Günümüzde özellikle hazır giyim üretiminde kazancın yolları değişmekte. Müşteriler daha fazla model çeşidine dağılmış, giderek küçülen partiler halinde verdikleri siparişlerin çok daha kısa sürede, tam ve doğru olarak karşılanmasını bekliyorlar. Yılda 12 sezona kadar çıkılan alanlar var. Yani ürün ömrü 1 ay mertebesine düşmüş durumda. Üstelik kur baskısına ve artan girdi maliyetlerine rağmen satış fiyatı da düşmekte. Yalnız girdi maliyetlerini azaltmaya çalışarak şirket karlılığını sürdürmek artık mümkün değil. Günün iş ve rekabet koşulları, müşteri beklentileri karşılanırken şirket karlılığının korunabilmesi için hızlı ve çevik hareket edebilen bir yapıyı gerekli kılıyor. Bu yapının adı “Yalın Üretim Sistemi”dir.
Yalın Üretim Sistemi, müşteri için azami değer yaratılırken, iş süreçlerindeki israflar en aza indirilerek maliyetlerin düşürülebildiği, hızlı ve esnek teslimatın mümkün olduğu ve bunun çok çeşitli ürünün bir arada çalışıldığı bir ortamda başarıldığı tek sistemdir. Burada kelime anlamlarının ötesinde önem taşıyan iki temel kavram vardır:
Müşterinin istediği ve parasını ödediği, ona bir fayda sunan işler; kesmek, dikmek, ütülemek, paketlemek gibi ham maddeyi bitmiş ürüne dönüştürmek için zorunlu olan operasyonlar DEĞER olarak tanımlanır.
Üründe bir dönüşüme yol açmayan işler (taşımalar, stoklar), ilk defada doğru yapılamadığı için tekrarlanan operasyonlar (hatalar ve tamirler) ve değer yaratmaksızın maliyet ekleyen her şey (beklemeler, gereksiz işlemler gibi) İSRAF’tır.
Yalın üretimde amaç bu israfları önlemektir. İsraf olarak tanımlanan işleri yapan kaynakları geri kazanır ve değer yaratan işlere yönlendirir. İsraflar kitle üretimi anlayışının bir sonucudur. Kitle üretimi olabildiğince aynı tipten büyük miktarlarda üretmeye dayanır. Kitle üretimi anlayışı ile çalışan tekstil işletmelerinde:

• Parçalar istasyonlar arasında biriktirerek iletilir. İşletmenizde masaların, makinelerin üzerindeki parçaları sayın. Bu her bir parçanın işletme içinde geçirdiği sürenin ne kadar uzun olduğunu gösterecektir.
• Farklı operasyon tipleri ayrı yerlerde ve ayrı departmanlar olarak organize edilmiştir. Kesim katı, dikiş katı, kontrol-paket bölümü gibi birimler arasında sürekli taşıma ve sürekli iş planlama ihtiyacı vardır.
• Kalite üretim operasyonlarından tamamen ayrılmış ve ayrı bir birime (ortacılar, proses kontrol, kalite güvence vb) devredilmiştir. Hata bulunduğunda üretim çoktan tamamlanmış olur ve hatalı ürünleri tamir etmek veya ayıklamak gerekir.
• Olabildiğince az sayıda model değişikliği yapılmaya çalışılır. Çünkü tanımlı bir yöntemi olmayan model dönüşleri çoğu kez bir vardiya mertebesinde zaman kaybettirir.
• Ayrıca yeni bir modele başlandığında ancak ikinci-üçüncü günden sonra çalışanlar tam verim vermeye başlar. Buna “öğrenme eğrisi” diyorlar. Okumayı öğrendikten sonra elinize farklı bir kitap aldığınızda okumayı yeniden öğrenmeniz gerekir mi? Buradaki kayıpların arkasında çoğunluğu ürün tasarım sürecinden ya da metod tanımlarının olmamasından gelen nedenler vardır. Nedenler sorgulanıp, metodlar değiştirilmediği için mümkünse bir modele başlandığında tüm siparişin kesintisiz üretimi istenir.
• Oysa örneğin L bedenin kalıbı henüz hazır değildir veya belli bir renk varyantı için kumaş henüz gelmemiştir. Hele bir de asorti paketleme yapılacak ise ortada yarım halde ürünler birikmeye başlar. Sevkiyat anı yaklaşırken oluşan kaosu ve fazla mesaileri düşünün.
• Uzun süre boyunca hep aynı siparişe çalışmak, hep aynı malzemeleri tüketmek, hep aynı işlemleri çalıştırmak demektir. Örneğin sürekli düğmeli model yapılırsa düğme makinesi kapasitesi aşılabilir, ama bir süre sonra düğmesiz modele geçildiğinde makine ve işçi boş kalacaktır. Darbeli iş yükleri kaynak verimini düşürür, planlama ihtiyacını arttırır, ham madde teminini zorlaştırır.
• Kendi yarattıkları darbeli iş yüküne karşı sektörün bulduğu çözüm sürekli çalışanların yerini kaydırmaktır, ki burada da yetkinlik problemi ile karşılaşırlar. Bu aynı zamanda ekip ruhunu, benim makinam, benim işim duygusunu da zedeler.
• İşlerin ve birbirini izleyen operasyonların senkronizasyonu sürekli takip ve sürekli yeniden planlama ile sağlanır. Bu sektörde özellikle Cuma akşamları evine zamanında gidebilen planlamacıya pek rastlanmaz.
• Sistemin bir bütün olarak verimliliği yerine tek tek makinelerin, bölümlerin verimi esas alınır. Bu yüzden makinelerin ve insanların hiç durmadan çalışması istenir. Bu ise gerekmeyen ürünlerin üretimine, stokların artmasına ve ilave maliyetlere yol açar.

Neticede teslim süreleri uzar, teslimatlar gecikir, gerekenden çok daha fazla işgücü kullanılır, bu maliyeti bertaraf etmek için ucuz işgücü alternatifleri aranır, daha fazla hata ve daha fazla tamir yapılır, verim düşerken maliyetler yükselir, stoklar artar, sürekli depo alanı ihtiyacı duyulur.
Yalın Üretim Sisteminde ise bu sorunlar yaşanmaz. Çünkü Yalın Üretim Sistemi çok çeşitli ürün ortamında, küçük miktarlarda ve hızla üretebilmenin, işleri ilk seferde doğru yapmaya çalışarak, kayıpları azaltarak yüksek verimin, her şeyin sadece gerektiği zamanda (daha önce değil) ve mümkün oldukça kesin siparişe dayandırılarak üretilebildiği ya da tedarik edilebildiği daha az stoklu çalışmanın anahtarlarını verir.
Konfeksiyon üretiminde kesimden itibaren koliye kadar tek parça akış sistemi kolaylıkla uygulanabilir. İşlem çeşidi ve işlem ağırlığına göre ayrı ürün hatları oluşturulur ve takt zamanına göre bu hatlarda iş yükü dengelemesi yapılır. Bu tür akış hatlarının en önemli avantajları şunlardır:

• Ürünün koliye girme süresi kısalır, yani terminler kısalabilir
• Takta bağlı üretimde süre sapmaları daha azdır, sevkiyat performansı yükselir
• Yarı mamul stokları, ki bunlar kirlenme gibi hataların en önemli kaynağıdır, ortadan kalkar; alan, sepet, kasa vb. ihtiyacı ve taşıma işçilikleri azalır
• Kalite problemleri yığılmadan farkedilir ve sevkiyatı etkilemeden giderilebilir.
• Hattaki tüm operasyonların yakın hızlarda çalıştığı bir oto kontrol mekanizması sağlar
• Standart iş tanımlanır, çok deneyimli olmayan çalışanların da doğru iş yapması sağlanır
• Herkesi tek tek kontrol etmek gerekmez, hattın çıkış noktası izlenerek hedefe varılıp varılmadığı görülebilir, yönetim kolaylaşır
• Hattaki çalışanlar bir ekip olarak,birbirlerine yardımcı olarak ve birbirlerini uyararak toplam verimin artmasına katkı sağlar
• Problemlerin sebepleri daha iyi görülebilir, bu sayede problemlerin tekrarı önlenebilir.

Kitle üretiminden yalın üretime dönüşüm başarıldığında teslim süreleri ve stoklarda, hatalı ürün miktarlarında %50-60 azalma, işgücü veriminde %20-30 artış, alan ihtiyacında %30-40 azalma kolaylıkla başarılabilen hedefler olmaktadır.
Emek yoğun bir iş olan konfeksiyon üretiminde çalışanların yetkinliği önem taşır. Ancak birçok firma çalışan becerisini hata ve problemlerin nedeni olarak görme eğilimindedir. Halbuki aynı çalışanların yalın üretim sisteminde 1-2 hafta gibi kısa bir sürede %20 verim artışı sağladıklarını gördük. Ayrıca eğitim düzeyleri yüksek olmasa da bu çalışanların fırsat verildiğinde problemleri çözebilme konusunda ne kadar istekli ve ne kadar başarılı olduğunu da tespit ettik.
Bir firmada 3 yılda mavi yaka kaizenleri ile sağlanan tasarruf 10 milyon euro olarak hesaplandı. Bir başka firmada akış hatları ve hat dengeleme kurgusuyla aynı sayıda işçi ve makine ile elde edilen üretim artışı %58 oldu. Bir diğer örnekte 13 adet forklift açığa çıkarıldı. Sektörde son derece doğal karşılanan dikiş tamirleri %15, leke oranları %50 azaltıldı.
Tekstil sektörünün sorunları da çözümleri de burada belirtilenlerle sınırlı değil ama onlar da bir başka yazının konusu olsun.
 
Ülkü Kulaç
Genel Sekreter
Yalın Enstitü, Türkiye