VOLKSWAGEN SKANDALI: YALININ KURUCULARINDAN JIM WOMACK, BİR FİRMANIN KENDİ ÇIKARINI MÜŞTERİ ÇIKARINDAN ÖNDE TUTTUĞU ZAMAN NE YAPILMASI GEREKTİĞİNİ TARTIŞIYOR

WOMACK’IN YOKOTEN’İ (YOKOTEN: Bir Kaizen çalışmasında elde edilen başarıların yatay olarak diğer Kaizen çalışmalarına da aktarılması) – Volkswagen’in “aldatıcı cihaz” skandalı bir firmanın müşteri yerine büyümeye odaklanmasının son örneğidir. Bundan ne öğrenebiliriz ve böylesi bir hedef değiştirme söz konusu olduğunda ne yapmalıyız?
Volkswagen birkaç yıl önce 2017’ye gelindiğinde dünyanın en büyük araba üreticisi firması olacağını anons ettiğinde (ki bu yıl Başkan Ferdinand Piech’in 80 yaşına geldiği için emekliye ayrılma yılı da olacaktı) ben bu kampanyanın kötü sonlanacağından hayli emindim. Firma yeni amacının Bir Numara olmak olduğunu söylüyordu ama bu hedef hiçbir müşterinin bile umurunda değildi. O yüzden konuşmalarımda Volkswagen’in müşteri ihtiyaçlarını karşılamak yerine yüksek büyüme hızını Kuzey Yıldızı olarak aldığı için bir sonraki virajı dönemeyeceğini belirtmeye başlamıştım.
Bu “Her şeyden önce Volkswagen” girişiminin en tuhaf yanı da Toyota’nın başını belaya sokan stratejiyi aynen kopyalıyor olmasıydı. Toyota yıllar boyunca eğer müşteri ihtiyaçlarını baş köşeye oturtursa ve bu ihtiyaçlara yönelik değer yaratan süreçleri sürekli iyileştirirse, firmanın otomatik olarak büyüyeceğine ve zenginleşeceğine inanmıştı. Ne var ki 1999’da Toyota, Küresel 15 adı altında yeni bir strateji benimsedi. Firmanın amacının 2010’a gelindiğinde küresel motorlu araç pazarının %15’ine sahip olmak olduğu (yani Toyota’yı pazar payı açısından Bir Numara yapmak) ve yöneticilerin bu hedefe ulaşmak için ellerinden her şeyi yapmaları gerektiği belirtildi. Bana göre bu, 60 yıllık yalın düşüncenin tamamen baş aşağı edilmesidir. Şimdiki durum: Müşteri Önce Gelir değil, Toyota Önce Gelirdir. (ve aynen VW’de olduğu gibi bu yeni belirtilen amaç hiçbir müşterinin umurunda da değildir.)
Bilindiği üzere bu amaç sorun çıkarmıştır çünkü hedeflenen büyüme hızı Toyota’nın gereken sayıda yalın yönetici yetiştirme kapasitesinin üstündedir ve gerekli deneyime sahip olmayan yöneticiler 2010’daki—üstelik tam da Toyota’nın dünyanın en büyük motorlu araç üreticisi olduğu bir zamanda—mevzuat gerekliliklerini yerine getirmede ciddi hatalar yapmışlardır. Ancak Toyota hatalarından ders çıkarmasını bilen bir firmadır ve yeni başkanı Akio Toyoda ilk hedefi olarak firmayı tarihsel felsefesine geri döndürmek olarak belirlemiştir: Yalın yönetim temellerine tekrar sarılarak Önce Müşteri Gelir anlayışını benimsemek ve iyi sonuçların kendiliğinden geleceğini ummak (Ve nitekim öyle olmuştur da.)
Toyota’nın durumunda firma amacının yeniden belirlenmesi problem çözme becerisi pek de olmayan gerekenden fazla yeni yöneticilerin ortaya çıkmasıyla sonuçlanmıştır. VW vakasında ise Volkswagen’in En Önde Gitmesi anlayışını benimsemiş liderliğin ortaya attığı “her şeye rağmen yapın” anlayışı üst düzeyde bulunanlar dahil mühendislerin hileli bir yazılım kullanarak mevzuatı “aldatma” yolunu seçmelerine yol açmış ve bu durumun sonuçları halen dahi gözler önüne serilmeye devam etmektedir. Aslında yeni amaç, kaynakları müşteriler için değer yaratmada kullanmak yerine büyümeye odaklamak olduğu için VW’in halihazırdaki krizin çok öncesinde başlayan büyüme dalgası sırasında da karlılığının çok sönük düzeylerde kaldığı bilinen bir şeydir.
Bizim Volkswagen’in Volkswagen için endişe duymasına bir itirazımız yok. Ancak birlikte çalıştığımız ve ya da önerilerde bulunduğumuz işletmelere ne olacak?  Üst yönetim ilk önce müşteri gelirden vazgeçip ilk önce firma gelire yönlenince ne yapabiliriz?
Yıllar süresince bu muhabbeti birçok üst yönetici ile yaptım ve işte vardığım nokta, ya da diyeceklerim şunlardır:
Müşterilerinizi birinci sıraya koymanızın tek bir basit nedeni var: Para onların elinde. Paydaşlar paralarını geri ister, yan sanayiler paralarının hemen ödenmesini ister ve çalışanlar hep ücretlerinin yükseltilmesini ister. Ve bu taleplerin karşılanması için gerekli para tek bir yerden gelir: müşteri.
Müşteriyi her şeyden önde tutmak müşteri için diğer alternatifleri yok sayarak kendinizi tek tedarikçi olarak göstermek ya da aynı sanayi dalında çalışan başka firmaları satın alarak ya da onlarla birleşerek fiyat belirleme gücünüzü yükseltmek anlamına gelmez. (Bu ikinciye iyi bir örnek Sergio Marchionne’nin Fiat Chrysler’i bir başka büyük otomotiv üreticisiyle birleştirme stratejisidir. Bu duruşa “Önce Sergio gelir” mi demeliyiz acaba?) Ve çalışanlarınıza verdiğiniz ücretleri düşürmek ya da kendi yüklerinizi yan sanayilere aktarmak anlamına da gelmez. Bazen bu tür politikalar kısa bir süre için uygulanabilir ama uzun vadede bu çözümlerde kullanacağınız araçlar firmanızın temel değer yaratma yeteneğini her daim zayıflatır. Onun için daha zor ama sağlam bir yöntem denemelisiniz.
Müşterinizin her şeyin önünde geldiğini ve müşterinin talep ettiği değeri açıkça tanımlayarak ve her bir değer yaratan sürecinizi rakiplerinizden daha hızlı bir tempoda düzenli olarak iyileştirme yoluyla müşterinize rakiplerinizden daha iyi bir değer teklifi sunacağınızı açıkça belirtin. Bu aynı zamanda firmanızdaki değer yaratan işlerin çalışanlar için daha tatminkar olacağı—çünkü çalışanlar bu işlerin iyileştirilmesine bizzat katılacaklardır—ve diğer yandan da yan sanayilerinizin de sizinle çalışmayı daha tatminkar bulacakları anlamına gelecektir. Büyüyeceksiniz ama ne kadar büyüyeceğiniz müşterilerinize ne derece öncelik verdiğinize ve değer yaratan süreçlerinizi mükemmelleştirme hızınıza bağlı olacaktır; üst yönetimin koyduğu keyfi bir takım hedeflere bağlı değil.
Bunu başarmak her gün çok çalışmayı gerektirir. Ancak şimdi çalışanlarınızın iş yaşamlarını ve işbirliği yaptığınız firmaların iş beklentilerini kesinlikle iyileştirecek bir şeyler üzerine odaklanıyor olacaksınız. Hatta en önemlisi her bir düzeydeki yöneticiler gerçekten inanacakları bir hedef peşinde koşacaklar—müşteriler için en doğru şeyi yapmak—ve bu işe hem kafalarıyla hem de yürekleriyle katılacaklardır.
Üst yöneticileri her zaman bu yolu seçmeleri için ikna edebilir miyiz? Tabii ki hayır. Ancak “en önce firma gelir” düşüncesiyle yola çıkılan durumlarda karşılaşılan her felaket durumu—ki VW bunun en son çarpıcı örneğidir—bizim davamızı güçlendirir. Bu uzun bir yolculuktur ama eğer birlikte çalıştığımız ya da tavsiyelerde bulunduğumuz firmalara çok basit bir amacı durmadan savunursak—yani her şeyden önce Müşteri Gelir anlayışını—sonunda o noktaya ulaşabiliriz.
YAZAR

Yönetim uzmanı James P. Womack Yalın İşletme Enstitüsünün (LEI) kurucusu ve üst düzey danışmanıdır. Amerika’da Cambridge, MA’de
kurulu Enstitünün entelektüel temelleri Jim ve Daniel Jones tarafından geçmiş 25 yıl boyunca kaleme alınan bir seri kitap ve makalede ele alınmıştır. Jim 1975-1991 yılları arasında MIT’de tam-zamanlı araştırmacı bilim adamı olarak görev almış ve dünyadaki üretim uygulamalarına ilişkin karşılaştırmalı çalışmaları yönetmiştir. MIT’nin Uluslararası Motorlu Taşıt Programı’nın araştırma direktörü olarak Toyota’nın iş yapma sistemini betimlemek için “yalın üretim” terimini ilk kez ortaya atan bir araştırma ekibinin liderliğini yapmıştır. 1997’den 2010’a kadar LEI’nin başkanı ve CEO’su olarak görev alan Jim, 2010’da bu görevi John Shook’a devretmiştir.