Ürün Yönetimi ve Yalın Ürün / Hizmet Geliştirme

Müşterinin Sesi (VoC), İnovasyon ve Fikir Üretme Teknikleri, Ürün ve Proses Geliştirme Sürecini İyileştirmek kavramlarından bahsetmiştik ve “Ürün Yönetimi ve Yalın Ürün Geliştirme” konusuna sıra geldi.

Bu başlık günümüz dünyasında artık çok önemli olup, Yalın Enstitüler Birliği olarak (LGN) üzerinde hassasiyetle durduğumuz konudur. Aslında henüz Dünya markası üretememiş olan ülkemizin, mevcut şirketlerimizin ve tüm girişimcilerin temel ihtiyaçlarından biridir. .

Amazon’dan bankalara, fast food mağazalarından e-ticaret sitelerine, yazılım satanlardan ev satanlara kadar pek çok firma “sürekli yenilik” üzerine odaklanmıştır. Bu yenilik bazen süreçlerde, bazen ürün / hizmet üzerinde, bazen iş modelinde, kanal yapısında veya iletişimde kendini gösterir. Her şey daha çok müşteri ve dolayısıyla para kazanmak üzerine kurulur.

Ürün Geliştirme sürecini nasıl iyileştirelim ki; ürünü/hizmeti, daha ilk sunumda, müşterinin memnuniyetle parasını ödeyeceği şekilde üretelim ve geri toplamaya, iki ay sonra düzeltmeye gerek kalmasın. Üstelik süreci, mevcuda göre daha kısa sürede, daha az maliyetle ve çalışanların hevesle işini yapacağı hale getirelim. Hatta rakipleri taklit etmenin ötesine geçerek, müşterinin gizli ihtiyacını, en büyük / en iyi rakibimizden daha önce farkedelim.

Geçenlerde Fransa’da OEM’ler için üretim yapan tedarikçi bir firmanın ArGe ve Pazarlama bölümü yetkilileri, kendi müşterileri olan bir OEM’in müşterileriyle görüşmeler yaptıklarından (müşterisinin müşterisiyle) bahsediyordu. Tedarikçi firma, bu seanstan, OEM yetkililerini şaşırtacak yeni fikirlerle döndüklerini anlattılar. OEM ise onları ödüllendirmiş ve alımlarındaki paylarını arttırmışlardı. Bu “uç örneği” B2B satış yapan firmaların dikkatini çekmek için verdim.

Yalın Ürün / Hizmet Geliştirmenin farkını, “belirsizliği kucaklamak, müşteri için değeri anlamak, çalışanın öğrenmesi ve iyileştirebilmesi, liderlik tarzı, değer akışını kavramak, bölümler arası ve eş zamanlı yönetim yaklaşımını tüm süreçte uygulamak, deneyler yapmak / ilk seferde mükemmelleştir-meye çabalamamak ve sonuçta şirket kültürü / zihniyet / bakış açısı değişimi” alt başlıklarıyla tanımlayabiliriz.

Tabi böyle bir sistem kurmak için bu alt başlıklara ayrı ayrı dokunmak ve genişletmek gerekecek; bunu takip eden makalelerde yapacağız.

Kritik olan konu ise ürün yönetiminin ve ürün geliştirme sürecinin verimliliği ve etkinliğidir.

Geçenlerde, üretip satan bir firmanın ürün yönetimi sürecini çalıştık:

Daha önce tümüyle rakipleri takip ve buna göre ürün üzerinde “arttır, azalt, ekle, çıkart” kararları veren zihniyeti, aşağıdaki yol haritasıyla değiştirmeye çalıştık. Zaman aldı ancak buna değdi:

müşterilere git,
ihtiyacı (görünen ve görünmeyen) anla,
ihtiyaçların müşteri için önem ve önceliğini anla,
rakipler ve bizim için mevcut durumu (ihtiyaçlar) müşterinin kıyaslamasını sağla,
şirket içinde diğer bölümlerle hatta tedarikçiyle ve hatta müşterilerle biraraya gelip değerlendir
arttır / azalt / ekle / çıkart kararları ver

özellikle görünmeyen ihtiyaçlardan inovatif fikirler üret (KANO Modeli)
yeni / iyileştirilecek ürünün hangi müşteri ihtiyaçlarını (unsurlar) içermesi gerektiğini tespit et
ürüne / hizmete yeni eklenecek unsurları uygulama kolaylığına göre sınıflandır
ürünü oluşturan temel parçaların farklı alternatifleriyle ürün kombinasyonları oluştur
bu kombinasyonları test et (maket, yazılım, 3D print vb) ve elemeler yap
bir kaç alternatif taslak üret ve müşteriye tekrar sor

Şirket kültüründeki değişim aslında çalışanların zihniyetindeki değişim ile gerçekleşir. Bunun önünde doğal olarak “insani” engeller vardır. Hiç kimse alışkanlıklarını değiştirmek ve hele konfor alanından çıkmak istemiyor.

Bu tür değişimi, liderler için ayrı, çalışanlar için ayrı ele alarak yönetmeniz gerekir.

Sonuç olarak yukarıdaki yol haritasının ilk 6 adımında “zorlanarak” da olsa, bir ürün ailesi için çalışmayı tamamladık. Herkes sonuçtan memnun oldu. Kısa süre sonra satışlara etkisini anlamaya çalışacağız.
Ancak en önemlisi, lider ve çalışan bakış açılarında bir dönüşüm meydana geldi.

Hakan Akgül