Yalın Norveç Destanı

Evvel zaman içinde, 2007 yılında, Fibo adında bir mutfak tezgâhı ve banyo fayansı imalatçısı varmış. Bir gün rakip olacağı ağabey şirketi ile 10 yıldır paylaştığı fabrikayı terk eden Fibo, Norveç’in güney sahilinde bulunan Lyngdal adında küçük bir kasabada yeni kurulmuş bir tesise taşınmış.

Ekonomik kriz baş göstermekteydi ve şirket pazar taleplerinde düşüş bekliyordu. Bu durum Fibo’nun kendisini tetkik etmesine ve yeni kurulmuş tesisinin dağınıklığını farkına varmasına sebep oldu. Fabrikanın fiziksel konumu değişmesine rağmen kültürü değişmemişti. Hatta Fibo kârlılık için mücadele etmekteydi ve 2006’dan 2008’e zarar etmişti.

Ancak fabrika müdürü Torfinn Knutsen yalın liderlik hakkında bir kursa katılmış ve yalın liderliğin Fibo için ilginç bir stratejik yaklaşım olacağına karar kılmıştı.

Liderlik

Üretimde herhangi bir şeyi değiştirmeden önce Torfinn ve lider takımındaki arkadaşları, yönetim kurulunu yalının doğru seçim olduğu konusunda ikna etmeleri gerektiğini biliyorlardı. Bununla beraber yalının işlemesi için kendi liderlik uygulamalarını ve düşünce yapılarını değiştirmeleri gerektiğinin de farkındaydılar. Bu nedenle fabrikalarına yalını getirmesi için yalnızca danışmanlık hizmetin almakla kalmadılar, aynı zamanda Toyota Tarzı (Jeffrey Liker) ve Yalın Organizasyonlar için Yalın Liderlik (Bjarne Berg Wig) gibi kitapları okuyup tartışmaya karar verdiler.

Kendilerine şu soruları sordular:

Toyota Tarzı’nda sunulan 14’üncü Yönetim Prensibini kendi dilimizde nasıl adlandırabiliriz (Lyngdalca, kasabanın adından)?
Başarılı olmak adına davranışlarımızda neleri değiştirmemiz gerekiyor?
Problem çözmeyi ve iyileştirmeyi kullanarak iş esnasında öğrenme koşullarını nasıl oluşturabiliriz?

Öğrenmek

Fabrikalarında bir değişiklik yapmadan evvel takım toplamda 1950 saatini okumaya ve eğitime harcadı. Sonunda ilerlemek için hazır olduklarını hissederek 16 Mart 2009’da “yalın” kavramını (ya da o zamanlarda anıldığı ismiyle TPM) tüm şirkete ilk defa tanıttılar. Eski Hydro çalışanı ve TPM uzmanı Bernt Nagel ve Torfinn, herkesi kantinde toplayarak yalının tarihçesini ve bu yaklaşımın Fibo için ne anlama gelebileceğini tartıştı. O gün beş pilot departmana fazladan eğitim verildi. Dikkatlerini 5S, operatör kontrolünde önleyici bakım, kalite problemleri (kısa duraklamalar) ve standart işe vermeyi kararlaştırdılar.

Takım üyeleri üretim hatlarının bir tanesinde her bir “kısa duraklamayı” incelemeye başladı. Bir süre sonra süreçlerin bir tanesi ile alakalı bir dizi neden görmeye başladılar. Böylece bu sürecin içine dalarak makinelerden birini baştan aşağı temizlediler, tüm olası sorunları kırmızı ile işaretlediler ve her bir problemi teker teker çözdüler. Kısa sürede iş geliştirme çalışmalarının etkilerini, kalite ve makine kullanımı sayılarındaki gelişmeler sayesinde fark etmeye başladılar.

2009 yılının Mart ve Ağustos ayları arasında iş gücünün %95’ini kapsayan 21 aktif geliştirme takımı oluşturdu. Yine de her şey pürüzsüz bir şekilde ilerlemiyordu. Geliştirme takımlarından bazıları sürece katılmak istemeyen veya amacı tam anlamıyla kavramayan kişiler tarafından sabote edilince birkaç olumsuz sonuçla karşılaşıldı. Aynı zamanda eski yönetim anlayışındaki operatörlerin tek başlarına karar vermeye alışık olmadıkları; yalın liderlik ve liderlik dönüşümünün gerekliliği ile alakalı çok az bilgiye sahip oldukları gerçeğiyle de yüzleşmek zorundaydılar. Tüm olanlara rağmen ilk günden itibaren CEO’nun desteğine ve iç yalın kaynaklara sahiptiler. Günlük yönetim toplantılarının ilk günden itibaren işlemesi büyük bir şanstı ve ilk dokuz ayın ardından onları en çok şaşırtan şey çalışanların dehaları ve artan sorumluluklarıyla beraber gösterdikleri gelişimdi – ki harika geliştirme fikirleri bulmuşlardı. Fibo’nun üzerine sevecen bir büyü yapılmışçasına iş geliştirme bulaşıcı hale geliyordu.

Uzun Vade

Hikâyemizin bu kısmında yönetim ve Fibo’nun çalışanları “yalın projeyi” birçok başarı ile bitirip kendilerini pohpohlayabilirlerdi. Bunun yerine başlarını kaldırıp bu noktadan sonra nereye varabileceklerini düşündüler. Yalının süreç geliştirmeden ibaret olmadığı hipotezi, tecrübe ettikleri ilk başarılarla doğrulanmıştı. Stratejik bir potansiyeli vardı. Bu potansiyeli gerçekleştirmek adına Torfinn ve takımı, insanları geliştirmeye daha fazla odaklandılar. Yönetim her hafta o sırada okudukları kitabı tartışır ve öğrenimlerini gerçek dünyada test etmek adına tartışmalarını temel alan PUKÖ çalışmaları gerçekleştirir hale geldi. Bu çalışmalardan bir tanesi ise Ohno’nun ünlü çemberiydi.

Başlangıçta operatörler ne düşünmeleri gerektiğini bilmiyorlardı. Bu adamlar ne yapıyordu? Patronları neden saatlerce orada durup onları izliyordu? Bu hareket çalışanlara tuhaf geliyordu. Bunun yanında Norveç çalışanların çoğunlukla sendikalaştığı ve işyerinde ciddi güce sahip olduğu bir ülke olduğunu unutmamak gerekiyor. Operatörleri çalışırken gözlemlemek sık sık karşılaşılan bir durum değildi. Sendika temsilcisi ilk günden itibaren destek göstermiş olsa da bazı operatörler şirketin uygulamaya başladığı değişiklikleri onaylamadılar. Fakat Torfinn ve takımı geliştirme girişimleri ile yakından ilgilendikleri için baştaki muhalefet yerini hızlıca daha fazla öğrenim ve geliştirme hevesine bıraktı. Kısa bir süre sonra Fibo departmanlar arası kitap kulübünü başlattı ve bu sefer operatörler Ohno’nun çemberi içinde durarak birbirlerini izlemeye, zorlamaya ve desteklemeye başladılar.

Hikâyemizin başında Fibo’nun yalın yolcuğu başladığı zamanlarda, 2007-2008 krizinden ve başka şeylerden ötürü, pazarda talep azalması beklediğinden bahsetmiştik. Şaşırtıcı bir şekilde aksi gerçekleşti. Pazar mutfak ve banyolarda başka şirketlerin fayansları yerine Fibo’nun ürünlerini tercih etmeye başlamıştı. Fibo 2008-2010 yılları arasında – iş gücüne yatırım yapmadan – üretimini 600 bin metrekareden 900 bin metrekareye çıkarmıştı. Başka bir değişle gösterdikleri yalın çabayla üretimleri %50 artmıştı.

Monica Briseid 2010’da satış desteği departmanına yönetici olarak alınmıştı ve Torfinn tarafından bu departmanı “Fibo’nun en iyi yalın departmanı” yani çalışanların ilham almak ve öğrenmek için bakabileceği bir departman haline getirmek için görevlendirilmişti. Monica’nın bu göreve karşı tutumu Fibo’nun ilerleyişinde etkili olmuştu. Bir önceki işinde otomobil endüstrisindeki düşük seviyeli bir tedarikçide çalışmasından ötürü Monica’nın yalın düşüncede biraz tecrübesi vardı. Fibo’da yalın liderlik yeteneğini geliştirme fırsatına sahipti. Temel adımları doğru uygulayarak Torfinn’in ondan istediği model departmanı geliştirmeyi başarmıştı. Nihayetinde Monica’nın departmanı Norveç’teki diğer şirketler için model departman olmuş, hatta şirketler bir şeyler öğrenmek için Fibo’yu ziyaret eder hale gelmişlerdi.

2011 yılında Fibo’nun kaydettiği 4,000 tane uygulanmış geliştirme sayısı 2012 yılında 5,500’e yükselecekti. 5S, birinci kademe bakım, kısa duraklamaların analizleri, standart iş, liderlik ve operatör eğitimi üzerinden çabalarını kaliteye odaklayarak şirketin kültürü gerçekten de iyiye doğru değiştirmişlerdi. İş geliştirme “yoğurt yiyişlerinin” bir parçası haline gelmiş, “20 yıl öncesinde” ile başlayan cümleler yerini “peki ama yarın” ile başlayan cümlelere kademeli bir şekilde bırakmıştı. Daha da önemlisi yeni şeyler deneme isteği ve her şeyin geliştirilebileceğine olan bir inanç oluşmuştu. Yönetim, çalışan memnuniyetinin arttığını ve devamsızlığın azaldığını görebiliyordu. Aynı zamanda kalite artmış ve şirket verimlilikte belirgin bir yükselişi deneyimliyordu. Fibo Her zaman bir sonraki adımı düşünerek ve SMED tekniklerini kullanarak değişim sürelerini düşürmeye ve şirket boyunca operasyonları standartlaştırmaya devam etti. Buna mukabil, öğrenmeye ve geliştirmeye olan eğilim insanların işe sevinçle gittiği anlamına geliyor ve geliştirmeye yönelik dâhiyane fikirler Torfinn’i ve takımını şaşırtmaya devam ediyordu.

2013 yılına gelindiğinde Fibo fabrika kapasitesini (bazı makinelerin OEE oranları %45’ten %87’e yükselmiş) iki katının üzerine çıkarmıştı. Şirket para kazanıyordu. Gani gani! 2008’de faaliyet kârı sıfırdı. 2009’da %7’ye, 2013’te ise %13’e yükselmişti ve gelecek iki yıl içinde %15 civarında sabitlenmeden önce 2011’de %16’yı bile görmüşlerdi. Şirket çalışan başına her yıl ortalama 30 iyileştirme gerçekleştiriyordu. Bitmiş ürün depolarını 75 bin metrekareden 39 bin metrekareye düşürmüş ve boşalan alana fabrikayı büyütmeden yeni bir üretim hattı kurmuşlardı. Fibo bunun yanı sıra 384 farklı ürün ile rekor kırmıştı.

Birçok şirket yalın çabalarından hoşnut bir şekilde işlerini geliştirmek için başka alanlara yönelmeye çoktan başlamıştı. Fakat Fibo böyle yapmadı! Üretim süreçlerindeki sonraki adımı keşfetmeye devam ettiler. Bunu yapabilmek için gereken boşluğu yakalamak adına haftalık departmanlar arası liderlik toplantılarına başladılar. Toplantıların konusu kalite ve akıştı. Ayrıca gelişimlerini takip etmek için şirket içi zamanında teslimat ölçüleri kullandılar. Temel soru şuydu: “Bu hafta üretim akışında ne tür engellerle karşılaştık?”. Organizasyondaki her departman müdürü veya takım lideri – müşteri ilişkilerinden depolamaya, üretimden satın almaya – katılım sağlıyordu. Fibo’nun “yaşayan süreç” (şirketteki herkesi iyileştirmelerin yönü ve iyileştirme enerjisi ile desteklemek için tasarlanmış bir sistem) olarak adlandırdığı Hoshin Kanri sisteminin geliştirilmesi de bu zaman denk geliyordu. Yalın, kültürel değişim için ihtiyaç duydukları sistem haline geliyordu. Torfinn’den operatörlere herkes yalın yeteneklerini ve takım yeteneklerini geliştiriyorlardı.

2014 yılının sonunda geliştirme sayacı 11,500’e ulaşmıştı. Bu geliştirme seferberliğinin sürekliliğini sağlamak adına, her çalışanın her gün, günlük görevleri arasında geliştirme çalışmaları hakkında düşünmelerini öğütleyen bir kılavuz hazırladılar. Geliştirmeye olan bu insan merkezci ve gerçekçi yaklaşım 2015 yılı boyunca onlara yol göstermeye devam etti. Yöneticiler ve operatörler – yedi israfın temellerine, sürekli geliştirmeye ve hammaddeden bitmiş ürünlerin müşteriye teslimatına kadar malzeme ve bilgi akşına odaklanarak – kalite, maliyet ve teslimatta yeni geliştirmelere ulaşmaya devam ettiler. Üretimdeki teslimat süresi 2007 ve 2015 yılları arasında 15 günden 5 güne düşmüş ve bu durum aynı zamanda yarı mamullerde %30 oranında bir azalma sağlayarak esneklik ve şeffaflık sağlamıştı. Üretimdeki parti büyüklükleri %55, bitmiş ürün stoku %25 oranında azalmış verimlilik ise iki katından fazla artmıştı. Şirketin iş performansında gerçekleştirdiği geliştirmeler şimdi yatırımcıları çekiyordu. Çok geçmeden Fibo Norveçli bir yatırım sermaye şirketine satıldı.

Fakat en büyük değişim neydi? İK Müdürü Glen Andreassen ve Fabrika Müdürü Gunnar Gabrielsen’e göre en büyük değişim düşünce tarzlarında olmuştu. Yalnızca onların değil, Fibo’daki herkesin şirketin tamamını kapsayan büyük resim algısı vardı: görselleştirme ile hem kalite hem de üretim akışı üzerinde düşünme ve geliştirme; geliştirme araçları ve yöntemlerinde eğitimler ile iç müşteri ve iç tedarikçi ilişkilerini geliştirme; günlük yönetim Obeyası ve yönetim Obeyası; ve en önemlisi insanları geliştirmeye olan inanç.

Sermaye Şirketi Altında

Çalışanların yaratıcılığı sayesinde Fibo fabrikanın üretim kapasitesini aynı alanla, aynı iş gücüyle ve 60’lı 70’li ve 80’li yılların ekipmanları ile iki katından fazla arttırmıştı. Fibo’nun yeni sahipleri Norveç’in ötesindeki pazarlara açılabilecek şirketin potansiyelini gerçekleştirmesi için ihtiyaç duyulan yatırımı sağladı.

Fibo yeniden takımlarının yeteneğine güvenerek – pazar taleplerini karşılamak adına üretim hızından kesmeden – üretim düzenini değiştirmeyi, eski ekipmanları kaldırmayı (eski üretim hatlarından yalnızca ikisi duruyor) başardı. Yeni ekipmanlar beraberlerinde başa çıkılması gereken yeni sorunları da getirdiler. Bu durum Fibo takım liderleri ve üyeleri için birçok açıdan temellere geri dönüş anlamına geliyordu. Bir kez daha 5S ile beraber görsel çalışma ortamları geliştirmeleri, yeni üretim ekipmanı ile beraber gelen teknik meseleleri daha iyi anlamak için kısa duraklamaları analiz etmeleri, kalıp değişim sürelerini kısaltmak için SMED uygulamaları yapmaları, yeni ekipman için standart iş ve iş standartları geliştirmeleri, takım üyelerini eğitmeleri ve TPM prensipleri ve birinci kademe bakım ile beraber yeni makine bakım kılavuzları geliştirmeleri gerekiyordu.

Fibo 10 yıllık süre boyunca ayda ortalama 200 geliştirme ile Nisan 2019 sonunda 23 bin geliştirme kaydetmiş ve 2007’ye kıyasla, çalışan başına verimliliği 2,5 katına çıkararak satış hacimlerini neredeyse üç katına çıkarmıştı. Bunun yanında teslim süresini ve üretimdeki yarı mamul sayısını %300 azaltmış ve satıştan faturalandırmaya beş günün biraz üzerinde bir teslim süresine ulaşmıştı.

Bunlar etkileyici rakamlar fakat Fibo’nun dünya genelindeki biz yalın uygulamacılara öğrettiği o önemli ders nedir? Yalın yolculukları boyunca insanlarının yeteneklerini sistematik bir şekilde geliştirmeleri üzerine odaklanmış olmaları. Bunu yapabilmek için Fibo teorik yalın eğitiminin temelini temsil eden departmanlar arası kitap kulüpleri işletmişti. Genchi genbutsu’yu uygulayarak ve düşünce ve tartışma için zaman yaratarak yönetimi sistematik bir şekilde geliştirdiler. Günlük yönetim toplantıları düzenlediler ve zaferlerinin tadını hep birlikte çıkardılar. Hoshin süreçlerini akıllı bir şekilde “Yaşayan Süreç” olarak adlandırdılar.

Fibo’da her şeyin her zaman geliştirilebileceğine dair bir algı var. Hatta onları ziyaret ettiğimizde geliştirme işlerinin yavaşladığını hissetmişlerdi. Dışarıdan birer göz olarak hitozukiri (insanları gerçekleştirmek), monozukuri (şeyleri gerçekleştirmek) ve kotozukuri’nin (şeyleri gerçekleştirmek için gereken enerji) Fibo’da canlı ve aktif olduğunu görmeyi başardık. Fibo ermiş muradına biz çıkalım kerevetine.