Yalın üretim ve yönetimin son 20 yılda gerek ülkemizde gerekse de dünyada birçok ülkede ve sektörde kullanımı hızla artmaktadır. Birçok şirket dış desteklerle ve/veya kendi organizasyonlarını kurarak içeriden kendisini bu konuda geliştirmek istemekte ve yoğun çalışmalar yapmaktadır.

Bazı şirketlerde bu çalışmalar rakipleri veya örnek aldıkları firmalar yaptığı için uygulanmakta, bazı şirketlerde ise rekabetin zorlayıcı şartlarında varlıklarını ve güçlerini devam ettirebilmek için veya müşterilerinin zorlayıcı talebi olduğu için tedarikçi olarak devam edebilmek için uygulamaktadırlar.
Geçen zaman içinde bazı şirketlerde yalın üretim çalışmalarında yer alanlar, Toyota ve benzeri firmalar da çalışmış olanlar ayrılarak kendi danışmanlık firmalarının kurup şirketlere Yalın düşünce konularında hizmet vermektedirler.

Gerek Türkiye gerekse de yurtdışında piyasaya baktığımızda belirli konularda uzmanlaşmış ve farklı Yalın uygulama tecrübe seviyelerde danışman veya yönetici ekibin şirketlerde genellikle “Yalın araçlar bazlı” uygulamaları yaptığı ve şirketlerde destek verenlerin güçlü olduğu alanlarda gelişmeler olduğu görüldü.

Örneğin bazı şirketlerde üretim alanında veya orada da belirli alanlarda gelişmeler olduğu ama ürün geliştirme gibi, ofis süreçleri gibi, performans yönetimi, strateji gibi, insan kaynağı gelişimi gibi alanlarda farklı uygulamalar olsa da bunların ne ölçüde “yalın” olabildiği ve çoğunlukla da yalın düşünceden uzak yaklaşımlar olduğu görülmüştür.

Dahası kendi başına uygulama yapan bazı şirketlerin belirli alanlarında önemli gelişmeler gösterdiği halde bazı şirketlerin ise uzun yıllar geçmesine rağmen yerinde saydığı ve sadece görünürde uyguladığı görülmektedir.

Bu tarz durumlar Yalın uygulamalardan önemli beklentileri olan üst yönetimlerin inancını kırmakta ve durumlarının gerçekten doğru değerlendirilmesi ve doğru öneriler ile gelecek stratejilerine yön çizebilme ihtiyaçları oluşmaktadır.

Bu nedenle şirketin Yalınlık seviyesini doğru değerlendirecek bir mekanizmaya önemli bir ihtiyaç oluşmuştur. Bir çok şirket benzer denemeler yapsa da audit tarzı denetimler ve var-yok kontrolü yapan, çalışmayı denetim seviyesine indirgeyen modeller oluşturulmuştur.
2009 yılında danışmanla ilk başladığımda şirketlerin mevcut durumlarını tespit etmek ve ihtiyacı daha iyi anlamak için bir şirket değerlendirme aracı oluşturulmuştu. Daha sonra şirketin yalınlık seviyesini (sadece üretim değil, üretimden İK ya, ürün geliştirmeden mali işlere) 28 ana başlık ve 360 alt başlıkta değerlendirildiği bir araç, “Lean assessment”, “yalın değerlendirme” mekanizması haline getirerek gerek yurt içinde ama özellikle de yurtdışında uygulamaya başladım. Gerek TPM, gerek Toyota PMR, gerekse de TDS alt yapısını barındıran ve 5 kademe ile farklı seviyeleri değerlendiren bu araç farklı uygulamalara uyabilecek şekilde ve uygulanan şirketi “yargılamak” değil ona değer yaratacak şekilde özelleştirildi.
Birçok şirket geldikleri seviyeyi, yalın statüyü çok tecrübeli bir dış gözle değerlendirip güvenilir bir geri bildirim almayı, yıllık planlama ve strateji çalışmalarını girdi olarak görmeyi, tarafsız biz bakışla değerlendirilmeyi tercih etti.

Örneğin 2010 yılında Shingijitsu, Kaizen Institute vs. gibi bazı şirketlerin ürünleri arasından sıyrılarak çalışmaya başladığım çokuluslu bir Hollanda şirketinin ve sonrasında Holding’in Dünyanın 8 ülkesinde 12 fabrikasında 10 yıl civarında büyük bir başarı ve fayda görerek uygulaması bu uygulamanın hem başarısını pekiştirdi hem de daha da gelişmesine imkan verdi.

Bu yalın değerlendirme uygulaması şirketin büyüklüğüne göre değişen 2 ila 5 günlük değerlendirme çalışması ile şirketin Yalın düşünce ve yönetim bakış açısı ile güçlü ve gelişmesi gereken noktaları tespit edip, her noktada daha iyi seviyeye gelmesi için önerilerde bulunan ve her boyuttaki seviyeyi 5 üzerinden değerlendiren bir mekanizmadır.
Bu çalışmada kritik olan sadece değerlendirme seti, kriterleri, başlıkları değildir. Aynı dokümantasyonu alıp aynı sonuçlara ulaşmak pek mümkün olamamaktadır. Bu çalışmanın başarısı asıl olarak değerlendirme yapan kişinin gözünün tecrübesi ve şirketin bir üst seviyeye çıkabilmesi için yaptığı önerilerdir. Bu çalışma için kullanılan kaynak sadece 2-3 gün değil 37yıl + 2-3 gündür.
Bu değerlendirme çalışması kişilerin yılda bir kez hastaneye gidip check-up yaptırması gibi mevcut durumun ölçülen ifadesi ve daha iyi olmak için neler yapılması gerektiğinin reçetesidir. Her check-up  yaptıran kişi sonuç olarak vücudu ve sağlık riskleri ile ilgili bir durum tespiti alır ve doktor ona bu risklerden kurtulmak için bazı önerilerde bulunur ama onlara uyup uymamak artık hastanın tercihidir.

Burada da assessment sonucunda önerilen hususların nasıl yapılacağı veya yapılıp yapılmayacağı tabii ki şirketin kendi kararıdır ve nasıl hayata geçirileceği yönünde destek ihtiyacı olduğunda danışmanlık desteği de alabilir.
Bu yalın değerlendirme aracı şirketin bütün de uygulanabileceği gibi sadece üretim alanlarında yalın üretim, TPM veya özel alanlarda örneğin satınalma, planlama, ürün geliştirme, satış, İK gibi özel alanlar içinde detay assessment ’lar şeklinde uygulanabilir. Özel alanlarda Assessment yapılması durumunda, örneğin satınalma bölümünde “metot” “süreç” ve “insan” ana boyutları ile incelenmekte ve değerlendirilmektedir.
Şirketin yalınlık değerlendirmesi aşağıdaki 28 ana boyutta değerlendirme yapılmaktadır. Arzu edilmesi durumunda liderlik ve insan gelişimi, yönetim sistemi ile ilgili konular ayrı boyutlara çekilerek 32 ana boyutta değerlendirmede yapılabilmektedir.

Bu çalışma tamamıyla benim tarafımdan yürütülmekte olup 37 yıllık bir tecrübenin 30 yıllık Yalın yönetim birikimini ışığında bir seviye değerlendirme çalışmasıdır.
Bu çalışmayı on yılı aşkın süredir sadece Türkiye’de çok sayıda şirket ve sektör de değil yurtdışında 5 ila 10 yıldır yaptığım şirketlerde vardır. Her seferinde çok zorlandıklarını ama her seferinde de yeni noktaları görüp kabul ederek geliştikleri de bir gerçektir.

Bu çalışmada 2 çeşit raporlama yapılıyor;

1. Her ana boyut / başlıktaki seviye tespiti, Global Benchmark’a göre neredeyiz verisi
2. Her ana başlıkta neleri iyi yapıyoruz ve daha iyi hale gelmek için neler yapmalıyız? nelere odaklanmalıyız? ile ilgili detay rapor.

Bu 2 raporu yönetim ekibi assessment sürecindeki geri besleme ve örnekler ile değerlendirerek gelecekteki Yalın düşünce ve yalın dönüşüm stratejisi ve odak noktalarına ortaya koyabilir.

Bu değerlendirme çalışmalarında en çok kim zorlanıyor biliyor musunuz? Kendinin çok iyi olduğunu, müthiş işler yaptığını düşünen şirketler ve yöneticiler gerçekle karşılaştıklarında çok zorlanıyorlar ve rahatsız oluyorlar. Bir grup itiraz edip savunmaya geçerken gerçekten niyeti iyi olan diğer grup anlamaya çalışıyor, önce canları yanıyor, itiraz ediyorlar ama sonra örneklerle gerçeği görüp kabul ediyorlar ve bu nokta onlara bir ilerleme fırsatı veriyor.
Yalın dönüşüm bir statü değil bir yolculuktur ve herkim ”ben çok iyiyim” diyorsa problemi göremiyor ve fırsatları kaçırıyor olabilir. Unutmayın ki “No problem big problem”, “problemi olmayan şirket yoktur problemi göremeyen yönetim ekipleri vardır” Toyota da ilk öğrendiğim ve belki de en çok zorlandığım söylemdi.

Uygulamada bazı firmalar audit mantığında yaklaşıyorlar ve var-yok kontrolü yeter diye düşünürken, ben sadece olmasının yetmediğini, olanın etkinliğini, yeterliliğinin de değerlendirmesini yapıyorum.

Her çalışma aslında önemli bir farkındalık ve öğrenme çalışması halinde gelişiyor ve farkındalık arttıkça gelişme artıyor beraberinde.

Dolayısıyla önerim, kim yalın uygulamada çok iyi olduğunu düşünüyorsa, herkim daha fazla gelişim alanlarını merak ediyorsa, herkim çalışıyoruz ama neredeyiz bilmiyoruz diyorsa lütfen bizimle temas edin böyle bir çalışma size tahminin ötesinde fırsatlar gösterebilir.

Siz neredesiniz bilmek ister misiniz?
Cevdet Özdoğan
ozdogan.cevdet@lean.org.tr