’’Aynı şeyleri yaparak, farklı sonuç elde edemezsiniz!’’

Şirketlerin gelişiminde üç unsurun başarıyla bir araya getirilmesi gerektiğini görüyoruz :

Amaç, Süreç ve İnsan

“Amaç” şirketin vizyon, hedef ve stratejisinin belirlenmesi, bölüm ve bireylerin amaçlarının buna paralel kurgulanması, “Süreç” ise müşteriye değeri taşıyan tüm akışların israfsız ve mükemmel işlemesidir.

Her iki kritik unsuru da kurgulayacak, birbiriyle uyumlu ve kuvvetli bir şekilde aynı tarafa yönlendirecek, şirket içinde her şeyi iyileştirecek, kopyalanamayan tek kaynağımız ise “İnsan” yani çalışanımızdır.  Çalışanları yönetenler ise “liderler”imizdir.

Lider kavramı, uzman ya da işçi seviyesindeki en küçük birim ekipleri yönetenlerden, CEO ve YK Başkanına kadar geniş bir yelpazeyi içerir.

Lider işi, teknolojiyi ve müşteriyi sürekli gözetmeli, tehdit ve fırsatları irdelemeli, bir taraftan da çıtayı yükseltmelidir.

Lider ekibini doğru seçmeli, geliştirmeli, günlük sonuçları almalı ve aynı zamanda süreçleri ekipleri ile birlikte iyileştirmelidir. İşin detayına girmek, işi ve iş deneyimini iyileştirmek, iş yerini dinamikleştirmek, ekibin performansını arttırmak, diğer bölümlerle ilişkileri ve aradaki iş akışını doğru yönetmek gerekmektedir.

Lider belirsizliği kucaklamalı, ekibine deney yapma fırsatı sunmalı ve zamanı çok iyi yönetmelidir.

Tüm bunlar birarada, oldukça zorlu bir görev olarak görülür. Ancak doğru metot çerçevesinde liderler bütün iş yoğunlukları ile birlikte bu kavramları başarı ile hayata geçirebilirler.

Liderlerin yalnızca “soft” yetenekler (çatışma yönetimi, iletişim, geri bildirim, duygusal zeka, zaman yönetimi, ikna vb.) açısından gelişmesi yeterli değildir. Asıl önemli olan liderlerin önce kendilerinin sonra ekiplerinin alışkanlıklarını değiştirerek, şirket kültürünü zamanın ihtiyaçlarına göre dönüştürebilmeleridir. Aynı zamanda iş sonuçlarını iyileştirmek üzere, süreç adımlarındaki (işin detayında) problemlerin tespiti ve iyileştirilmesini sağlayacak alt yapıyı oluşturmalıdırlar. Bölümler arasında ve bölüm içinde süreç adımlarındaki problemler azaldığı, günlük yönetim doğru uygulandığı zaman zaten “çatışma, “zaman yönetimi”, “ikna” gibi “soft” çözümlere ihtiyaç azalacak belki de kalmayacaktır.

Tüm çalışanların işini gerçekleştirdiği, birbirini takip eden ve bir çıktı üreten seri iş akışı (işlem) adımları grubuna süreç diyoruz. Bu süreçler “siparişten teslimata ya da fikirden pazara” gibi makro boyutta olabileceği gibi, “üretim, ürün geliştirme, planlama, ay sonu kapanış, işe alma, yazılım gerçekleştirme, satın alma” gibi şirket boyutunda veya “müşteri bulma, teklif verme, montaj, gelir tablosu hazırlama, bordrolama” gibi daha alt detayda olabilir.

Bu program; toplam “3+1+3+2” gün olarak birbirini tamamlayan parçalar halinde tasarlandı:

“temel – 3 gün”, “iki seviyede yönetim kademesi (A ve B) – 1 + 3 gün” ve “tercihe bağlı – 2 gün”

Program ardından katılımcıların;

• günlük standart ve rutin işlerinin yanısıra gelecek için önem taşıyan kritik konulara zaman ayırabilmeleri,
• günlük yönetimle performansı nasıl arttırabileceklerini farketmeleri ve iş yerini enerjikleştirebilmeleri,
• bilimsel metotla problem çözebilir hale gelmeleri,
• yalın yönetim prensibi olan “sürekli iyileştirme” ve “insana saygı” unsurlarını kavramaları,
• bölümler arasında var olan problemleri ortaya çıkarıp birlikte çözmeleri,
• inovatif düşünerek yeni fikir üretebilmeleri,
• stratejik yayılımda daha etkin olmaları,
• geleceğin liderlerini yetiştirmeleri,
• işlerine bakış açılarını değiştirebilmeleri,
• tehdit, fırsat ve riskleri değerlendirmesi,
• şirket içinde “gelir artışı ve maliyet düşürmek” yönünde sonuçlar üzerinde etkileri olması,
• “sıradışı” ve “proaktif” liderler olmaları,

öngörülmektedir.

Yukarıdaki maddelerde başarılı olmak, aynı zamanda, çalışan bağlılığını arttırmak ve işten ayrılmaları azaltmak demektir. 

Dönüp bir kısım şirketlerde günlük hayata bakarsak, Strateji, İş Geliştirme, Satış ve Pazarlama, SSH, Lojistik, Mali İşler ve Muhasebe, Bilgi İşlem, ARGE bölümlerinde çalışanlar (ofiste ve sahadaki beyaz yakalılar) çok yoğun bir tempo içinde genellikle “yangın söndürmekle” uğraşırlar. Sürekli toplantılar yapar ve toplantılara katılırlar.

Bir üst kademe yönetici sıklıkla alttaki acil  problemlere destek vermek zorunda olduğu için kendisi geleceğe dönük önemli işleri ve planlarını kurgulamaya ve uygulamaya zaman bulamaz. Bu çabaya ve emeğe saygı duymakla beraber, oldukça önemli bir kısmının aslında israf olduğunu çalışanlar kendileri de hissederler ancak var olan sistem içinde ne yapacaklarını, bunu nasıl önleyeceklerini bilemezler.

Alışkanlıklarla başa çıkmak ve değiştirmek, problemleri çözmek için metotları yoktur. Verimlilik düşüktür. Hedeflenen sonuçlara ulaşılamaz. Çalışandan çalışana iş yükü ve tempo değişir, bu durum adalet duygusunu hırpalar. Bir süre sonra özverili olanlar yorulur, kendini geri çekmeye başlar.

Çoğu zaman pazarın ve müşterinin tam olarak ne istediği de uçup gitmiştir; varsayımlar üzerinden konuşulur. Rakibi takip etmeyi bırakalı zaten çok olmuştur.

Sistem reaktiftir. Her şey olup bittikten sonra tepki verebilir. Bu durumda şirket kar marjı 2-3 sene aralıklarla düşer ve düşer; keyifler kaçar.

Bütün bunlara bölümler arasında birbirine aktarılan iş akışlarını da eklediğinizde “beklemeler, gereğinden fazla üretilen raporlar, hataları tekrar düzeltmek, işlemler arasında birikmiş işler, insan kaynağını kullanamamak vb” şirketin maliyetini yükseltir, çalışan motivasyonunu düşürür.

Oysa her seviye kendi problemini çözebilecek yetkinlikte olmalıdır. Bunu başardığımızda şirket içinde ciddi bir enerji boşa çıkacak ve bununla müşteri ve rekabetle ilgili planlar yapılabilecektir. Hedefimiz proaktif olmaktır.

Mevcut çalışanlarımızla her şey çok daha verimli ve etkin olabilir.

Çalışan gelişecek, şirketi ve süreçleri iyileştirecektir.

Program, oyunlar ve videolarla destekli olarak tasarlandı.

Saygılarımızla,

Hakan Akgül

Danışman ve YK Üyesi

Yalın Enstitü