Yalın düşüncenin beş temel prensibinin ilki değerdir. Değeri müşterinin ihtiyaçlarını karşılayacak ürünü (veya hizmeti) üretmek adına gerçekleştirdiğimiz faaliyetler olarak tanımlıyoruz. Buradan da anlaşılacağı üzere değer akışı bu faaliyetlerin bütünü, değer akış haritası ise bu faaliyetler bütününü ve bu süreçteki bilgi akışını görselleştirmek adına çizilen harita olarak tanımlanabilir.

Değer akış haritası çizmek için belirli yöntemler olmasına rağmen ölçeğini değiştirerek farklı haritalar elde edebilir. Örneğin bir prosesin değer akış haritası çizilebileceği gibi fabrika veya şirket içerisinde belirli bir ürün grubunun üretimini ele alan değer akış haritası da çizilebilir. En geniş ölçekte ise hammaddeden başlayıp müşteriyle sonlanan bir değer akışının ele alındığı haritada ise toplam değer akışı ele alınmış olur. Bu yazı da ürün gruplarını odaklanan orta ölçekli değer akış haritalamasını ele alacağız.

“Değer akışını haritalamak gibi bir zahmete neden girilmeli?” diye bir soru sorulabilir. Hiç düşünmeden görselleştirmenin getireceği faydaları az çok sezebiliriz. Soruya daha isabetli cevap verebilmek adına ise faydaları şu şekilde sıralayabiliriz;

• Üretimde tek bir prosesten ziyade bütünü, akışı görebiliriz
• İsrafın yanı sıra israf kaynakları da gözümüze çarpmaya başlar
• Üretim prosesleri ile ilgili şirket içi ortak bir dil oluşturmamıza katkıda bulunur
• Sahada alınan kararların takibi zordur. Bu kararların sistematik bir şekilde alınmasına ve üretimin düzene sokulmasına yardımcı olur
• Yalın kavram ve tekniklerin bağlanması ve uygulanması için temel oluşturur
• Bilgi ve malzeme akışı arasındaki ilişkiyi görünür kılar
• Akışı sağlamak adına alınması gereken önlemleri belirlememizi (stok seviyesini gibi ölçülen değerlerin iyileştirilmesi) mümkün kılar.

Yukarıda bahsettiğimiz yararların bazıları mevcut değer akışının çizilmesinin hemen ardından görülebilir. Geri kalanı ise yalın teknikler ile yapılacak iyileştirmeler ile gelecek durum haritasının belirlenmesi ve bu gelecek durum haritasının gerçekleştirilmesi sonucunda görülecektir. Nihayetinde israfların azaltıldığı, mükemmele daha yakın bir üretimle (veya hizmetle) yola devam ediyor olacağız.

Değer akış haritalarının önemli bir diğer unsuru da bilgi akışıdır. Nitekim üretim süreçlerinin düzgün işlemesinde (fazla veya eksik üretim yapmamak) değer akışı kadar bilgi akışı da önemli bir yer tutar. Değer akış haritasına mevcut bilgi akışı işlendikten sonra gelecek durum haritası çizilirken dikkate alınması gereken husus, bilgi akışını, bir prosesin yalnızca bir sonraki prosesin istediği şeyi istediği zaman üretmesi şeklinde düzenlenmek olmalıdır.

Değer akış haritalamanın ayrıntılarına geçmeden önce değinilmesi gereken iki mesele daha var. Bunlardan ilki ürün ailesi seçimidir. Burada ürün ailesinden kasıt benzer proseslerden geçen ve özellikle üretimin son aşamalarındaki proseslerde ortak ekipmanların kullanıldığı ürünler grubudur. Değer akış haritasında seçilen ürün ailesinin ne olduğu, ürün ailesinde kaç farklı bitmiş parça numarası olduğu, müşteri tarafından ne kadar ve ne sıklıkta istendiği açıkça yazılmalıdır.

Diğer mesele ise değer akış yöneticisi atamaktır. Değer Akış Yönetici kısaca bütün prosesleri ve her birinin nasıl planlandığını bilen kişiye denir. Bu kişinin işletmenin en üst düzeyine rapor vermesi önerilir. Şirketler, organizasyonlarını departman ve fonksiyonlara göre düzenlemeye eğilimli oldukları için böyle bir kişiye/göreve ihtiyaç duyulmaktadır. Aksi halde her departman yöneticisi bireysel olarak kendi optimumlarına göre çalışacak ve koordinasyonu sağlamak güçleşecektir.

Yandaki grafikte işletmelerde gerçekleştirilen kaizenlerin dağılımını görebiliriz. Üst kademenin odağını ağırlıklı olarak değer akışına, alt kademenin ise odağını ağırlıklı olarak proseslere yönlendirmesi gerekir. Ama bu üst kademenin prosese veya alt kademenin akışa müdahale veya yorum yapmayacağı anlamına gelmez. Sonuçta bir kişinin gözünden kaçabilecek bir sorunu başkası fark edebilir, iyileştirme alanlarını kesin çizgilerle belirli mevkilere sınırlandırmak doğru olmaz.

Akış kaizenleri malzeme ve bilgi akışı üzerine odaklanırken proses kaizenleri insan ve proses akışı üzerine odaklanmaktadır

Buraya kadar yazılanlar özetlenecek olursa değer akışı haritalamaya başlamak için önce bir ürün ailesi seçilmeli ve bu ürün ailesinin mevcut durum haritası çizilmelidir. Ardından iyileştirmelerin yapıldığı gelecek durum haritası belirlenmeli ve son olarak bir sayfalık bir uygulama planı ile gelecek duruma nasıl ulaşılacağı tanımlanmalıdır. Bu işlemler gerçekleştirilirken malzeme ve bilgi akışlarının her ikisi de göz önünde bulundurulmalıdır. Ayrıca uygulamanın nereden başlayacağını gösteren gelecek durum haritasının iki gün içerisinde hazır olması tavsiye edilmektedir. Ancak gelecek durum haritasında bütün detayların mükemmel bir şekilde gösterilmesine gerek yoktur, nitekim uygulama devam ederken gelecek durum haritasında düzeltmeler yapılabilir.

Mevcut Durum Haritası

Gelecek durumu belirlemek için öncelikle mevcut durumun çizilmesi ve iyileştirilme yapılabilecek noktaların saptanması gerekir. Yazının başında da değindiğimiz gibi farklı ölçeklerde mevcut durum haritası çizilebilir ancak ilk değer akış haritasını çizecek olanlara tek bir işletmeyi kapsayan kapıdan kapıya seviyesinden (ya da belli bir ürün ailesinin fabrika içerisindeki değer akışını ele alan) başlamaları tavsiye edilir. Değer akış haritası çizilirken proses, bilgi akışı, müşteri vb. temsil eden bir takım semboller kullanılır. Sembolleri her işletme kendi ihtiyaçları doğrultusunda değiştirebileceği gibi bunlara yenilerini de ekleyebilir. Asıl amaç tüm çalışanların haritanın nasıl çizildiğini ve okunduğunu bilmesidir.

Bir örnek üzerinden değer akış haritası çizimine anlatmaya başlamadan önce dikkat edilmesi gereken bazı noktalara değinelim;

• Mevcut durum ile ilgili bilgilerin, malzeme ve bilgi akışı yolları boyunca kendinizin toplayın
• Genel bir kanıya sahip olmak adına önce değer akışı boyunca hızlı bir yürüyüş yapın, ardından her prosesle ilgili bilgi toplamak için geri dönün
• Değer akışını izlemek için yapacağınız yürüyüşe tersten başlayın (teslimattan ilk prosese). Bu şekilde müşteriyle doğrudan ilişkili prosesle, diğer bir deyişle önceki prosesler için ritim oluşturan prosesle başlamış olursunuz
• Yanınızda mutlaka bir kronometre bulundurun ve şahsen toplamadığınız bilgilere itimat etmeyin. Dosyalardaki verilerle gerçek çoğu zaman uyuşmaz. Aynı zamanda gelecek durumu tasarlama yeteneğiniz gembaya (hareketin olduğu yere) gitmenize ve ne olup bittiğini anlayıp ölçmenize bağlıdır.
• Haritayı çizmek için başkalarını görevlendirip yapboz parçalarını birleştirmeye çalışmayın. Kendiniz yapın
• Son olarak değer akış haritasını çizerken kurşun kalem kullanmanızı tavsiye ederiz. Elle kaba bir çizim yapmak bilgisayar programının nasıl kullanılacağından ziyade akışa odaklanmanıza yardımcı olacaktır. Sonuçta önemli olan harita değil taşıdığı/gösterdiği bilgidir.

Aşağıda yer alan resimde adımlar farklı renklerle renklendirilmiştir. Sırasıyla siyah, mavi, turuncu, sarı ve yeşil çizimler birinci adımdan beşinci adıma kadar olan çizimleri temsil etmektedir.

Öncelikle örneğimizde ele aldığımız şirketi tanıtalım;

Acme Stamping, taşıt montaj fabrikalarına çeşitli parçalar üreten bir şirkettir. Vakada aynı otomobil modelinin sağdan ve soldan sürüş sistemlerine göre iki tip üretilen çelik gösterge paneli tutucu braket ürün ailesi ele alınmıştır. Üretilen bu parçalar State Street Montaj Fabrikasına gönderilmektedir.

1.Adım: Değer akış haritasını çizerken ilk adımınız müşteriyi temsil eden fabrika sembolü olmalıdır. Ardından müşterinin isteklerinin belirtildiği bilgi kutusu hemen fabrika sembolünün altına eklenmelidir. Burada “neden müşteriden başlıyoruz?” diye bir soru akla gelebilir. Bu soruya verilecek cevap ise gayet basit; değeri her zaman müşteri açısından tanımlıyoruz.

2.Adım: Bir sonraki adımda ana üretim proseslerini göstermek adına proses kutuları çizilir. Proses kutuları içerisinde malzeme akışı olan prosesleri gösterir. Burada dikkat edilmesi gereken iki nokta var; birinci prosesler sıralarına göre çizilir (soldan sağa doğru – ilk prosesten son prosese), ikincisi ise (gelecek durum haritasında daha açık bir şekilde görülecektir) sürekli akışa sahip proseslerin tek bir kutu ile gösterildiğidir. Yani iki proses arasında stok var ve bu stok bir prosesten diğerine taşınıyor ise (WIP ile karıştırmayın) bu iki proses birbirinden ayrı olarak değerlendirilir. Bu nedenle de iki kutu ile ayrı ayrı olarak ifade edilir.

Proseslerin her birinin altına o prosesle ilişkili bilgi kutuları eklenir. Bu bilgi kutularına sahada toplanılan veriler yazılır. Ele aldığımız örnekteki bazı kısaltmaların açılımı ise şu şekildedir; C/T çevrim süresi, C/O model değiştirme süresi, uptime makine kullanım oranı.

Prosesler arasındaki stokları gösterecek uyarı üçgenlerinin çizimi ile de bu adım tamamlanmış olur. Bu uyarı üçgenleri akışın nerede durduğunu gösterdiği gibi altına stok miktarını (zaman olarak da yazılabilir) yazmayı da unutmamak gerekir.

3.Adım: Bu adımda bitmiş ürünlerin müşteriye sevkiyatını temsil etmek için kamyon sembolü ve kalın ok kullanılmıştır (farklı ulaşım yolları için farklı semboller kullanmak tamamen tercihinize kalmış). Ayrıca tedarikçilerden sağlanan hammaddeleri de simgelemek için tedarikçi için bir fabrika sembolü ve yine tedarik sevkiyatı için bir kamyon sembolü çizilir. Haritayı karmaşık hale getirmemek adına tedarik edilen bir veya iki ana hammaddenin çizmeniz sizin için daha hayırlı olacaktır. Her parçayı çizmenize gerek yoktur. Ayrıca tedarikçi fabrika sembolünün altındaki bilgi kutusuna tedarikçinin sağladığı parti büyüklüğü bilgisi girilir.

4.Adım: Bu aşamada değer akışının ikinci unsuru olan bilgi akışının haritaya işlenmesi gerekir. Bilgi akışı kâğıdın üst yarısındaki boşluğa sağdan sola doğru çizilir. Bunun nedeni de yine gayet açık; itme yerine çekme sistemi oluşturmak için önce müşteriden gelen talebin belirlenmesi gerekir. Müşterinin sizden talep ettiği ürünleri üretmek için siz de tedarikçinizden (bu durumda tedarikçinin müşterisi oluyorsunuz) hammadde talebinde bulunursunuz. Bilgi akışı ince bir çizgi ve ucundaki ok ile temsil edilir. Bilgi akışı gerçekleştirilirken kâğıt yerine elektronik bir aracı kullanıldığı zaman bu ince çizgi şimşeği andıracak şekilde değiştirilir.

5.Adım: Neredeyse tamamlanmış bir değer akış haritasıyla karşı karşıyayız. Son aşamada haritayı tamamlamak için zaman ekseni çizilir. Zaman ekseninin amacı üretim akış süresini hesaplamaktır ve bunun için stokların ve proseslerin altına her bir aşamada geçen süre yazılır. Proseslerde geçen zaman akış süresine (çevrim süresi ile karıştırılmamalı) eşitken stokları eritmek için gereken zamanı ufak bir dört işlemle hesaplamanız gerekir. Bu işlemi presleme ve kaynak#1 arasındaki stok üzerinden anlatacak olursak;
 En son yapılacak işlem ise stok sürelerinin toplanıp üretim akış süresi, proses sürelerinin toplanıp işlem süresi olarak kayda geçirmektir. Artık mevcut durum haritamız tamamlanmıştır.

Değer akış haritasını çizmek için gerekli adımların üzerinden hızlıca geçmiş olduk. Ancak ne şirket, ne ürün ailesi hakkında bir bilgimiz var. Hem bu durumu biraz daha netleştirmek hem de haritanın nasıl okunduğuna göz atalım.

Örnekte ele aldığımız şirket çelik gösterge paneli tutucu braketleri üretmektedir. Ürün ailesi ise aynı model otomobiller için sağdan ve soldan sürüşlü olmak üzere iki farklı tip braket vardır. Müşterisi olan State Street Montaj aylık 12.000 sol, 6.400 sağ tip braket olmak üzere toplamda 18.400 parça talep etmektedir. Siparişleri tepsi sayısına göre verir ve bir tepsiye 20 adet braket bulunmaktadır. State Street Montaj’a günlük sevkiyat yapılmaktadır.

Braketlerin tüm proseslerden geçer. Bu prosesler sırasıyla presleme, iki kaynak istasyonu, iki montaj istasyonu olmak üzere toplam beş tanedir. Tamamlanmış parçalar sevkiyat edilmeden önce depoya gönderilir. Proseslerin altında çevrim süreleri, model değişim süreleri, makine kullanım oranları, saniye cinsinden toplam çalışma süreleri gibi bilgileri okumak mümkündür. Braketlerin üretimi için gerekli çelik bobinler Michigan Çelik Şti ’den haftada iki kere (Salı ve Perşembe günleri) tedarik edilir ve üretime girmeden önce depo alanında saklanır.

State Street Montaj 90, 60 ve 30 günlük tahmini üretim planları ile günlük siparişlerini bizlere elektronik olarak iletmektedir. Kullanılan MRP programı ile haftalık üretim tahminleri her bir prosese teker teker yollanır. Ayrıca günlük sevkiyat bilgileri de sevkiyat departmanına yollanmaktadır. Yine aynı şekilde Michigan Çelik Şti ’ye 6 haftalık tahmini plan elektronik ortamla, o hafta için gereken siparişler ise faksla yollanır.

Gelecek Durum Haritası

Mevcut durum haritasını çizdikten sonra gelecek durum haritasının çizilmesi gerekir. Gelecek durum haritasını çizerken şu sorulara verilecek cevaplar doğrultusunda hareket etmek yararlı olacaktır;

1. Takt zamanı nedir?
2. Üretim doğrudan sevkiyata mı yapılacak yoksa müşterinin çekiş yapacağı bir süpermarket sistemi mi kurulacak?
3. Sürekli akış sistemi nere(ler)de kurulabilir?
4. Süpermarket çekme sistemleri nerelere kurulacak?
5. Pacemaker proses (üretim çizelgelemesi) hangi noktada seçilecek?
6. Üretim karması nasıl seviyelendirilecek?
7. Pacemaker prosese hangi miktarda iş gönderilip hangi miktarda iş çekilecek
8. Gelecek durum haritasını gerçekleştirmek için nasıl iyileştirmelere ihtiyaç duyuluyor?

İşe öncelikle takt zamanını hızlı bir şekilde hesaplamakla başlamak gerekir. Müşteri talebi aylık 18.400 parçadır, bu günlük 920, vardiyalık ise 460 parçaya tekabül eder. Vardiyalardan dinlenme süreleri çıkılınca (8 saat vardiya ve iki adet 10 dakikalık mola) vardiya başına 27.600 saniye olduğunu görürüz. Bu durumda takt zamanı 27.600/460=60 saniye olarak hesaplanır. Gelecek durum haritası çizilirken ve üretim yapılırken takt zamanı esas alınacaktır ve unutmamak gerekir ki takt zamanından bir miktar daha hızlı çalışmak üretim sırasında oluşacak hataları düzeltmek (siparişi geciktirmemek) için bize yeterli süreyi tanır.

Alınan siparişlerin on yıllar boyunca değişmeyeceğinden emin olunsa da (ki böyle bir durum olasılık dışıdır) ilk seferde mükemmeli hedefleyerek doğrudan sevkiyata üretim yapmayı planlamak hüsranla sonuçlanabilir. Bunun yerine hem değişken sipariş miktarları için esneklik sağlayacak hem de iyileştirmeleri adım adım fakat istikrarlı bir şekilde gerçekleştirmek için bitmiş ürün süpermarketini hedeflemek ilk adım için daha mantıklıdır.

Mevcut durum haritası incelenecek olursa da sürekli akış sistemi kaynak ve montaj prosesleri arasında kurulabileceği hemen göze çarpmaktadır. Preslemenin buna dâhil edilmemesinin sebebi çevrim süresinin çok kısa olmasıdır (1 saniye). Kaynak ve montaj proseslerinin toplam zamanı takt zamanına bölünürse 3,12 operatörden 4 operatöre ihtiyaç duyulacağı belirlenebilir. Ancak dördüncü operatör tam kapasitede çalışamayacaktır. Bu verimsizlikten/israftan kurtulmak adına proses iyileştirmeleri ile toplam iş süresinin 168 saniyenin altına düşürülmesi hedeflenmelidir (çevrim süresi takt zamanından 4 saniye kısa olarak 56 saniye olarak hedeflenmiştir).

Sürekli akışın sağlanamadığı yerlere süpermarket çekme sistemi kurmak (veya alternatif olarak FIFO sistemi de kullanılabilir) sürekli akışa yakınsamak için yapılabilecek en iyi eylemdir. Yine haritada görüldüğü üzere her prosesin öncesinde bir süpermarket çekme sistemi kurulmuştur. Böylece müşteri ve tedarikçi prosesler arasındaki üretimi kontrol altına almak hedeflenmiştir. Süpermarket çekme sistemindeki üretim ise kanban kartları ile kontrol edilmektedir. Süpermarketlerde sırasıyla 1,5, 1 ve 2 günlük stok tutulmaktadır. Müşteri proses malzemeye ihtiyaç duyduğunda malzeme taşıyıcısına çekme kanbanı vererek ihtiyacı olan malzemeleri sipariş ediyor. Taşıyıcı, marketten ihtiyaç duyulduğu kadar malzeme alınca yine benzer şekilde tedarikçi prosese üretim kanbanlarını iletilerek eksilen parçalar için üretim emrini iletilmiş oluyor.

Pacemaker prosesi belirlemek ya da farklı bir deyişle üretimi çizelgelemek için artık her bir prosese ayrı ayrı haftalık plan yollanmamalıdır (bu şekilde gerçekleştirilen üretim emirleri her prosesin kendi optimumu nazarında çalışmasına ve fabrika içerisinde koordinasyon eksikliğine neden olur). Bunun yerine tek bir prosese üretim emri yollamak karmaşıklığı ve koordinasyon eksikliğini ortadan kaldıracaktır. Ayrıca kurulacak olan çekme sistemleri ile seçilmiş prosesin (pacemaker) diğer prosesler için tempo oluşturacak ve diğer proseslere üretim emri yollama gerekliliği de kalmayacaktır. Ele aldığımız örnekteki pacemaker prosesin kaynak ve montaj prosesi olduğu rahatlıkla görülebiliyor.

Yığın halinde üretim yapmak yalın prensiplerle doğrudan çelişir. Ayrıca fabrikanın esnekliğine zarar vereceği gibi oluşturulacak olan çekme sistemlerinin de çalışmasını aksatacaktır. Müşteri siparişleri göz önüne alındığında soldan ve sağdan sürüşlü braketlerin birbirine oranının ikiye yakın olduğu görebiliyoruz. Bu durumda üretimi SAĞ-SOL-SOL- SAĞ-SOL-SOL şeklinde seviyelendirmek makul bir seçenek olarak karşımıza çıkmaktadır. Burada müşteri için bitmiş ürün süpermarketi kurmayı hedeflediğimizi unutmadan üretim emrini sevkiyatla kaynak ve montaj proses arasındaki bir bölgeye yine kanban kartları aracılığıyla vermemiz gerekeceğinin de farkına varalım.

Pacemaker prosese gönderilecek olan iş miktarını hesaplamak için de basit bir yöntem var. Hatırlayacağımız üzere siparişleri tepsi adedi şeklinde alıyorduk ve bir tepside 20 adet braket bulunuyordu. Bu durumda iş dilimi için gerekli zamanı takt zamanı ile parti büyüklüğünü çarparak kolayca hesaplayabiliriz; 60 sn (takt) x 20 parça/tepsi=20 dk. Bu durumda sırasıyla 20 dakika sağ braket, 20 dakika sol braket ve 20 dakika sol braket şeklinde üretim yapmayı hedeflemek, pacemaker prosese (yük seviyeleme kutusuna kanban kartlarını dizmek) bu şekilde iş gönderebiliriz.

Son olarak gelecek durum haritasını gerçekleştirmek için ihtiyaç duyduğumuz iyileştirmeleri belirleyip çizgi romanlardaki patlama efektini andıran kutular içerisine yazmamız gerekir. Artık gelecek durumu gerçekleştirmek için adımlarımız planlayabiliriz.

Gelecek Durum Haritasını Gerçekleştirmek

Mevcut durum haritasını çizip daha yalın bir gelecek durum haritası üzerine karar kıldıktan sonra, gelecek duruma ulaşmak için harekete geçmek gerekir. Bunu başarmanın en kolay yolu ise yine yalın bir düşünce ile hareket ederek uygulamayı adımlara bölmek olacaktır. Uygulamalarınızı adımlara bölerken gelecek durum haritasını birbirine bağlı akışlar şeklinde düşünmekte fayda var.

Birbirine bağlı bu akışları değer akış çevrimleri olarak adlandıracağız. Değer akış çevrimlerini iki ana gruba ayırabiliriz; pacemaker çevrimi ve diğer çevrimler. Pacemaker çevrimi adından da anlaşılacağı gibi müşteri ve pacemaker proses arasındaki malzeme ve bilgi akışını içerir. Diğer çevrimleri ise her çekme sistemi arasındaki malzeme ve bilgi akışını içerir. Başka bir deyişle süpermarketlerin bulunduğu her nokta diğer çevrimlerden birinin sonunu temsil eder.

Bu bilgiler ışığında gelecek durum haritamız şu şekli alacaktır;

Değer akış çevrimlerini belirlemenin ardından her çevrim için gerekli uygulamaların adımlara bölünmesi gerekir. Örneğin pacemaker çevrimi için kaynaktan montaja sürekli akışı geliştirmek, toplam çevrim süresini 168 saniyenin altına düşürmek, süpermarketler ve hücre arasında malzeme taşıyıcı rotalarını belirlemek, süpermarkette 2 günlük bitmiş ürün stoku bulundurmak gibi.

Uygulamaları adımlara böldükten sonra son olarak bir yıllık değer akış planı hazırlamanız gerekir. Bu planda hangi uygulamanın ne zaman yapılacağı, uygulamalarla ulaşılacak ölçülebilir hedefler ve gözden geçirecek kişilerin isimleri ile kontrol noktaları açıkça görülmelidir. Burada “yapılacak olan iyileştirmelere nereden başlamalıyım?” şeklinde bir soru işareti oluşabilir. Karar vermenize yardımcı olmak adına kendinize aşağıdaki soruları sorabilirsiniz;

• Çalışanlar en iyi hangi çevrimi anlamaktadır?
• Başarı olasılığının en yüksek olduğu yer neresi?
• Yüksek sıçramalı iyileştirmeleri nerede gerçekleştirebiliriz?

Bu soruların yanında müşteriye en yakın olması ve önceki çevrimlerdeki talebi kontrol etmesinden ötürü iyileştirmelere pacemaker prosesle de başlama kararı alabilirsiniz. Ayrıca bir iyileştirme bitmeden diğerine geçemezsiniz diye bir kaide de bulunmuyor. Örneğin pacemaker proseste bir miktar iyileştirme yaptıktan sonra geri kalan iyileştirmelere devam ederken diğer değer akış çevrimlerinde de paralel olarak iyileştirme gerçekleştirebilirsiniz.

Bu yazıyı hazırlarken temel kaynak olarak kullandığım John Shook ve Mike Rother’in kaleme aldığı “Görmeyi Öğrenmek” adlı kitaba da değinmeden geçmemem gerekir. Değer akış haritalama adımlarını tek tek ve gayet açık bir şekilde anlatan kitapta öğrendiklerinizi uygulamanız için alıştırmalar ve cevapları da bulunuyor. Ders kitabı şeklinde hazırlanan bu kitap konuyu kavramak açısından kütüphanede bulundurulması gereken oldukça değerli bir kaynak.

Mehmet Talha Kurt (Araştırma Görevlisi)