktadır.
Isola’da görülen ekip sisteminin beraberinde getirdiği “hiyeraşik yapıya karşı” örgütlenme, Dancing Deer’da farklı bir bağlamda uygulanıyor. Bu firmada tümüyle “açık ofis” sistemi söz konusudur, kimsenin kendine ait odası yoktur hatta CEO’nun bile! Bu sistemin karşılıklı yardımlaşmayı ve ekip çalışmasını teşvik ettiği görülmüştür. Üretim Müdürü Lissa McBurney şöyle diyor: “Her çalışan bana ulaşabilir. Örneğin amiriyle problemi olabilir, çözemez, bana ulaşır ve ben yardım ederim.”
Dancing Deer’da da yöneticilere kolay ulaşım, firmanın ana politikası olmuş, başka firmalarda görülen formel öneri sistemleri ve çalışanların karar almaya katılım mekanizmaları bu firmada ugulanmamıştır. Yalnız Dancing Deer modelinin ancak küçük ölçek firmalarda uygulanabileceğini, ölçek büyüdükçe mekanizmaların formelleşmesinin daha verimli sonuçlar vereceğini hemen belirtelim.
Costco’da da “açık ofis” sisteminin bir versiyonun uygulandığını görüyoruz. Bu firmada CEO’nun ofisinde duvar yoktur. Bu uygulama kendisinin her an çalışanlarca ulaşılabilirliğini vurgulamak ve bunu yaşama geçirmek için tasarlanmış bir uygulamadır. Açık ofis uygulamasının ekip bazlı örgütlenmede, ve ekipler arası iletişim/işbirliğinde önemli olduğu belirtilmektedir.

ÇALIŞANLAR BAĞLAMINDA ÇOKULUSLU FİRMALARIN GELİŞMEKTE OLAN ÜLKELERDEKİ YATIRIMLARINA BAŞARILI ÖRNEKLER

Şimdiye dek çalışanlara karşı tutum açısından hep gelişmiş ülkelerdeki firmalardan örnek verip, bu firmaların kendi ülkelerindeki tesislerinde gerçekleştirilen uygulamalara göz attık. Bu demek değil ki aynı başarılar gelişmekte olan ülkelerde de yakalanamaz. Tam tersine, başarılı örnekler gelişmekte olan ülkeler yelpazesinde de sıkılıkla karşımıza çıkmaktadır. Onun için biraz da bu yöne odaklanalım ve ilk olarak Çin’de de faaliyet gösteren Danimarkalı bir firma olan Novo Nordisk’in Çin operasyonlarına bakarak başlayalım

Novo Nordisk/Çin

Novo Nordisk diyabetikler için insülin şırıngası üretiminde dünyanın en büyük üreticisi olan Danimarkalı bir firmadır. Çin nüfusu gereği diyabet hastası sayısında dünyada Hindistan’dan sonra ikinci sırada gelmektedir. Bu durum Çin’in Novo Nordisk için çok önemli bir pazar oluşturması anlamına gelmiştir ve firma kendi ülkesindeki üretimini (tam tarihini bimiyoruz)  Çin’e taşıma kararı ile almıştır.
Novo Nordisk’in Çin’’deki üretim birimlerinde yalın yaklaşım ve tekniklerin benimsendiğini görüyoruz. Zaten yöneticiler Toyota Üretim Sisteminden çok etkilendiklerini ve bu sistemi Çin’deki operasyonlarında da uyguladıklarını açıkça belirtmektedirler. Örneğin, u-hatları, tek-parça akışı üretimde uygulanan tekniklerden bazılarıdır. Bunların yanısıra Novo Nordisk/Çin, örneğin tüm çalışanları problem-çözme aktivitilerine dahil etmek yolunu da seçmiştir. Burada “5-Neden?” uygulamasını görüyoruz. Bilindiği gibi bu yaklaşımda amaç “Neden?” sorusunu 5 kez sorarak herhangi bir problemin kaynağını saptamak ve çözüme ulaşmaktır. Bu uygulama firmanın sık sık ve düzenli olarak organize ettiği atölye toplantılarında gerçekleştirilmektedir. Bu toplantıların başarısı, verimlilik düzeylerinde yakalanan %50’lik artışta kendini kanıtlamıştır.
Firmada ayrıca öneri kutuları uygulamasının yanısıra (çalışmamızın başlangıç sayfasındaki karikatüre bakınız), sık sık çalışanlar arasında anket çalışmaları yapılarak çalışanların tek tek firmanın sağladığı çeşitli avantajlardan yararlanıp yararlanmadıkları ve en önemlisi firmanın “değerlerinin” çalışanlar kapsamında da benimsenip benimsenmediği saptanmaktadır. Hatta tüm çalışanlara firmanın misyonundan ve değerlerinden memnun olup olmadıkları sorulmakta ve bu bazda önerileri alınmaktadır.
Novo Nordisk/Çin’in çalışanlarına çok kapsamlı bir avantajlar paketi sunduğunu da belirtmeden geçmeyelim. Buna göre tüm çalışanlar ücretli doğum izni, sağlık sigortası, kaza sigortası, yıllık teşvik primleri, sağlık kontrolleri, öğle yemeği harçlığı, ulaşım masraflarının karşılanması, 15-20 günlük ücretli yıllık izin, ücretli hastalık izni, fazla mesai ücreti ve evlenme ve yakınlarını kaybetme izni haklarına sahiptirler. Burada hemen şunu da belirtelim ki Çin’de bu avantajlar yasalarla garantilenmemiştir. Tümü firmanın insiyatifidir. Örneğin, yerel yasalara göre ücretli hastalık izni 5 günle sınırlamışken, Novo Nordisk’te bu 20 gündür.
Firmada ayrıca daha önce de bir başka örnekte de bahsettiğimiz gibi tüm çalışanlara (Çinliler) İngilizce eğitimi verilmektedir çünkü çalışanların iş performansını artıracak kurslar İngilizce verilmektedir. İngilizce bilme firmada yükselmede de önemli rol oynamaktadır. Çin’de faaliyet gösteren birçok firma İngilizce eğitimini sadece yöneticilere tanımışken, Novo Nordisk bunu tüm çalışanlara yaygınlaştırmıştır..
Novo Nordisk’te eğitim çok önemlidir çünkü hata kabul etmez yüksek kalitede ürünler üretilmesi söz konusu olduğu için, çalışanların %100 kaliteli ürün performansı göstermeleri zorunluluğun da ötesindedir.
Bu noktada doktora tezimizde de ele aldığımız bir konuya değinmeden geçemeyeceğiz. Konu şu: Bir firmanın Yalın’ı ne ciddiyette ele aldığı faaliyet gösterdiği üretim dalıyla çok bağlıdır. Bu bağlamda otomotiv, sağlık ürünleri, uzay araştırmaları, niş pazarlara üretim yapan firmalar gibi hata kabul etmeyecek, aksi takdirde bir dolu mali yükümlüklükler, müşteri tazminatları, davalar ve sonuçta tümüyle boşa giden yüksek yatırımlar (uzay araştırmalarında olduğu gibi) ile karşı karşıya kalınılacak, bu durum firmaları/kurumları ziyadesiyle sarsacaktır. Yakın dönem sanayi tarihi bu gibi örneklerle doludur. Örneğin, yanılmıyorsak GM ya da Ford 1980’lerde bazı modellerini tümüyle toplatmış, bir yığın mali yükümlülükler altına girmiş, aynı şekilde 2012’de çocuk oyuncakları ve bağlı ürünlerde önemli bir marka olan Fisher Price, Çin’de ürettiği ürünlerinde karserojen maddeler saptanması üzerine yine tüm ürünlerini toplatmıştır. Ama her sanayi dalı bu kadar hassasiyete sahip değildir. Örneğin tekstil. Dolayısıyla, söz konusu olan sanayi dalında, çalışanlara karşı tutum dahil Yalın’ın ne ciddiyetle uygulanacağını belirleyen  ana etmenlerden biri o sanayi dalının ne olduğudur diyoruz.
Novo Nordisk de Yalın’ın çok hassasiyetle uygulanmasını gerektiren bir sanayi dalında faaliyet göstermektedir. Bu bakımdan bu firmada en alt düzeyde çalışanlar dahil, tüm çalışanlara  titizlikle yaklaşılmaktadır. Firmanın çalışanlara yaklaşımda uyguladığı politikalar personelin işten ayrılma hızını önemli ölçüde düşürmüştür. Örneğin 2007’de bu firmada beyaz-yakalılarda iş bırakma hızı %9.3 ve mavi yakalılarda %5 olmasına karşın, aynı yıl Çin’de faaliyet gösteren diğer ilaç firmalarında bu oran sırasıyla %24.1 ve %15.4’di.
Novo Nordisk’te de çalışanlara karşı incelediğimiz diğer firmalarda da söz konusu olan bir yaklaşım görüyoruz. Novo Nordisk CEO’su şöyle diyor: “Biz çalışanlarımızın bu firmada sadece yüksek ücret aldıkları için bizimle çalışmaya devam etmelerini istemiyoruz. Biz çalışanlarımızın firmayı sahiplendikleri ve bu anlamda burada kalmayı tercih ettikleri için bizimle kalmalarını istiyoruz.”
Novo Nordisk’te yine diğer firmalarda karşılaştığımız “orta düzey yöneticiler” sorunu ile karşılaşıyoruz. Örneğin bu kesimin, kendi altında çalışanlara, ücretli yıllık izine sahip olmalarına karşın, bu izinleri kullanmamaları, yoksa işlerinden olabilecekleri gibi telkinlerde bulundukları saptanmıştır. Hatta firma sırf bu sorunu aşmak için, yaz aylarında firmayı toptan izne çıkarıp, faaliyeti bu süre içinde tümüyle dondurma yolunu seçmiştir.
Burada yine “kültür” konusu karşımıza çıkıyor. Yukarıda incelediğimiz firmalardan örneğin Great Little Box ya da Dancing Deer’de çalışanları işe angaje etmek için uygulanan bilgi paylaşımı (open-book management) toplantılarıın, ya da “açık ofis” uygulamalarının amacı olan çalışanları CEO dahil tüm üst yönetimle birebir karşılıklı getirmek, üst yönetimin “ulaşılırlabiliği”, çalışanların direkt CEO’ya gidip dertlerini aktarmaları gibi uygulamaların Çin’de hayata geçirilemediğini görüyoruz. Konfüçyus döneminden beri süregelen ve Mao’nun devralmasından da sonra da aşılamamış, hatta daha da teşvik edilmiş olan ve Çin toplumunu belirleyen son derece katı hiyerarşik toplum örgütlenmesi, Çin’de Yalın’ı layığıyla uygulamak isteyen firmaların önüne bir engel olarak çıkmaktadır. Bu durum örneğin Novo Nordisk’te çalışanların önerilerini açık toplantılarda öne sürmelerini önemli ölçüde engellemiştir. Burada çalışanların üst yönetim karşısında görüşlerini belirtmekten çekindikleri ve hatta korktukları bile söylenebilir. Novo Nordisk’te bu durumu kırmak üst yönetimin görevi olarak kabul edilmiş ve yeni CEO’nun çalışanların ortasında “açık ofis” sistemine geçmesiyle, yani devamlı görünebilir olmasıyla bir nebze de olsa ilerleme kaydedilmiştir.
Bir hazır giyim markası olan Gap de üretimlerini geniş pazara sahip olan ülkelerde gerçekleştirme politikasını uygulayan firmalardan biridir. Birçok ülkede geniş deneyime sahip bir firma olan Gap yöneticilerine göre, hangi ülkeye giderseniz gidin, çalışanlara adil ücret verdiğinizde, normal çalışma saatleri politikası uyguladığınızda (“sweatshop”ın yani ‘az para verip çok çalıştıran” firmaların tersi), çalışanlara güvenli ve sağlıklı çalışma ortamı sağladığınızda, üretkenlik ve kalitede artış ve çalışanların işi bırakma temposunda gözle görülür düşüş elde etmemek için hiçbir neden yoktur. Uygun olmayan çalışma koşullarında, çalışanların hata yapma olasılığı yükselmektedir. Herşey mantık çerçevesinde oluyor ve bu durum özellikle tekstil dalında gelişmekte olan ülkelerde üretim yapan küçük firmalarda görülüyor. Tekstil çok özel bir alan. Ürünleri hayati bir önem taşımadığı için, kalite gibi konularda ödün vermeye yatkın bir alan. Onun için ülkemizde de faaliyet gösteren Türk ya da yabancı kökenli tekstil firmlarında Yalın’ın uygulanması çok önem taşıyor diyoruz.
Bu konuyu bitirmeden bir noktaya daha değinelim. Başta Amerika olmak üzere gelişmiş ülkelerdeki müşteriler bir firmayı tercih ederken o firmanın dış ülkelerdeki yatırımlarında çalışanlara uyguladığı koşulları önemsemeye başlamışlardır. 2005’te yapılan bir ankete göre, Amerika’daki müşterilerin %74’ü dış ülkelerde yatırım yapan firmalardan satın aldıkları ürünlerin iyi çalışma koşulları altında üretildiklerini bilmelerinin vicdani bir sorumluluk olduğunu belirtmişlerdir. Bunu çok önemli bir gelişme olarak yorumluyoruz. Gelişmiş ülkelerdeki müşteriler artık çok bilinçli, sorguluyor, dava açıyor vs. vs. Bu durum Harvard Press’ten çıkmış bir başka kitap olan “Empowered” ‘da “empowered consumer” olarak adlandırılıyor. “Yetkilendirilmiş tüketici”. Son 10 yılın tarihinde gelişmekte olan ülkelerde faaliyet gösteren aralarında çok tanınmış olanlar dahil birçok firmanın sırf bu temeldeki müşteri şikayetleri nedeniyle ürünlerini toplattığını ve geri çektiğini görüyoruz.
Hemen bir firma örneği verelim. ABC Carpet and Home. Dış ülkelerde de yatırımları olan bu Amerikan firması, ürünlerine şöyle bir etiket yapıştırmıştır:“Yönetimin çalışanların haklarını ve onurunu göz önünde bulundurduğu adil, güvenli ve sağlıklı çalışma koşullarında üretilmiştir”! Bu başka firmaların ürünlerinde de görülen ve müşteri tercihleri göz önünde bulundurularak ortaya çıkan bir olgudur.
Sonuçta yukarıda gündeme getirdiğimiz bu durumun ülkemiz dahil gelişmekte olan ülkelerde Yalın’a bir itici güç olacağı kanısındayız.

SONUÇ

Herşey çalışanları işe angaje ederek/bağlayarak değer yaratılmasında gereksizliklerden/israflardan arınılması, işlerin daha yüksek üretlenlikle kotarılması, ürün kalitesinin artırılması ve müşteri ve çalışanın mutluluğu için. Bunları sağladığınızda karlılığınız da otomatikman artıyor zaten. Belki de bu yeni Yalın sistemde karlılığı bir amaç değil bir sonuç olarak görmeliyiz.
Araştırmamızı son bir önemli bir noktaya değinerek tamamlayalım. CEO’ların ya da CIO’ların (Chief Information Officer) bilinçlenmesi/eğitilmesi hatta değiştirilmesi. Bu çalışmamızda ele alınanlar dahil  topyekün bir Yalın dönüşüm sağlanmasında firma üst yönetiminin insiyatifi ele alıp, ne pahasına olursa olsun Yalın’ın tüm boyutlarıyla firmada uygulanmasını sağlaması, birebir CEO’nun kendini bu işe adaması en önemli etken olarak karşımıza çıkıyor. Yalın liderlik. Yalın liderliğin layıkıyla yapılması bilinçlenme/öğrenme süreci gerektiren bir iş. Bu anlamda şirket üst yönetiminin önce Yalın konusunda ikna edilmesi, akabinde de Yalın konusunda bilgilendirilmesini çok önemli buluyoruz. Yukarıdaki incelemede ele aldığımız bazı firmalarda bu, CEO pozisyonunun el değiştirmesine kadar gitmiştir.
Saygılarımızla,

Dr. Ayperi Okur

Dr. Ayperi Okur

KAYNAKLAR:

Heymann, Jody, Profit at the Bottom of the Ladder: Creating Value by Investing in Your Workforce, 2010, Harvard Business Press, Boston, MA
Bernoff, Josh ve Schadler, Ted, Empowered, 2010,  A Harvard Business Review Press Book Summary
Roe, Mary Ann, Cultivating the Gold-Collar Worker, 2001, http://hbr.org/2001/05/cultivating-the-gold-collar-worker/ar/1
Pentland, Alex, The Hard Science of Teamwork, http://blogs.hbr.org/cs/2012/03/the_new_science_of_building_gr.html
Nayar, Vineet, Miror Mirror, Creating the Need for Change, Starting the Journey to Transformative Growth Through the Empowerment of Frontline Employees, yazarın, “Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down”, kitabından

Yorum Yaz

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.