Günümüzde kaliteli ve güvenli sağlık hizmetini etkin maliyetlerle hastalarına  sunmayı hedefleyen sağlık kuruluşları, hizmetlerinde “değer” kavramını ön planda tutmak zorundadırlar. Hasta açısından doğru ve yeterli sonuç yaratan sağlık hizmetinin uygun yer ve zamanda, ödenebilir bir bedelle, ilk seferde tam doğru sonuç yaratacak biçimde sunulması anlamını taşıyan değer kavramı, kökeni Toyota Üretim Sistemi’ne dayanan Yalın Düşünce’nin en temel unsurudur.

Yalın Düşünce ve Yalın Yönetim Sistemi, ürün veya hizmet yaratma süreçlerini israflardan arındırıp sadeleştirerek sunulan değeri mükemmelleştirmek amacını taşıyan kavram, sistem ve tekniklerin bütünüdür. Yalın felsefenin temelinde, Japonca’daki “kai: değişim” ve “zen: daha iyi” anlamına gelen kelimelerin birleşimi ile oluşan KAIZEN, yani “sürekli iyileştirme” ile   bu iyileştirmeleri gerçekleştirecek ve sonuçlarından faydalanacak olanlara, yani “insana saygı” iki temel unsur olarak yer alır. Kaizen kültüründe amaç küçük adımlar ve yaratıcı çözümlerle büyük yollar kat edilmesi ve işin sürekli geliştirilmesidir.

Sağlık kurumlarının “değer odaklı” sağlık hizmeti sunabilmesi ve  kurumsal gelişimin sürekliliğinin sağlanabilmesi için sağlık sektöründe görev yapan farklı meslek gruplarındaki çalışanların hepsinin yalın felsefe ve kaizen kültürünü özümsemesi ve yalın teknikleri öğrenerek bu teknikleri uygulama yetkinliğine ulaşması gerekmektedir.

Kaliteyi neyin oluşturduğu konusunda çok az görüş birliği vardır. Kaliteden bahsedildiğinde genellikle ürün ya da hizmetin kalitesini algılama eğilimi yaygındır. Yalın felsefede ise ürün ya da hizmetin kalitesi onu üreten “insanın kalitesi” ile doğru orantılıdır.

Ürün/hizmet yaratma süreçlerinin üç yapıtaşı olduğu ifade edilir: Donanım (Hardware), Yazılım veya Uygulama Kuralları (Software) ve İnsan (Humanware). Ancak “İnsan” faktörü yerine oturduğunda diğerlerinden de bahsedilebilir (1,2). Bu nedenle, yalın düşüncede ürünü veya hizmeti üreten insan faktörünün tüm süreçlere aktif katılımına ve bireysel gelişimlerinin desteklenmelerine önem verilir. Yöneticilerin de çalışanların iş yapış biçimlerini geliştirmeye yönelik çabaları desteklemesi ve teşvik etmesi beklenmektedir. Bu tarz bir yönetim anlayışı uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle de davranış biçimlerinin değişimini gerektirir (2).

Pek çok kurumda, çalışanlar fiziksel olarak işlerinin başında bulunmalarına rağmen, düşünsel ve motivasyonel açıdan zaman içersinde işlerinden kopabilmektedir. Bunun temel nedeni kurumun çalışanlarının fikirlerini ifade edeceği, kurumsal iyileştirme çalışmalarına katılabileceği ve kurum stratejisine katkıda bulunabileceği bir çalışma ortamı fırsatı yaratamamasıdır.

Yalın düşüncenin gücü, yönetimin çalışanların bireysel gelişimine sürekli yatırım yapması ve çalışanları sürekli iyileştirme çalışmalarında söz sahibi olmalarını sağlamasıdır. Bu sayede, bütün çalışanların tanımlanmış işlerini yapmasının yanı sıra yaptıkları işi sürekli olarak iyileştirmeyi düşündüğü bir ortam yaratılır. Böyle bir ortamın sürekliliğinin sağlanması ve yalın yönetim kültürünün yerleşmesi, çalışan-yönetici işbirliği içerisinde, liderin tetiklediği, sürekli iyileştirmede çalışanların desteğinin sağlandığı bir ortamda daha kolay olacaktır (3). Bu nedenle, yalın üretim sisteminde çalışanlardan yöneticilere tüm paydaşların önerisi dikkate alınır, uygun görüldüğünde uygulamaya sokulur ve öneri sahibi ödüllendirilir. Bu da işletmeye olan bağlılığı arttırır, çalışanın verimi artar (4).

Sürekli iyileştirmeye katkı sağlayan ve çalışanların gücünün kurum gücüne dönüştürülmesine yardımcı olan yöntemlerden biri öneri sistemleridir. Yalın uygulayıcısı kurumlarda gerçekleştirilen pek çok iyileştirmenin işletmedeki etkin öneri sistemi tarafından tetiklendiği bilinmektedir. Öneri sisteminde, önerilerin zamanında değerlendirilerek öneri sahiplerinin bilgilendirilmesi ve çalışanların önerilerin hayata geçirilmesi sürecine katılması önemlidir. Uygun görülen önerilerin uygulamaya konulmasıyla çalışanların motivasyonları güçlenir ve kuruma bağlılıkları artar. Toyota Yönetim Kurulu başkanı Eiji Toyoda bir röportajında: “Japon işçilerinin özelliklerinden biri, elleri kadar zekalarını da kullanmalarıdır. İşçilerimiz yılda 1,5 milyon öneri getirir ve bunların % 95’i uygulamaya konur. Toyota’nın atmosferinde iyileştirme isteği elle tutulacak kadar somuttur” demiştir.

Yalın, hastanelerin organizasyonu ve yönetim şeklini de değiştiren bir felsefedir. Yalın uygulayıcısı kuruluşlarda, liderin temel görevi çalışanlara koçluk yapmak ve çalışanların sürekli gelişimlerini sağlamaktır. Yalın düşüncede, sunulan hizmetin performansının, hizmeti sunan çalışanların toplam performansıyla; dolayısı ile yöneticinin başarısının da çalışanların hasta ve yakınlarına sundukları sağlık hizmetinin başarısıyla orantılı olduğu kabul edilir. Bu nedenle yalın liderler, sağlık hizmetinin sunumuna ilişkin sorunları belirleme, giderme ve geliştirme konusunda fikir ve önerilerin hizmeti bizzat sunan saha çalışanlarından gelmesi için gerekli ortamı sağlar. Yalın liderler sağlık çalışanlarının mesleki bilgilerini geliştirmelerini de destekler, iyileştirme fırsatlarını görmelerine yardımcı olur, işiyle ilgili gerekli kararları verme ve inisiyatif alma yetkisini tanırlar. Böylece çalışanların ‘işinin sahibi’ haline gelmesi sağlanır.

Yalın uygulayıcısı kurumlarda, işe alınan kişinin belirli süre çalışanların arasında çalıştırılarak hem oryantasyonu ve eğitimi sağlanır,  hem de insana saygıya dayalı kurumsal kültür öğretilir (5). Yalın yönetim sisteminde sağlık çalışanlarının güçlendirilmesi onlara verilen değeri ve saygıyı ortaya koymaktadır (6).

Özetle, yalın düşünce kurumun hiyerarşik dikey organizasyon yapısını yatay hale getirerek kurumdaki en alt düzeydeki çalışanlara söz hakkı verdiği ve  onların önerileriyle tüm  süreçleri sürekli geliştirdiği için demokratik, eşitlikçi ve katılımcı bir ortam yaratır. Böylesi bir çalışma ortamı kurumdaki tüm çalışanların kuruma aidiyet duygularının gelişmesini sağlar, çalışanlar her sabah işe heves ve heyecanla  giderler (7).
Morita’nın dediği gibi “Ne kadar başarılı, iyi, zeki veya usta olursanız olun, işinizin geleceği çalıştırdığınız insanların elindedir.” (4)

“Araba yapmadan önce araba yapacak insanlarımızı yetiştiririz.” (Toyota)

Büyük ozan Aşık Veysel’in dediği gibi aslında “dava insanlık davası”…
 
Zuhal Tuğutlu
Emekli Öğretim Görevlisi

1. Eroğlu E. – Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarının Yapısal Eşitlik Modeli İle Analizi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Sayısal Yöntemler Bilim Dalı Doktora Tezi, İstanbul, 2013.
2. İmai M. – KAIZEN Japonların Rekabetteki Başarısının Anahtarı, KalDer Yayınları, Ankara, 2014
3. Kaya N. – Kesen M., İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları ve Örgüt Kültürü Tiplerinin Çalışan Performansı Üzerindeki Etkilerini İncelemeye Yönelik Ampirik Çalışma, EKEV Akademi Dergisi, 18-58, 2014.
4. Aydın H. – Yalın Üretim Sistemi ,Değer Akış Haritalama Yönetimi ve Yalın Üretim Sisteminin Çalışanlara Etkileri, Marmara Üniversitesi  Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Uluslararası Kalite Yönetimi Bilim Dalı Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 2009.
5. http://www.sistempatent.com/portals/0/yalin-uretim.pdf/Erişim:29/09/2015
6. Ekici D. – Sağlık Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi, Sim Matbaa, Ankara, 2013.
7. Selamoğlu A. – Yönetim ve Üretim Anlayışında Değişim, Japon Modelinin Artan Etkinliği ve ‘İnsan’ Unsuru, Çimento İşveren Dergisi , 12, 8-25, 1998