Toyota’nın en geleneksel eğitimi olan insanlara üretimin olduğu yerde düşünmeyi öğretmek ve kaizen yaptırmak ile başlayabiliriz. Manuel montaj süreçlerine uygulandığı için (operatörün işinden fazla hareketler çıkartılır, iş takta göre dengelenir ve standartlaştırılır) çoğu okur TPS’ye (Toyota Üretim Sistemi) muhtemelen aşinadır. Fakat uzun ekipman hatlarına sahip, içeride ne olduğu görünmeyen otomatik süreçler söz konusu olduğunda ne yapılır? Bu durum Mitsuru Kawai’yi takım üyelerini geliştirmek için yollar bulmaktan alıkoymadı. Şirketin talaş kaldırma ve dövme operasyonları otomasyona devredildikten sonra işe alınan genç insanların ekipmanları kendilerinden ayıran kapakların arkasında neler olduğunu tam anlamadığına dair bir endişesi vardı.

Toyota için bile Kawai çok özel bir kişilik. Yönetim kurulu dahil en üst yönetici pozisyonlarına erişen tek üretim işçisiydi. 1960’ların başlarında Taiichi Ohno tarafından eğitilmek gibi ender bir fırsata sahipti. Ustanın düşünce biçimini olabildiğince içselleştirerek kariyeri boyunca inanılmaz başarılar elde etti. Birkaç yıl boyunca çalıştığı tesisleri ziyaret, eserlerine hayret etme ve düşünce tarzını açıkladıkça öğrenme fırsatımız oldu.

50 yıl boyunca Toyota’nın işlenmiş ve dövülmüş motor ve şanzıman parçaları üreten Honsha (ana merkez) tesisinde çalışmıştı ve her ay üretkenliği %2 artırmak gibi değişmeyen bir kuralı vardı. Her ay sonu oran sıfırlanırdı. Bir ay %4 artışı yakalasa bile ertesi ay için %2 artışı hedeflemeyi ihmal etmezdi. Süreçlerin çoğunluğu manuel olduğu zamanda başlamış ve 50 yıl sonra neredeyse tamamı otomasyona devredilmişti.

TPS’nin büyük kısmı insanların iş yaparken ki israfına odaklanır fakat Kawai aynı ilkeleri makinelere de uygulamıştır. “Malzemeler ürün satış hızımızda akmalı ve şekil değiştirmeliler. Geri kalan her şey israftır” diye açıklıyor. “Operatörlerin makineleri, malzemeleri ve duyularını makul fiyatta parçalar üretmek için nasıl kullanacaklarını öğrenmeleri gerekiyor. Ardından parçanın şeklini değiştirmeyen herhangi bir taşımayı veya hareketi olabildiğince azaltacak akıllı otomasyonlar geliştirilebilir.” Bu da ekipmanın içine girip israfı yok etmek için yeniden tasarlamak anlamına geliyordu.

Bu konuda oldukça uzmanlaşmıştı ancak bir sorun vardı. Sürekli etrafta olmayacaktı ve onun sahip olduğu manuel makine tecrübelerine genç mühendisler sahip değildi. “Kırmızı bir butona basıyorsun ve parça çıkıyor” mantalitesinden büyük endişe duyuyordu. Otomatik süreçlerde dahi makinelerin içerisine girecek ve israfı görmeyi öğrenecek mühendislere, yöneticilere ve imalat takımı üyelerine ihtiyaç duyuyordu. Sona doğru tüm kıdemsiz kişilerin dört yeteneği geliştirmesi gerektiğine karar verdi:

• Üretimi görselleştirmek
• Sürece tamamen hakim olmak için gerekli bilgiyi geliştirmek
• Bilgiyi standartlaştırmak
• Kaizen yoluyla akıllı otomasyonlar geliştirmek

Ohno’nun eğitim yöntemini temel alarak bu dört yeteneğin ancak gembada öğrenilebileceğine ve mühendislerin bile gerçek süreci manuel olarak öğrenmeleri gerektiğine inanıyordu.

Yıllar boyunca insanları geliştirmek için birçok şey yaptı. Öncelikle mühendislerin ve yöneticilerin ellerini kirletmesi gerekiyordu. Tüm mühendislerin ve yöneticilerin dövme ve talaş kaldırma işlerini manuel olarak yapmaları istiyordu.

Sonrasında mühendisler ve yöneticiler TPS’nin geleneksel uygulamalarını tecrübe edebilsinler ve üzerinde geliştirme yapabilsinler diye manuel bir montaj hattı kurdu. Kawai Lego simülasyonları ile tatmin olmuyor, gerçek bir üretim hattı istiyordu. Brezilya’da 75 yıldır şanzıman montajlayan bir tesisin kapatılma kararı alınınca bir fırsat gördü. Toyota manuel montaj operasyonu gerçekleştirilen bu tesisin düşük hacimli montajlar için kârlılığını sorgulamıştı. Ohno Brezilya’da düşük hacimde ve yüksek çeşitlilikte şanzıman üretiminden kâr edilebileceği konusunda ısrar etmişti. Bu nedenle tesise kendisi gitti ve işçilere TPS’yi kendisi öğretti. Tesis kâr etmeye başlayıp yıllarca parça üretti fakat nihayetinde günün şartlarını karşılayamayacak duruma gelince kapatıldı. Böylece Kawai şanzıman montaj hattının paketlenip Japonya’ya taşınmasını istedi. Manuel montaj operasyonunu düşük hacimli ürünlerde, otomasyon kullanılarak kitle üretiminde ekonomik olmayacak, kullanabileceğini öne sürdü.

Mühendislere, yöneticilere ve imalat takım üyelerine verilen görev hat üzerinde çalışmak ve düşük hacimde yüksek çeşitlilikte, elektrik kullanmadan, ekonomik bir şekilde model montajlamaktı. Bu hattı “TPS temel öğrenim hattı” olarak adlandırmıştı. Öğrenciler kaizen için spesifik ödevler almış, manuel hat üzerinde öğenmiş ve ardından otomatik süreçleri iyileştirmek için dövme ve talaş kaldırma hatlarına dönmüşlerdi. Zamanla zaten verimli olan şanzıman montaj hücresinin kapladığı alanı yarıya indirmiş ve tek bir kişi tarafından yürütülebilecek kadar esnek hale getirmişlerdi (yüksek hızlarda birkaç kişi gerekiyordu).

TPS hattında basit, mekanik araçların neredeyse sıfır masraflı sınırlamalarıyla zorlayıcı hedeflerin doğurduğu birçok inovasyon var. Örneğin üstesinden gelinmesi gereken bir zorluk şanzıman için doğru parçaları birçok çeşit arasından isabetli bir şekilde almaktı. Bugünün teknolojisi ile ışık perdeleri, çubuk kod ve bilgisayar kullanarak elektronik bir şekilde bu işin üstesinden gelinirdi. Sonraki parçanın kutusunun ışığı yanar ve çalışan yanlış parçayı almaya kalkarsa sirenler çalar ve ışıklar yanıp sönerdi. Bilgisayarlar ve elektrik olmadan bu iş nasıl yapılırdı?

Öğrenciler iki fonksiyona sahip dahiyane bir cihaz geliştirdiler; kanban görevi görüyor, düşük hacimli parçaların yeniden doldurulmasına imkan tanıyor ve hata önleyici bir araç olarak çalışıyordu. Aracı “anahtar kanban” olarak adlandırmışlardı. Her parçadan düşük bir miktar montaj hattında tutuluyordu. Operatörler yeterince parça kullanıp yeniden dolumu tetiklediklerinde metal dikdörtgen bir anahtar kanban (her parçanın ki ayrı olmak üzere) stok alanına götürülürdü. Kanban renk kodluydu ve parçaların saklandığı belirli bir kutuya denk geliyordu. Transparan plastik bir kapak üzerinde parçanın resmi ve bilgileri bulunmaktaydı. Anahtar kanbanı yarıktan içeri sokup kolu çekince yalnızca bir tane kutu kapağı açılırdı.

Kawai, otomatik süreçlerde kaizen yapmayı öğretmek için her bir operatöre “benim makinem” dediği bir parça ekipman verdi. Operatörleri görevi parçaya hareket ettikçe, yönlendirildikçe ve şekil verildikçe saniye saniye ne olduğunu detaylı bir şekilde çizmekti. Yönetici ve mühendislerin ise operatörlerin sordukları zor sorulara cevap vermek için hızlanmaları gerekiyordu ki operatörler onları birer mentor olarak görmekteydi. Öğrenme ve iyileştirme eğrilerinin her ikisi de dikti. Zamanla hatalar eksponansiyel bir şekilde neredeyse sıfıra inecek biçimde azaltıldı.

(Designing The Future, Jim Morgan, Jeffrey Liker, s.142-145)

Çeviri: Mehmet Talha Kurt – YED Araştırma Görevlisi