Yalın Enstitü’ye Orest Fiume’nin sunduğu 2 günlük eğitim programı için Mehmet Gökdemir Bey’in  tuttuğu notlar.
 
Orest Fiume’nin Yalın Prensiplerini başarıyla uyguladıkları Wiremold firması A.B.D’de Yalın Yönetimin en başarılı uygulamalarından olması ve Orest’in bu dönüşümü gerçekleştiren üst düzey ekipte yer almış dolayısıyla  teori ve pratiği birlikte uygulamış olması  eğitimin kalitesini bir kat daha arttırmış oldu.
 
Art Byrne’ın CEO olarak Wiremold’a atanmasıyla başlayan Yalın Yönetimin ortaya çıkardığı sonuçlar gerçekten
tam bir başarı öyküsü ;
 

• 1990 ve 2000 yılları arasında satışların 100 Milyon      usd’dan    450 Milyon usd’a ulaşması ve şirket değerinin 30  Milyon usd’dan 770 Milyon usd ulaşması A.B.D gibi rekabetin çok yoğun yaşandığı bir ekonomide örnek bir  başarı modeli oluşturmuştur.

 
Orest Wiremold’a 1978’de başlamış ve 1987’e kadar her şey yolunda gitmiş yurt dışından bir rekabetin olmadığı satışlarında 25-30 milyon usd olduğu yıllar.
Orest’in  Fairfield Üniversitesinde Muhasebe Bölümünden Lisans ve Rensselaer Politekniği Enstitüsünden Yüksek Lisans diplomaları vardır.
Art Byrne 1991’de göreve gelene kadar olan süreçte Orest Deming’in TQM ve 14 prensibini çok iyi öğrenmiş şirkette uygulanmasına öncülük etmiştir.1987-1990 yılları arasında satışlar %20 artmasına rağmen şirket zarar etmiştir.
Art göreve başlamadan 6 ay öncesinden Yalın İngilizce Bilanço çalışmalarını yapmıştır.Art’ı işe alan 5 yöneticiden biride Orest olmuş,Art önce Başkan olarak işe başlamış ve 1 yıl sonra CEO olarak atanmıştır.
Art’ın göreve başlamadan önce ön koşul olarak istediği tek şey yönetime alınacak herhangi birinin mutlaka Yalın Prensiplerini anlayacak biri olma şartıydı.
 
Orest bu başarının analizini yaparken çok önemli temel felsefi vurgulamalar yaptı ;
Yalın Yönetim prensiplerinin herkes tarafından kabul görmesine rağmen başarı oranının %2-%3 lerde kalmasını  en temel nedeni olarak :

• Yalın’ın sadece üretimde kullanılan bir metod ya da taktik olmadığı
• Sadece bir maliyet azaltma programı olmadığı
• İşinizi yürütürken yaptığınız bir şey olmadığını

Aslında ;

• Yalın bir İş Stratejisi dir
• Yalın  işimizi yürütme tarzıdır.
• Kültürel bir değişim olduğudur çünkü sonunda insanlarla ilgilidir.
• Yalın kurumsal olduğu kadar kişisel bir yolculuktur.Öncelikle kendimizi değiştirmeden ve inanmadan diğer insanları ve kurumları değiştirmenin mümkün olmayacağıdır.
• Eğer şirketin CEO’su Yalını öğrenip benimsemedikçe o şirkette başarılı olunamayacağıdır.

Yalın’da liderin CEO’nun ne kadar önemli olduğunu Wiremold şirketinde tam bir vaka örneği olarak görebiliyoruz. Art ve Orest ayrıldıktan sonra satışların,şirket değerinin hızla düştüğünü stokların arttığı çalışan ve müşteri memnuniyetinin azaldığını görüyoruz.Orest Yalın’ın çok kırılgan olduğunu vurguladı gerçektende Wiremold’da yaşanan tecrübe bunun çok net bir göstergesidir.Şirket sahipleri ve CEO’lar için Art’ın çok net bir ifadesi var ‘’Eğer Yalın’a inanmıyorsan sakın başlama para kaybedersin’’
Liderlerin mutlaka Yalın Dönüşümün içinde olmaları,kaizen çalışmalarına katılmaları gerektiği özellikle vurgulandı.Wiremold’da
 
Başkana bağlı çalışan ;  

• Satış Direktörü
• Pazarlama Direktörü
• Mühendislik Direktörü
• Üretim Direktörü
• Kalite Direktörü
• İnsan Kaynakları Direktörü
• Finans Direktörü

Tüm direktörlerin — (senede minumum 1 defa ve Liderlerin minumum 2 defa Kaizen çalışmalarına katılmaları zorunlu kılındı.)
 
Buna ilaveten bu ekibe bağlı çalışan ;

• Ürün Geliştirme Grup Lideri
• İdari İşler Grup Lideri
• KPO’s Grup Lideri
• Value Stream Grup Liderleri…6 kişi
• Sevkiyat ve Dağıtım,Depo (Lojistik)Grup Lideri
• Satış Grup Lideri
• Fabrika Destek Grup Lideri —(12 grup lideri her hafta Cuma günleri 8.30 da direktörler ile toplantı yapıyorlar.)

 
Direktörlerin ve Liderlerin Kaizen çalışmalarına katılarak çıkan iyileştirmeleri bizzat görerek ve yaşayarak algılamaları birçok önyargılarının çok daha hızlı kırılmasına Yalın’ı daha hızlı sahiplenmelerine sebep olmuştur.Yalın’ın başarı ile uygulanamadığı şirketlerde en önemli sebebin üst düzey ekibin kaizen çalışmalarına katılmaması olduğu vurgulanmıştır.
Aynı şekilde Yalın’ı öğrenebilmeyi bir müzik aleti çalmasının öğrenilmesine benzetilmiş,kitap okumanın, eğitimlerin,seminerlerin ancak %10 kadar etkisi olduğu ve asıl öğrenmenin  yaparak olduğu anlatılmıştır.
 
Yalın Yönetime geçerken dikkat edilmesi gereken noktalar olarak ;

• Başarısızlığın sorun olmayacağı bir ortam yaratılması çünkü hata yapmakla başarısızlık arasında ciddi bir fark vardır.Hatayı iyi bildiğiniz bir işde dikkatsizlik nedeniyle yaparsınız,başarısızlık ise daha önce hiç denemediğiniz yeni bir metod denerken sonuca ulaşamadığınız anlamına gelmekle beraber size yeni bir şey öğretecektir.
• Değişikliğe direnç gösterenlerin mutlaka sistemden çıkarılması şarttır.İyi niyetle yapılacak şu köşede sessizce dursunlar yaklaşımı süreci olumsuz etkileyecek nerede olurlarsa olsunlar mutlaka olumsuz etkileri devam edecektir.Wiremold bu kişilerin dışarıda iş bulmalarına her zaman yardımcı olmuştur.
• Üretkenliğin artması sonucunda hiç kimsenin işini kaybetmeyeceğinin açıkça anlatılması ve politika olarak benimsenmesi.Üretkenliğin artmasının zenginlik olduğu ve bu zenginliğin paylaşılacağının tüm çalışanlara anlatılması.
• Wiremold’da üretilen kar’ın %15’i işçiler de dahil olmak üzere dağıtılıyor.Bu oran her 3 ayda bir hesaplanarak dağıtılmaktadır.
• Satışlar bir önceki senenin %90’ınından az olması halinde kar dağıtımı yapılmıyor.Hesaplanan %15 Vergi Öncesi Kar tüm grubun tüm fabrikalarıda içerdiği için ekip çalışmasını destekleyen bir yapı oluşturmuştur.
• Teşvik sistemi İşçiler,Orta Kademe Yöneticiler,Satış ve Üst Yönetim olmak üzere yapılandırılmış ve her grup için belirlenen kriterlerde prim ödenmiştir.Bu rakamlar en üst düzeyde sabit maaşın %50 den fazlası olmuştur.
• Teşvik sisteminin Yalın’ı destekler şekilde olması önemlidir.İşçiler için üretilen parça başına ödenecek bir teşvik sistemi yerine kar dağıtımından gelen ödemeler ve dar bir iş tanımı yerine daha geniş kapsamlı bir iş tanımı  sabit maaşlarını arttırmış ve toplam gelirleri %50 daha fazla artmıştır.
• Orta kademe yöneticileri için kişisel performans yerine tüm takımın performansı baz alınmıştır.
• Satış ekibi için belirlenen kota miktarlarını tutturmak yerine ki bu sistem de satış dönemi sonlarında satış ekibinin prim alabilmeleri için satışların bu döneme yoğunlaşması ve neticesinde üretim ve sevkiyatda sıkıntılar yaşandığı bilinen bir durumdur,maaşlarının yarısını sabit alıp primlerini her bir sevkiyat üzerinden komisyon alarak ve bu komisyon oranları komoditi ürünler için çok düşük mühendislik içeren daha teknolojik ürünler için ise yüksek tutulmuştur.

Satış ekibine sadece ürün ve fiyat değil çözüm ve değer sattıklarının eğitimi verildi.
Üst Düzey Yöneticiler için sabit maaşın haricinde ödenen teşvik primleri 3 parametre baz alınarak hesaplanıyordu.

• Dünya genelinde elde edilen faaliyet kar’ı……………..x %40
• Dünya genelinde işletme sermayesi çevrim oranı…..x %40
• Stratejik hedeflerin gerçekleştirilme oranı ……………..x %20

 
Direktörler için alınan teşvikler sabit maaşlarının %20’si ve CEO,CFO için bu oran %50’ler seviyesine kadar çıkıyordu.

• Yalın’ın belkide en önemli yaklaşımlarından biri iyileştirme fiziksel bir değişim gerektireceği için fiziksel değişikliklerin en hızlı şekilde yapılmasıdır.Wiremold’a yaşanan tecrübelerde yeni aldıkları firmalarda dahi değişime satın alım yaptıkları ilk günden başlamaları bu şekilde herkes burada bir şeyler değişiyor artık her şey eskisi gibi olmayacak psikolojisinin yerleşmesidir.
• Ürün ailerinin aynı üretim alanına taşınması ve tek parça akışın sağlanması
• Merkezi stok sistemini kaldırıp stokların üretim noktasında tutulması
• Model değiştirme süresini kısaltmak için set-up sürelerini %95 + iyileştirilmesi
• İnsanların yerlerini değiştirin, değer akışı prensibine göre insanların aynı alanda oturmalarını sağlayın.
• Pazarlama ve Ürün Geliştirme Mühendisleri
• Satınalma,Üretim ve Üretim Kontrol sorumluları
• Kredi ve Müşteri Hizmet Servisleri
• Geleneksel şirketlerde olduğu gibi sadece sonuçlara odaklanan bir yaklaşım yerine süreçlere odaklanan ve doğru süreçlerin ancak doğru ve tekrarlanabilir,istikrarlı sonuçlar üreteceğine inanan yaklaşımın yerleştirilmesi
• Sadece üretim için değil müşteri hizmetleri,pazarlama,mühendislik,bilgi işlem,insan kaynakları,finansman ve muhasebe içinde Yalın’ı destekleyen,çok fazla ve karışık olmayan,anlaşılması kolay ve mümkün olduğunca parasal olmayan,insanlar yerine süreçleri ölçen,bir zaman aralığı içinde saatlik,günlük,haftalık…performans ölçütlerinin belirlenmesi ve bu ölçütlerin görsel olarak belirli zaman aralıklarında kontrol edilmeleri ve zamanla değişebileceği için esnek olması çok önemlidir.

Ölçütler yönetimin nelere önem verdiğini göstermesi açısından çok önemlidir.Çünkü ölçütler davranışları belirler.Ölçütler yalın yönetim başlar başlamaz belirlenip uygulamaya konulmalıdır.
 
Yalın’ın bir işletmede başarılı olarak uygulanabilmesindeki en önemli parametrelerden biride muhasebedir.Çünkü klasik muhasebe verileri
yalın uygulamaların getirdiği iyileştirmeleri finansal raporlarda tam yansıtamadığı için  şirket sahiplerinin ürkerek uygulamaları durdurmalarına sebep olmaktadır.Bu nedenle üretim,satış/pazarlama,ar-ge,insan kaynaklarında olduğu gibi muhasebe içinde yalınlaşmak gerekmektedir.

• Wiremold’da alacaklar kontrol edildiğinde geç ödeme yapan kendi muhasebelerinin yanlış yada geç fatura düzenlediklerinden olduğu ortaya çıkmıştır.Burada yapılan iyileştirmeler neticesinde ortalama tahsilat günü 58 günden 43 güne indirilmiştir.
• Aynı şekilde ödemelerin belirli günlere yığılmalarını önlemek için günü gelen tedarikçilere ödemeleri aynı gün yapıldı.Önceki sistemde sadece her ayın 10 ve 21’inde ödeme yapıldığı için bu günlerde muhasebede yığılmalar oluyor ve ödemelerde gecikmeler yaşanıyordu.
• Sevkiyatların her 3 ay sonunda her zaman çok yoğunlaştığı ve bunun üretim,sevkiyat,muhasebe bölümlerinin mesai yapmalarınasebep olduğu konu analiz edildiğinde ise bunun sebebinin her 3 aylık dönem sonunda müşterlere ödenen iskonto nedeniyle olduğu ortaya çıkmıştı.
• Tüm birimlerde yapılan kaizen çalışmalarının getirdiği olumlu sonuçlar gibi muhasebe de yapılan çalışmalar neticesinde Wiremold firmasında finans ve muhasebe işlemlerinde ;
• İşlem sayısı 229’ dan 69’ a indirildirildi.
• 73 defa el değiştiren işlem sayısı 18’e indirildi
• 80 adet olan gecikme sayısı 17’ye indirildi
• Çevrim süresi 49 saatden 17 saate indirildi .
• Toplam işlem süresi 90 takvim gününden 49 takvimgününe indirildi
• Müşteri siparişini sisteme işleme süreci 63 adımdan 9  adıma indirildi ve süre olarak günlerden saatlere indirildi.
• Siparişler analiz edildiğinde görüldüki A.B.D büyük bir ülke kıta olduğu için Wiremold’un bulunduğu bölge ile diğer bölgeler arasında 4 saate varan saat farkları var.Siparişlerin geliş saatleri analiz edildi ve bu yoğunluk eğrisine göre çalışanların geliş gidiş saatleri ayarlandı.

 
Elde edilen bu inanılmaz iyileştirmeler tekrar gösterdiki Yalın sadece üretime uygulanacak bir anlayış değil finans ve muhasebedede
kısacası A’dan Z’ye tüm sisteme uygulanması gereken bir iş stratejisidir.
 
İşletmelerde yaşanan en önemli problemlerden biride maliyet yönetimidir.İşletmelerde en çok kullanılan standart maliyet ya da safha
maliyeti hiç bir zaman gerçekleri yansıtmadığı için hazırlanan çok detaylı ve karışık finansal raporlarda yönetimi doğru olarak bilgilendirmez.
Doğru ürün maliyetlendirme şirketler için hayati bir önem taşımaktadır.Eğer doğru ürün maliyetleme yapamazsak;

• Satış fiyatının belirlenmesinde
• Operasyonlarda maliyet indirim çalışmalarında
• Stokların değerlemesinde doğru değerlere ulaşamayacağımız için üretilecek tüm raporlarda gerçekleri yansıtmayacaktır.
• Muhasebe uygulamaları ile ürün-yaşam eğrisi arasında çelişki vardır.Ürün planlama ve tasarım süreçlerindeki düşük nakit harcamaları toplam ürün maliyeti üzerindeki etkilerini gizler.
• Orest’e göre yanlış maliyet hesaplama sistemi nedeniyle A.B.D’deki üretimlerin büyük bir kısmı Çin’e kaydırılmıştır.
• Standart Maliyet hesaplanırken;

Malzeme       = Miktar x Birim Maliyet (her iki parametrede tahminlere       dayanır.
İşçilik             =  Saat x Saat Ücreti (bu iki parametrede tahmini olarak alınır)
Genel Gider =     İşçilik saati    x Genel gider ücreti    (yine tahminlere          dayanır.)
 
Yapılması gereken tek tek ürünler yerine ürün ailelerine odaklanarak maliyet yerine karlılığı hedef almaktır.
 

• Geleneksel olarak Maliyet + Kar = Satış fiyatı olarak belirlenir
• Günümüzde ise Satış Fiyatı Pazar tarafından belirlendiği için Satış Fiyatı – Maliyet=Kar

Satış Fiyatı-Hedef Kar=Hedef Maliyet
 
Eğer tahmini maliyet hedeflenen maliyetden çok uzaksa aynı üretim sırasında oluşan bir teknik problemde olduğu gibi bu projenin durdurulması ya da farklı yeni bir tasarımla başlanılmalıdır.Hedef Maliyetlendirme üretimde en önemli araçlardan biridir.
 
Standart Kar-zarar tablolarından net bir analiz yapmamız mümkün değildir.Artan satışlara rağmen daha az kar yaptıysak bu tablodan nedenini göremeyiz.Her bir ürün ailesi ‘’Değer Akışı’’ için bir kar–zarar tablosu yapıp Uluslararası Genel Muhasebe kurallarına uygun olarak en alt kar-zarar rakamlarını değiştirmeden ;

• Stokların bilgisi – ne kadar azalmış yada artmış
• Alınan malzeme ve telef miktarı
• Üretim maliyetini etkileyen Fabrika işçilik, Fabrika maaşlar gibi detay bilgileri girerek her bir ürün ailesi için dönemde ne kadar kar-zarar ettiğimizi görmekle beraber neden kaynaklandığını analiz etme fırsatı sağlanacaktır.

 
Üretkenliği arttırmak için ;

• Daha çok satmak
• Süreç içinde genel giderlerin azaltılması
• Emeklilik,erken emeklilik,işten ayrılma nedeniyle ayrılan insanların yerine eleman alımını imkansız hale getirmek.
• Outsourcing yerine mümkün olduğu kadar Insourcing yapmak.

 
 
Yeni uygulanacak sistemin Temel Prensipleri ;

• Muhasebeci olmayanlarında kolaylıkla anlayabileceği şekilde olması
• Sunumlardaki karmaşıklık ortadan kaldırılacak ve basitleştirilecek
• Kesin maliyet kalemlerinin oranı arttırılıp tahmini oranlar azaltılacak.
• Sadece finansal değil finansal olmayan bilgileride kapsayacak
• Doğru davranış ve doğru kararları destekleyecek tarzda olacak.
• Uluslararası Muhasebe Kuralları ihlal edilmeyecek.

Wiremold firması 1993-1996 yılları arasında 17 yeni şirketi bünyesine kattı,toplam alımlarının sayısı 21 şirkettir ve Wiremold yeni alınan
tüm şirketlerde Yalın Yönetime geçişi başarı ile uyguladı.
 
Satın alınan bazı şirketlerin A.B.D dışında olması ( Kanada,İngiltere,Çin ve Polonya) Yalın’ın buralarda da başarı ile uygulanması Yalın’ın
Transformable ve Translatable  olduğu teyit edilmiş oldu.

• Yeni bir şirket satın alırken kalite konusunda kötü bir imajı olan firmalar tercih edilmedi,çünkü bunun düzeltilmesinin çok pahalı olacağı düşünüldü.Ürün grubu ve kalite imajı yüksek olup operasyonlarında sorun olan şirketler seçildi.
• Yeni alınan şirketlerin tamamında Yalın uygulamaları şirket alınır alınmaz hemen başlatıldı.Daha öncede bahsedildiği gibi artık birşeyler değişiyor psikolojisinin tüm çalışanlara net bir mesaj olarak verilmesi açısından çok önemlidir.
• Yalın dönüşümde yaşanan en büyük problemlerden biri de geçmiş başarılardır. Bu ekipler gemişte bazı başarılar yaşadıkları için yeni bir uygulamaya karşı yüksek direnç göstermişlerdir.

 
Art ve Orest ekipleriyle birlikte Yalın Yönetimi Wiremold ve satın aldıkları tüm firmalarda başarı ile uygulamış tüm göstergeler pozitif yönde gelişmiş ve A.B.D’nin Yalın’la ilgili örnek olacak bir uygulamasına imza atmışlardır.İnternette de okuduğum bazı yorumlarda o dönemlerde Wiremold’da çalışanların yorumlarından şirket ve yöneticilerine olan bağlılık ve hayranlıklarının çok önemli bir başarı göstergesi olduğuna
inanıyorum.
 
Bu eğitim için Yalın Enstitü’ye bir kez daha çok teşekkür ederim.
 
Saygılar,
Mehmet Gökdemir