Yalın Dönüşümün Mimarisi

Burada, Planet Lean’de, Halfway’in makalelerini ve belgeselini çoktan görmüş olabilirsiniz. Bunların çoğu Halfway grubunda sahada, departmanlarda ya da takımlarda çalışan insanlar tarafından yazıldı. Planet Lean’in onlara ilham için var olduğunu, ilham verdiğini; hikayelerini geliştirmeleri ve paylaşmaları için bir ortam sunduğunu düşünüyorum. Bu çok güçlü bir şey.
Bu yazı diğerlerinden biraz farklı. Benim ve Terry O’Donoghue’nin neler yaptığı hakkındaki gizli hikâyeyi ve okuduğunuz hayret verici işlere imza atan insanlara nasıl yardım ettiğimizi konu alan bir yazı bu. Gembada, her günün sonunda aldığımız geri dönüşler ve öğrenimimiz bizim için oldukça önemli. Bu yüzden aktivitelerimizi yazıya dökmenin ve belki de kodlamanın, çekeceğim zahmete değer olduğunu düşünüyorum. Bu yazının yalın topluluğun genişlemesine ve başkalarının da yalın dönüşümü gerçekleştirebilmesine yardımcı olmasını ümit ediyoruz.
Öncelikle “mimari” ile neyi kastediyorum? Yeni bir bina tasarlamaktan bahsetmiyorum. Mimari kelimesi ile “karmaşık herhangi bir şeyin yapısı veya tasarımını veya bir şeyin dikkatlice tasarlanmış yapısını” kastediyorum.
Bu düşünceyle birlikte mimarı, belirli bir fikri veya projeyi icat etmekle veya gerçekleştirmekle yükümlü kişi olarak tanımlayabiliriz. Bir mimara ihtiyacınız olduğunu anladığınız anda “yalın mimar olmayı en iyi kim başarır?” sorusunun sorulması gerektiği aşikardır. Cevabın bir lider olduğu açıktır! Halfway’in durumunda Terry O’Donoghue bu rolü üstlenmiş oldu. Ancak 30 yıllık Toyota geçmişine sahip olan Terry’nin aksine, çoğu insanda ne böyle bir teknik bilgi birikime ne de eğilime rastlamak mümkündür.
Yani bir lider bu işi hızlıca yapmak istiyorsa yalın bilgiye sahip birinden yardıma ihtiyaç duymaktadır. Fakat dikkatli olun, bu yalın bilgiye sahip kişinin bu işi sizin yerinize yapabileceği anlamına gelmiyor. Bir organizasyon için hedef koşulun, bu yalın işleri kendi kendilerine yapabilecekleri seviye olarak belirlenmesi gerekir. Bu yalın düşünme ile ilgili. Bu nedenle mimar, sorunun çözülmesi için tanımlanmasına yardım edebilir ve “gerektiği” kadar öğretip eğitir. Kritik sınav, organizasyonun ve çalışanlarının kendi kendilerine yalın düşünebilmeleri hakkında olacaktır ve yardımın içeriden veya dışarıdan gelmesi fark etmeksizin hedef koşulun hiçbir zaman gözden kaçırılmaması gerekir.
Halfway’de tamir ve bakım atölyesindeki gemba ile işe başlamış olsak da öncelikle Terry ile organizasyonun neden böyle bir dönüşüme ihtiyacı olduğu hakkında konuştuk. Birçok organizasyonda olduğu gibi Halfway’de de birçok sorun vardı. Endüstriden kaynaklanan bazı sorunların dışında (düşüşte olan marjlar veya bugünlerde daha az ihtiyaç duyulan servis araçları gibi) Halfway’e özel olan sorunlar da vardı. En büyük sorunlardan bir tanesi kıdemli takımın yaş ortalaması ve gelecek nesil yöneticilerin nasıl geliştirileceği hakkındaydı.
Sorunlarla çepeçevre sarıldığınızda bir çözüm yolu görmek zor olabilmekte. Öyleyse yalın düşünürün olaya nasıl yaklaşacağını ele alalım. Terry ile müşterinin amacına ve organizasyonun amacına yönelik sorular sormaya başladık ve kısa, keskin bir ifade elde edene kadar iterasyon yapmaya devam ettik.
Müşteri amacıyla ilgili olarak bulabildiğimiz şey şuydu:
“Müşterimiz ne istiyor?”
Sıkıntısız akış: ilk seferde ve zamanında %100 başarı, yalın düşüncenin ele alındığı sahalarda amaç o sahaya göre düzenlenmiştir.
“Müşterilerimize şu anda sağladığımız değer ne durumda?”
Zayıfça! 2012’de RFTOT (İlk seferde ve zamanında başarılı – Right First Time On Time) değeri ölçülmemişti ve en iyi ihtimalle %30 ila %40 arasında bir değerde olduğu tahmin ediliyor.
“Eğer değer sağlayabilecek durumda olsaydık gerçekte neler başarabilirdik, ne kadar büyüyebilirdik?”
Bilmiyoruz, fakat bunu hiç kimse bilemez. Belki de çok.
Organizasyon amacıyla ilgili olaraksa şunları elde ettik:
“Organizasyonumuzun hayatta kalabilmesi ve hatta gelişebilmesi için neye ihtiyacı var?”
Müşterilere ihtiyaçları olan şeyi vermeliyiz, satış sonrası hizmetler ile masraflarımızı karşılamalı ve hatta kâr elde etmeliyiz. Ayrıca pazarda daha büyük bir paya sahip olmalı ve en önemlisi bunları yapabilecek insanları geliştirmeliyiz.
“Girişimlerimiz, müşterinin bakış açısından ‘en az kaynak ile en çok değeri sunmak’ fikri ile ne kadar uyumlu?”
Çok değil! Halfway’i dönüştürmek için yalın düşünceyi kullanıyor olsaydık, liderlik takımının ilgilenmesi gereken birincil sorunlar gündemin zirvesinde olan konulardan farklı olurdu.
Gidip gördüğüm iş yerlerinde son bahsettiğimiz hadise oldukça sık karşıma çıkıyor. Üst yönetimin altını çizdiği sorunlar, organizasyon içerisinde yalın düşünceyi sürdürmemiz gerektiği gerçeğini gösteren sorunlar ile uyuşmuyor. Bu önemli bir mesele olmakla beraber durum görünenden daha vahim. Son 25 yılda “yalın düşünce” terimi ağızlara sakız oldu. Şimdilerde yalının birkaç “çeşnisi” bulunmakta. Birçok durumda insanlar yalın olduklarını düşünmekte ancak, aksi bir durumun söz konusu. İnsanlar neyin yapılması gerektiğinden çok yapabildiklerine odaklanıyorlar.
Tüm bu süreç boyunca Yalın Düşünce ve Toyota Tarzı tarafından belirlenen orijinal prensiplere ve konseptlere sadık kalmaya çalıştık. Bu ise sürekli değeri müşterinin bakış açısından tanımladığımız, sorunları çözmek için tanımladığımız, bitirilmesi gereken işlere odaklandığımız ve yeteneklerin ve işin gelişimini destekleyen liderlik davranışları ve yönetim sistemini oturtmamız anlamına geliyor. Üzücü olan bu odağın yalın temelli yaklaşımları uygulamak isteyen birçok organizasyonda görünmemesi.
Yolumuzdan sapmamak adına kendimize sık sık şu soruları sorduk: gayretlerimiz hala müşteriye değer götürmeye yönelik mi, zamanımızın ne kadarı değer (kalite, teslimat ve maliyet ve safi maliyeti düşürmeye yönelik girişimler) üzerine odaklanmış durumda ve eylemlerimiz müşteri ve iş dünyası amaçları ile ne kadar uyumlu?
Halfway dönüşümünü gerçekleştirirken başarılı olmamızın temel sebepleri olarak üç nokta üzerine odaklanmamızdı:
• Strateji (amaç/misyon)
• Şantiye – kilit sorunları tanımlamak için
• Ön cephe – çalışma yaptığımız şantiyelerdeki her yönetici ve işçinin problem çözme yeteneklerini geliştirmek
Hadi bunlara biraz daha ayrıntılı bir gözle bakalım.
Takım, çözülecek olan problemi (Halfway’in müşteri misyonu) 100% müşteri memnuniyetine sahip (ilk seferde doğru üretim ve tam zamanında teslimat) sıkıntısız akışı, benzersiz bir müşteri deneyimini ve niş piyasası tekliflerinde deneyim geliştirmeyi garanti ederek tanımladı.
Daha sonra süreç ve çalışanlar ile ilgili diğer sorularımızı ayrıtıyla cevaplamaya başladılar. Belirlenen müşteri misyonuna ulaşabilmek ve işi tamamlamak için geliştirilmesi gereken yetenekler vurgulandı.
Sahada ise amaçla bağlantılı görseller geliştirdik. Akışı görmek adına değer akış haritaları çizdik ve çalışanlar ile beraber deneyler yaparak işi ve aynı zamanda yeteneklerini geliştirmeleri konusunda yardımcı olduk.
Üstelik bunu hazır çözümler olmadan başardık. Hazır çözümlerin geleneksel düşünceyle bağlantılı olduğuna inanıyorum. Eğer bir şey işe yarıyorsa aynı başarıyı başka yerlerde elde etmek adına nasıl taklit edebileceğimizi düşünmek doğaldır. Ancak bu düşünce biçiminde birkaç sorun bulunmakta. Her şeyden önce bir yerde alınan önlemlerin diğer yerde işe yaraması imkansızdır. İkincil (belki de en önemli) olarak insanlara önceden hazırlanmış bir cevap vermek, sorunun üzerinde düşünme ve çözüm üretme fırsatlarını ellerinden alıyor. Cevap hazır verildiği zaman insanların problem çözme yeteneklerini geliştirmekten çok, olası çözüme ikna etmeye zaman harcanıyor. Halfway’de cevabı hazır vermektense set tabanlı tasarımları kullanıyormuşçasına deneyler düzenledik. Çalışanlar aynı paraleldeki sorunlara bakarak önlem alıyorlar. Süreçlerin paylaşılması ile takımlar ve bireyler daha hızlı ve derinlemesine öğrenebiliyor. Bizim yöntemimizle sahadaki insanlar bir sorunu belirliyor, hipotez geliştiriyor ve bir deney tasarlıyorlar. Ama bu deney alelade bir deney olmuyor. Yalın prensiplerle (müşteri, değer, tek parça akış, çekme, standartlaştırılmış iş) uyumlu bir deney tasarlanıyor. İş arkadaşları ile hem üstlendikleri süreci hem de elde ettikleri sonuçları ciddi bir biçimde paylaşıyorlar.
Gelişimi bu yolla yapmak, süreçlerimizin amaçlara uygun düşmesi anlamına geliyor. Değer müşteriye akıyor ve berrak bir müşteri amacı, basit fakat anlamlı kaizen çalışmalarını geliştirmeleri için çalışanlara yol göstermemize yardımcı oluyor. Amaçtaki bu berraklığın şu ana kadar yayınladığımız tüm makalelerde görülebildiğine inanıyorum.
Bunun çoğu organizasyonun uygulamasına ters düşen bir yaklaşım olduğuna inanıyorum. İnsanları prensipler kullanarak geliştirmeye çalışıyoruz, aletler ile değil. İnsanları kavramlara ve fikirlere zorlamaktansa çekimi temel alarak, her seferinde bir kişiyi geliştirmek üzere yalın prensipleri kullanıyoruz. Kendi kendilerine öğrenmelerine ve düşünmelerine imkân sağlayan süreçler yaratıyoruz. Yol boyunca ise tüm işi dönüştürüyoruz.
Son bir şey daha. İnsanlar bu yaklaşımın sürdürülebilir olup olmadığını soracaklar. Benim cevabım ise “bağlı kaldığınız sürece evet”. Kazanımlar, liderlerin ve iş ile doğrudan muhatap olan çalışanların düşüncelerini geliştirmeye devam ettikleri sürece, sürekli hale gelecektir. Yalın düşünce çok narindir fakat doğru uygulanırsa olağanüstü rekabetçi bir avantajı temsil eder. Çoğu zaman söylediğimiz gibi, bu bir yolculuk. Doğru amaç ile gerçekleşirse eğlenceli olabilecek bir yolculuk. Harika bir örneğin yaratılışında yardımcı olmak ve aynı zamanda muhteşem yalın düşünürler geliştirmek için arada sırada mimarlık rolünü oynama imkânına sahip oluyorsunuz. Ve bu her şeyi zahmetine değer kılıyor.