Thrustmaster Vaka Analizi

Yüksek tasarıma sahip deniz ürünleri üreticisi kaliteyi ve zamanında teslimatı geliştirmek için kendisine zor hedefler belirliyor ve rekor bir zamanda bu hedeflere ulaşıyor.

“Tam anlamıyla bir yalın dönüşümü gerçekleştirmek, kargo uçağını çevirmek gibi, uzun bir zaman alır.” Thrustmaster of Texas 35 ila 8000 üzeri beygir gücüne sahip tahrik sistemleri üretiyor. Sabitlenmiş bir eksen etrafında 360 derece dönebilen bu tahrik sistemleri gemilerin manevra kabiliyetlerini artırmakta ve etraflarında hızlıca dönmelerini sağlamaktadır.

18 aylık bir süreç içerisinde Thrustmaster; çalışmalarını ve malzeme akışını hızlandırdı, zamanında teslimat oranını %100’e çıkardı ve kâr marjını genişletti. Günümüzde firmanın üretim operasyonları pazarın arzıyla değişiklik göstermekte. Ani yükseliş ve düşüşlere sahip petrol sektörü için bu çok önemli bir avantaj olmakla birlikte, firma hedef pazarlarında büyük bir dilime sahip. Maliyet yapılarındaki değişiklikler de ayrıca yeni pazar fırsatları doğuruyor.

Bu Yalın İşletme Enstitüsü (Lean Enterprise Institude / LEI) vaka analizi, Thrustmaster firmasının yalın uygulamaları nasıl içselleştirdiği ve kısa bir süre içerisinde sürdürülebilir gelişmeler elde ettiğini gözler önüne seriyor. Ayrıca diğer yüksek tasarım ürünlerin üreticileri de Yalın Dönüşüm Sistemi’ni (Lean Transformation Framework / LTF) kullanarak Thrustmaster firmasının adımlarını takip edebilirler.

Yaklaşık 20 yıldır dönüşümlerin gözlenmesi ve Birlikte Öğrenen Ortaklar Programı ile sıkı çalışmaların sonucunda, LEI başarılı dönüşümler için durumsal bir yaklaşımın gerektiği sonucuna varmıştır. Bu durumsal yaklaşım tarzı ile firmalar kendilerine ait eşsiz yolculuklarını yaratmaktadırlar.

Her yolculuk farklı olmakla beraber başarılı olanların, beş anahtar ölçüt göz önünde bulundurulursa düşünce ve farklı davranma konusunda ortak özelliklere sahip olduğu gözlenmektedir. Bu ortak özellikleri şu sorular ile ifade edebilmekteyiz:

Amacımız ne?
Nasıl bir değer üretiyoruz veya hangi sorunu çözmeye çalışıyoruz?
Tasarımı nasıl yapıyoruz ve asıl işimizi nasıl gerçekleştiriyoruz?
İhtiyacımız olan yetenekleri nasıl belirleyip geliştiriyoruz?
Yeni çalışma biçimini desteklemek için hangi yönetim sistemlerine ve liderlik vasıflarına ihtiyaç duyuyoruz?

Hızlı Büyüme Yılları ve Artan Hayal Kırıklığı

2000’li yıllar boyunca Thrustmaster 10 kat büyüklüğe ulaştı ve çalışan sayısını yediye katladı. 2008’de üç yılda %1,400’lük gelir artışı ile Inc. dergisinde en hızlı büyüyen firmalar listesine girdi. İlerleyen yılda artan arza karşılık verebilmek adına fabrikasına 18,500 m²’lik alan ekleyerek genişletti.

Coşturucu olduğu kadar bu boyutta ki hızlı bir büyüme birçok sorunu da içerisinde saklıyor olabilir ve yine bu sorunlar, acı verici bir şekilde göz önünde de olabilirler. Thrustmaster için temel sorun %20 civarında olan zamanında teslimat konusunda yaşadıkları sıkıntıydı.

Ne denedilerse siparişler asla zamanında yetişmiyordu. ERP sistemlerindeki zamanlama modülü işe yaramadı. Yeni, gelişmiş bir planlama ve zamanlama sistemi işe yaramadı. Yeni yatırımlar ve gelişmiş makineler de aynı şekilde fayda etmedi. Siparişleri yetiştirebilmek adına çalışan sayısını ve fazladan mesai saatlerini artırdılar.

Thrustmaster başkanı ve sahibi Joe Bekker karşılaştıkları bu sorunları, küçük ve orta boyuttaki organizasyonları yönetmenin doğal farklarına ve çok hızlı büyümeye dayandırıyor. Joe Bekker büyümelerinin iletişimin merkezden kopmasına ve silo olarak organize edilmiş departman yapılarının oluşmasına, tüm bunların da ortaya ne zaman bir sorun çıksa başkalarını suçlama alışkanlığının gelişmesine neden olduğunu ifade ediyor.

2013 yılının ortasında, operasyonları kontrol altına almak adına yapılan birçok girişimin ardından, Bekker yazılım satıcılarından bir temsilci ile görüştü ve milyonlarca dolar yatırımdan sonra zamanında teslimat açısından neden hiçbir gelişme gözlemleyemediklerini sordu. Hafif bir tereddütle beraber danışman “Sizin sorununuz yazılım değil” dedi. Firmanın sorununun üretim süreçlerinde olduğunu belirtip Bekker’e Yalın Düşünce’yi (Jim Womack & Dan Jones, 1996) okumasını tavsiye etti.

Devasa olmalarının (4 metrenin üzerinde çapa sahip tahrik sistemleri üretiyorlar) yanı sıra firmanın tüm ürünleri sipariş üzerine tasarlanıyor. Thrustmaster’in karmaşık, özelleştirilmiş ürün çeşitliliği Yalın Düşünce’nin çoğu örneği ile uyuşmuyor. Ancak bu konuda bir istisna var: palet streç kaplama makinelerinin üretici olan Louisville menşeili Lantech. Lantech vaka analizinde Bekker ve liderlik takımı benzer bir ürün profili ve sipariş yönetimi, zamanlama, kalite ve teslimat konusunda yaşadıkları benzer sorunlarla karşılaştılar.

Böylece Bekker, o zamanlar Lantech ’in başkanı olan Jim Lancaster’ı aradı ve Kentucky’ye gidip tesislerini gezebilmek için istekte bulundu. Lancaster gelebileceklerini belirtti ancak tesisi ziyaret etmeyi smaç basan bir oyuncuyu izleyerek basketbol oynamayı öğrenmeye benzetti. Öncelikle top sürmeyi öğrenmeleri gerektiğini söyledi ve yalın prensipleri Thrustmaster’da uygulama konusundaki ciddiyetlerini göstermeleri gerektiğini belirtti.

Disneylanda Yolculuk

Yalın Düşünce’de anlatıldığı üzere, Lantech ‘in yalın yolculuğu bir kriz tarafından tetiklenmişti. Firma rakiplerinden birine karşı patent ihlal davasını kaybetmişti. 1990’ların başlarında aldıkları siparişler azalıyor ve para kaybediyorlardı. Thrustmaster’da ise, finansal anlamda, 2013 için gayet iyi durumdaydılar. Birkaç yıl önceki ekonomik düşüşe nazaran sağlıklı bir proje birikimine sahiptiler. Kronik geç teslimat ve bazı kalite sorunları dışında firmanın başka bir sorunu yoktu. Kârlılık iyi bir düzeydeydi ve “batmak üzere olan bir gemi” söz konusu bile değildi.

Firmanın yöneticileri yönetim değişimi konusundaki meydan okuma dışında, yalın uygulamaların başarıları konusundaki araştırmalarının ardından bütün firmayı dönüştürme kararı almışlardı. Genel Müdür Jason Small “Yalın olacağımızı söylediğimiz ilk andan itibaren bunu her alanda yapmamız gerektiğinin farkındaydık. İnsanlar sadece montaja odaklanmamızı söyledi ama bu bizim için yeterli değildi.” şeklinde konuştu.

David Wesphal (LEI tarafından dönüşümü desteklemesi için dahil edildi) GM ve otomobil parça üreticisi Delphi’deki tecrübelerinin de etkisi ile böylesine bir tutkunun etkilerini anlamakta zorluk çekmedi. Thrustmaster’ın liderlik takımına ve çalışanlarına, karşılaşacakları zorlukların yelpazesini anlamaları konusunda yardımcı oldu ve geleceği zihinlerinde canlandırmalarını sağladı.

“Eğer çocuklarıma Disneyland adında muhteşem bir yere gitmek için üç günlük bir araba yolculuğuna çıkacağımızı söylesem ilk gün için mutlu olabilirler. Ancak Disneyland’ın muhteşemliğini güzel bir şekilde açıklayamazsam ikinci günden itibaren bütün gün arabanın içerisinde olmalarından dolayı heyecanlarını kaybedebilirler. Yalın dönüşüm de tıpkı buna benziyor. Harika bir yere gideceksiniz ancak birçok insanın “yalın” terminolojisi ile kötü tecrübeleri var ya da firmanın nereye gittiği hakkında bir fikirleri yok. Yolculuk zorlu olacak ve insanların işlerini yapma biçimleri değişecek. Bu yüzden herkese iyi bir yere gittiğinizi anlatmak zorundasınız ve herkesin bunu anlamasına yardımcı olmalısınız” diyor Wesphal.

Nereden Başlanmalı?

Şirket liderleri bazı hazırlıklarda bulunmadan gelecek için olan bu büyük vizyonları üzerinde çalışmaya başlamadı. LEI’nin danışmalarının yardımı ile şirketin kalitesine, dağıtımına ve maliyet sorunlarına hitap edecek şekilde üretime odaklı 18 aylık bir strateji dağıtım planı oluşturdular. Daha sonra takımlardan biri anahtar ürünlerden bir tanesi için değer akış haritasını çizdi. Asıl amaç örnek iş hücresi oluşturmaktı. Daha sonra kaderin cilvesi ile haritaladıkları ürün için sipariş hacmi düştü.

Sürekli gelişim müdürü Frank Montemayor “hat yapısının Model çizgisi yaklaşımının bizim işimize yaramayacağının farkına vardık. Böylece atölyeyi ürün boyutlarına göre böldük ve temel montaj süreçlerini göz önünde bulundurarak bir hücre yapısı ve standart iş tanımı geliştirdik” şeklinde konuşuyor.

500 beygir altı ve üstü olmak üzere iki montaj hücresini kurmak, yukarıda belirtilen beşinci sorudaki “basit düşünme” prensibini tanıtmış oldu. Bu temel prensipler yalın uygulamaların geri kalanı için rehber oluşturacaktır: (1) Görüş alanı içerisinde görsel kontrolü sağama, (2) standart işi oluşturma ve uygulama, (3) iş alanı organizasyonunu geliştirme, (4) belirlenmiş takt zamanına uygun bir şekilde her şeyi ileriye götürme.

Montemayor’a göre yalın açılımın öncesinde sadece birkaç standart süreç vardı ve malzeme akışını görmenin imkânı yoktu. Yöneticiler için normal durumları anormal durumlardan ayırmak veya belirli bir birimin, programın ilerisinde veya gerisinde olduğunu belirlemeleri imkansızdı.

Görülmeyen fırsatları gün yüzüne çıkarmaya yardımcı olmak için Montemayor ve diğer çalışanlar spagetti diyagramı oluşturdular. Dört günün ardından diyagramın yardımı ile hidrolik dönüş grubunun montajı için gereken 300 adımı belirlediler. Tesisin içerisinde, genelde unutulan parça veya malzemeleri almak için dolaşmak toplamda 11 kilometreye ve neredeyse 10 saatlik değer katmayan zamana denk geliyordu.

Yeni hücre yapılarında iş hücrelerinde ortaya çıkan bu kayıplar ve elde edilen kazançlar herkesin yalın uygulamaların potansiyel faydalarını anlamaları konusunda yardımcı oldu. Bu değişim girişimi firma geneli toplantılarda, Bekker ve diğer yöneticilerin organizasyonun stratejik yönü hakkında tartışırken resmi olarak başlamış oldu. Masaya yatırılan diğer bir konu ise yönetimin 18 aylık hedefleriydi, ki bu hedefler ilk yalın dönüşüm sorusunun, hangi sorunları çözmeye çalışıyoruz, cevabını veriyordu. Belirlenen hedefler:

İlk seferde geçişi (kalite) %90’a ulaştırmak
Zamanında teslimatı en az %90 oranına ulaştırmak ve
Ürün maliyetlerini hedefin altına düşürmek

Liderlik, yalın dönüşüme olan bağlılıklarını vurgulayarak firmanın kültürü üzerinde çalışmaya başladı ve yalının, herkesin işini nasıl etkileyebileceğini açıkladı.

Westphal’a göre “Başarılı bir yalın dönüşüm sırasında sahne arkasında kimsenin konuşmadığı birçok olay gerçekleşiyor. Günün sonunda ise yalın dönüşümün başarılı veya başarısız olması tamamen insanlara bağlı.”

Yalın dönüşümün insan tarafında ise iletişime ek olarak eğitim ve örgütsel değişim bulunuyor. Başlangıç aşamasında Thrustmaster çalışanları Houston Üniversitesi’nde temel yalın prensipleri ve araçları öğrenecekleri sınıflara katıldılar. Çabalar ortaya çıktıkça iletişimi kolaylaştırmak adına şirket bazı yönetim seviyelerini de ortadan kaldırdı. Hepsini olmasa bile şirket bazı yöneticileri yeniden konumlandırmayı başardı.

Akışı Oluşturmak, Standart İş ve Görsel Yönetim

Herhangi bir fabrikada olduğu gibi Thrustmaster’da da montaj süreci çalışanların bilgisine ve tecrübesine aşırı bağımlıydı. İş hücrelerini kurmak, yönetimin siparişe göre üretim hedeflerine destek oldu ve böylece kalitenin artmasını sağladı. Bugün, her bir üniteyi monte etmek için gereken adımlar aşağı yukarı aynı olmasına rağmen, detaylar her bir iş için müşterinin uygulamasına ve özelliklerine göre değişiklik göstermektedir.

Thrustmaster Montaj Alanı Organizasyonu

Öncesi

Thrustmaster montaj alanını yeniden düzenlemeden önce iş akışı görünür değildi, çalışma alanları tanımlanmamıştı ve standart iş yoktu. Yöneticiler sürmekte olan işi (work-in-process WIP) ve tamamlanmış ürünleri ayırt edemiyor ve her bir operasyon için gerekli çalışma gücünü ve iş durumunu göremiyordu.

Sonrası

Yeniden düzenlemenin ardından çalışma alanları ve gelecek olan malzemelerin yerleri açık bir şekilde tanımlanmış oldu. Tamamlanmış ürünler bir sonraki operasyona akıyor (çekiliyor) ve WIP’yi görmek ve saymak çok daha kolay bir hale geliyor. Yeni akış hücreleri üç günlük bir saha üzerinde çalışıyor, bunun anlamı şu: her üç günde bir, bir ürün tamamlanmış oluyor. Malzemeler her üç günde bir hücre takımının spesifik yönlendirmeler ve takt zamanları ile çalıştıkları sonraki iş-akışına hareket ediyor.

Dönüşümün ikinci sorusuna cevap verebilmek adına Thrustmaster takımı hücreler kurdular ve eski bilgilerinden bazılarını derlediler. Çalışanların yaptığı ilk şey, her bir ürünün montajını olduğu gibi kayıt altına almak oldu. Bu adımlar daha sonra standart, zaman tabanlı iş süreçlerini oluşturmak için kullanıldı.

Örnek olarak 6.000 beygirlik bir iticinin flanş bağlantısı 1.200 parçadan oluşuyor. Eskiden bir birimin montajını tamamlamak, her şey yolunda gider ve montaj için eksik parça sorunu olmazsa, 8 ila 10 gün kadar bir süreye denk geliyordu. Bazı aşamaları sırası ile yapmaktansa eş zamanlı yaparak ve süreç iyileştirmeleri gerçekleştirerek gerekli montaj zamanını 24 saate düşürmeyi başardılar.

İş hücrelerini kurmak ve standart işi yaratmak, personelin eksik veya fazla olduğu alanların ortaya çıkmasına neden oldu. Böylece fabrika içerisinde fazladan alan açılmış oldu, malzeme akışı gelişti ve tekrarlayan sorunların fark edilmesini sağlayarak kök sorunlara inilmesine imkân tanıdı. Çalışanlar hücreleri terk etmeden yöneticiler ile iletişim kurabilmek için bayrak sistemine geçtiler (işin durduğunu göstermek için kırmızı, malzeme eksikliği için mavi, yardım ihtiyacı için turuncu vs.) ve oluşan sorunların nedenlerini kaydetmeyi unutmadılar. Sorunları bu şekilde takip etmelerinin ardından en büyük problemlerinin malzeme eksikliği olduğunu fark etmeleri fazla uzun sürmedi.

Şimdi ise aletler ve malzemeler, her bir malzemenin ve aletin yeri belirlenmiş bir şekilde, dolapların içerisinde tutuluyor. Malzeme sorumluları her bir iş için gerekli tüm parçaları üzerinde peg rafları bulunan arabalar ile gerekli yerlere ulaştırıyorlar. Eskiden ise çalışanların ihtiyaç duydukları parçaları bulmak için harcadıkları çaba samanlıkta iğne aramaktan farksızdı desek yeridir. Şu anda ise parçalar etiketlenmiş ve montaj sırasına uygun bir şekilde dizilmiş durumdalar.

Parça Tanıtımı

Öncesi

Sonrası

Yeni parça dağıtım sistemi, doğru parça için yapılan saatlerce süren aramadan tasarruf etmenin yanı sıra tek bir bakışta her bir ünitenin montaj durumunun görülmesine de imkân tanıyor. Depo da ayrıca parça boyutu veya tipinden ziyade, parçaların çekildiği ve işlendiği sıraya göre yeniden düzenlendi.

Montemayor’a göre “Artık işçilere daha saygılı bir montaj süreci var. Her bir operasyon için gerekli parçalar tek bir torbada mevcut. Eksik kalması gereken hiçbir şey yok. Sonraki aşamada ne yapılmasını görmek ise gayet basit.”

Tesis genelinde görsel yönetim uygulamaları yöneticilere belirli bir birimin programın neresinde olduğunu belirleme, anormal durumları görme ve gerektiğinde önlem alma açısından büyük kolaylık sağlıyor. İletişimin burada çift taraflı olması önemli. İşletmenin anahtar performans göstergeleri, KPI’leri, (kalite, zamanında teslimat, programa uyum sağlama, proje başına maliyet vs.) sürekli takip ediliyor ve herkesin görebilmesi için sahada sergileniyor.

Westphal bu durumu şu şekilde anlatıyor; “Görsel akış olarak adlandırmayı seviyorum. İnsanların tek bir bakışta kazandıklarını mı yoksa kaybettiklerini mi görebilmeleri gerekir. Günlerinin iyi veya kötü geçtiğini bilmeliler. Bunu daha önceden bilmiyorlardı.”

Görsel Yönetim

Thrustmaster of Texas’ın kullandığı bazı görsel yönetim araçları

Operasyon KPI’leri

Kalite, zamanında teslimat, 5S, programa uyum, %maliyet/ünite/proje, doğrudan ve dolaylı işgücü

Montaj Süreci

Makine Çizelgesi

Görsel Çizelge

İş Hücreleri Durum Bayrakları

Kanban Çalışmaları

Görsel denetim panoları malzeme akışına ek olarak makine, montaj ve çalışma çizelgeleri oluşturma ve düzenlemede de kullanılıyor. Geçmişte işleme ve montaj departmanları malzeme teslim tarihlerine göre siparişleri serbest bırakan sofistike programlama sistemlerine dayanmaktaydı.

Westphal durumu şu şekilde ifade ediyor; “Eski sisteme çok fazla zaman ve emek harcadıkları için bırakmak istemiyorlardı. Malzeme akışını görselleştirdikten sonra ve sistemi başlangıç çizelgesi oluşturmak dışında kullanmamaya başladıkça bu durum yavaş bir şekilde değişmiş oldu.”

İnsanları Gembaya Çekmek

Yalın dönüşüm söz konusu ise liderlerin değişimi “desteklemesi” ile başka bir seçeneğin olmadığı bir ortam yaratma arasında önemli bir fark mevcut. Thrustmaster’da ki yalın dönüşüm birçok açıdan yavaş başlamış oldu. 18 aylık hedeflerini yerine getirebilmek adına aslında olması gerekenden de yavaş ilerliyorlardı.

Başkan Joe Bekker ve Genel Müdür Jason Small en başından itibaren değişimi güçlü bir şekilde desteklediler. Tek bir lokasyona ve 300 çalışana sahip özel bir şirket olması nedeniyle düşük bürokrasi ve düz organizasyon yapısından faydalandılar. Ancak hala departmanlar arası farklara ve yılların getirdiği yerleşik bir iş düzenine sahiptiler. Bu durum şirketin dördüncü soruyu (yeni iş yapma biçimini desteklemek için hangi yönetim sistemine ve liderlik davranışlarına ihtiyaç duyuluyor) ele almasıyla birlikte değişmeye başladı.

Sonunda herkes yönetimin mesajını almış oldu. Şirket artık sadece düzgün tasarlanmış iticileri ile tanımlanmayacak aynı zamanda üretip sevk ettikleri ürünlerin kalitesi ve zamanında teslimatı ile de anılacaktı. Bu bakış açısından bakılacak olursa, tüm çalışanların temel sorumluluğu üretimi ve son montajı desteklemek oluyor. Günün sonunda bir şey üretilip sevk edilmezse şirket para kazanamaz.

Gembaya Gitmek: Daha az yürüme, daha az israf

Birçok yalın üreticide olduğu gibi, Thrustmaster’in yöneticileri de her sabah fabrikaya gidiyor ve o günün sorunlarını konuşmak için üretim takım liderleri ile görüşüyor. Katılımcılar arasında şirketin genel müdürü, üretim yöneticisi, satın alma yöneticisi ve müşteriler yer alıyor.

Sorun Çözen Takım Panosu

Yalın yolculuklarına başladıkları sırada mevcut ölçümleri, sorunları ve önerilen çözümleri gösteren performans panolarını tek tek gözden geçirmek için her departmana uğradılar.

Şu sıralar günlük teftişlerin sürelerini yarı yarıya azalttılar ve departmanlar arası iletişimi günlük yönetim toplantılarının verimini tek bir lokasyonda, yukarıda görülen dev bir pano önünde yaparak arttırdılar. Genel müdür Jason Small “Bütün departmanları her gün gezmek güzeldi, ancak bir saatimizi alıyordu. Günlük toplantılarımızı verimi azaltmadan 20-25 dakikaya kadar düşürdük” şeklinde konuşuyor.

Liderlik, çalışan toplantılarını üretim katında yapmaya başlayarak ana odağını geliştirdi. Small ve Montemayor tesis genelinde günlük yönetim yürüyüşlerine de çıkmaya başladılar. Ancak verilmek istenen mesaj zamanlama ve satın alma departmanlarını, imalat mühendislerini sahaya sürmeleri ile ve tasarım mühendislerinin pozisyonlarını değiştirmeleri ile yerleşmiş oldu. Bu durum değişimin anında ivmelenmesine sebep oldu.

Örnek vermek gerekirse, yukarıda da belirtildiği üzere malzemelerin ulaşılabilirliği montajların gecikmesindeki baş nedendi. Ancak satın alma malzemelerin zamanında ulaşıp ulaşmadığını bilmiyordu. Böylece yönetim satın alma takımının masasını durum panoları ile birlikte limana taşıdı.

Small “Günün sonunda ulaşması gereken 14 siparişten kaçının ulaştığına baktık. Cevap sıfırdı. Bunun üzerine tedarikçilerimizi aradılar. Takımı limana yerleştirmeden önce böyle bir zorunluluk bilincinde değildiler. Bir ayın içerisinde satın alma takımı gelen malzemelerin gecikmesini engelleyecek süreçler geliştirdi. İlk başladığımız zamanda sanırım günde 20-25 istisna vardı ancak şimdi iki haftada bir, iki veya üç aksaklık yaşıyoruz” şeklinde konuşuyor.

Bu tarz yalın dönüşüm projelerinde ilk birkaç ayda çalışanların üzerine daha fazla iş yükleniyor gibi olabilmektedir. Bu durum projelerinin doğasında bulunmaktadır.

Bu tür hamleler ve sonraki iyileştirmeler, ilk birkaç ay boyunca yeni yalın bir inisiyatifin genellikle herkes için daha fazla iş yaratmakta olduğu hissini verdiği zaman değişikliklerin değerini arttırdı.

İş hücrelerinin kurulumundan kısa bir süre sonra büyük bir müşteri 50 birimlik siparişlerini hızlandırmaya karar verdi. Takımın takt zamanına ve yeni teslim tarihlerine yetişebilmesini teşvik etmek amacıyla yönetim, Houston Rockets takımının maçına bilet almayı teklif etti. Gereken sürede siparişleri yetiştirerek ilk defa bir aylık süreçte %100’lük zamanında teslim performanslarını gerçekleştirmiş oldular. O zamandan beri %100’lük zamanında teslim performanslarını sürdürüyorlar.

Süreç Değişimleri Performansı ve Yetenekleri Geliştiriyor

Keskin bir şekilde doğru yolda ilerleyen Thrustmaster’ın tek performans ölçütü zamanında teslimat değil. Maliyetler ve siparişten teslimata geçen süre azaldı. Kalite ve üretkenlik kâr marjları ile birlikte artış gösterdi.

Yalın prensiplerin uygulanmasından gelen bu sonuçlar ve diğer faydalar petrol ilişkili işlerinin hızlı düşüşü nedeniyle Thrustmaster’ın küçülmesini kolaylaştırdı. Dünya genelinde bu pazarlar 2016 yazında %60’lara kadar geriledi. Ancak operasyonel geliştirmeleri nedeniyle daha büyük, yüksek hacimli üreticilere karşı rekabet edebilecek duruma geldiler ve şirket kendini yeni pazarlarda konumlandırmayı başarabildi (iç suyolları örnek olarak verilebilir).

Ölçütlerin tesis genelinde harmonik olarak gelişmesi; yalının sadece bir projeyle veya alanla kısıtlı olmadığının, işletme dönüşümü gerçekleştiğinin açık bir göstergesidir. İş hücrelerinin kurulumu, standart işin yerleşmesi ve insanların üretimin yapıldığı sahaya götürülmesine ek olarak etkileyici bir dizi girişim, Thrustmaster’ın gelişmesine olanak sağladı:

A3’ler şirketin standart sorun çözme metodoloji haline geldi
Her hücredeki sorun çözme panoları sorumlulukları ve kararlılığı gösteriyor
Kaizen takımları çapraz fonksiyonel iyileştirme projelerini ele alıyor
Müşterinin sesi uygulaması ile yalın hedeflerini önemli müşterileri ile buluşturdu ve müşterilerin, Thrustmaster’ın anahtar müşteri değerleri anlayışlarının derinleştirdi.
Modernleştirilmiş bir süreç, günlük performans değerlendirmeleri için gereken süreyi yarıya indirdi
Satın alma departmanı siparişleri duyurmak için bir kanban sistemi kullanıyor.
Akış kavramı faturalama ve satış sonrası desteği destekleyecek biçimde genişletildi.

Şirketin yönetim sistemi ve davranışları değişmeye devam ediyor. Hedeflerin ve uygulamaların uyumunu arttırmak amacıyla şirket, üretimde başlayan planlama ve yürütme sürecini tüm birimlere genişleten hoshin tabanlı bir yönetim sistemine geçmeye başladı. Değer akış haritalama ve yeni ürün geliştirme konularında mühendislerin de kapsamlı çalışmalarda bulundu.

Small: “Eskiden mühendislerimiz teslim tarihlerine göre çalışırlar ve sadece işi bitirip bitirmedikleri konusunda rapor verirlerdi. Yeni sistemde ise kilometre taşları belirleniyor ve böylece belirlenen plana uygun ilerleyip ilerlemediğimizi bilebiliyoruz” şeklinde ifade ediyor.

Kendini adamış çalışanlar ve yöneticiler olmasaydı gerçekleşen değişimlerden söz etmek mümkün olmazdı. Thrustmaster’in dönüşüm hızını diğer şirketlerle karşılaştırması hakkındaki bir soruyu Bekker şu şekilde yanıtlıyor: “Kesinlikle mükemmel insanlara ihtiyacınız var. İşletmelerin tüm olayı para iken, şirketler insanlarla alakalıdır. Eğer doğru insanlarla çalışmıyorsanız başarılı olma şansınız yoktur”.

Thrustmaster’in Başarıları

Thrustmaster 18 ay içerisinde tüm performans hedeflerine ulaştı.